用友战略人力资本管理

用友战略人力资本管理及信息化交流

提纲战略人力资本管理的实现途径用友战略人力资本管理整体方案管理方法论及方案架构应用功能概览技术平台概览实施保障与保障与售后服务体系成功案例分享用友公司及用友HCM业务介绍什么是人力资本？人力资本，即指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。特征一：人力资本天然归属个人。特征二：人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。特征三：人力资本总是自发地寻求实现自我价值的市场。人力资本的态度、知识、技能天然归属个人，并且只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动、开发和利用。人拥有与生俱来的能力、行为、个人精力和时间。企业拥有的人力资本则是其所有员工的人力资本的总和。人力资本是一种主动资本，个人决定其价值的大小。在公司中包含两种情况，一是员工在公司寻找不到自己应有的位置，不能为公司创造价值或降低成本，人力资本发生贬值，同时加大了公司组织成本。二是不能与公司文化相融合，发生偏离甚至是背离，人力资本不但不能为公司带来价值，特别是个人与公司努力方向相反时，人力资本越大，对公司的危害越大。员工进入公司以后，通过与同事、与上级沟通，确定自己发展的目标和方向；公司也努力为员工的成长搭建一个平台，员工有多大能力，公司就为之构筑多大的平台，最终实现个人价值最大化，个人与公司获得双赢。战略人力资本管理的实现路径人力资源

战略人力资源组织人力资源信息技术人力资源服务提供战略人力资本及传统人力资源职能管理人力资源工作

业绩/成果企业战略内外客户用友战略人力资本整体解决方案集团管控组织模式超越传统职能的设计与交付基于人才价值链的战略人力资本管理系统人力资本信息资本组织资本IPMA认为：战略人力资本管理的实质是建立与战略相匹配的组织能力，运用人力资本，依赖信息资本高效推动战略执行。通过运用人力资本、信息资本和组织资本，传递价值，实现组织战略目标。战略人力资本管理解析

资料来源：战略地图、IPMA美国人力资源管理协会2010年调研及学术体系

提纲战略人力资本管理的实现途径用友战略人力资本管理整体方案管理方法论及方案架构应用功能概览技术平台概览实施保障与保障与售后服务体系成功案例分享用友公司及用友HCM业务介绍用友战略人力资本整体解决方案

(一)组织资本集团管控权力体系制度与流程组织体系:关键人才&资源计划组织服务模式人力资本信息资本组织资本组织资本的形成与定义组织由人员和团队因为某一项工作或任务形成，经过任务的完成、效益的转变、投资环境与生存环境的变化组织被逐一称为组织结构、组织体系、矩阵组织结构、球状组织结构、组织资本。。。。。。组织资本是组织成员在特定的组织环境下，协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。组织资本的表现形式：组织资本的不可见性与计量的复杂性。组织资本的历史积累性。组织资本形成的费用性。组织结构到组织资本价值实现的过程奠定了人力资本的形成与推广的基础。集团人力资源管控的核心点人力资源管控的核心人力资源制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式管理制度业务体系人力资源授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源共享平台集团总部与业务单元的共享方式人才中心共享平台资源中心人力资源各项工作制度与流程权力资源中心集团公司的管控模式按照集权程度可分成以下三种模式角色描述管理手段财务控制在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务（重投资回报，通过投融资组合优化组织，追求公司价值最大化）财务控制法律企业并购战略控制以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入业务单元的战略优化与协调，以保证协力综效战略协同效应的培育财务控制战略规划与计划控制人力资源战略指导运营控制提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发分权集权管控核心点一:权力-集中不集权、分权不分散选：编制、预算、标准…育:职业生涯通道、培训与发展体系、总体课程体系…用:组织体系、岗位体系、用人计划、后备人才体系规则…考：绩效管理体系、考核指标体系、薪酬福利体系…留：职业生涯通道、薪酬福利体系、企业激励政策等…从传统HR模型中看集团管控点管控核心点二:制度；流程三级流程人力资源管理流程财务管理流程

供应链管理流程一级流程二级流程招聘和录用培训管理薪酬福利绩效管理调配职业发展选拔管理离职管理岗位管理人力资源策略管理识别筛选培训需求HR-06.01制定培训计划HR-06.02准备实施培训HR-06.04执行培训行政事务HR-06.05评估培训效果HR-06.06进行职业发展评估HR-07.01制定个人职业发展计划HR-07.02实施职业发展计划HR-07.03收集调配需求信息HR-05.01实施员工调配HR-05.04评估调配者HR-05.03开发培训师资、教材教法HR-06.03确定薪酬福利架构和方案HR-08.01计算员工薪酬及福利缴纳HR-08.02支付员工薪酬福利HR-08.03确定绩效管理方案HR-09.01制定绩效考核方案HR-09.02实施绩效辅导HR-09.03进行绩效考核HR-09.04收集离职信息HR-10.01实施绩效面谈HR-09.05制定招聘计划HR-03.01确定招聘岗位要求HR-03.02选择应聘者HR-03.04处理合同及入职HR-03.05评估招聘效果HR-03.06制定选拔计划HR-04.01公示选拔信息HR-04.02实施选拔培训与测评HR-04.04定岗HR-02.01编制岗位说明书HR-02.02定编HR-02.03分析内部人力资源需求HR-01.01调查外部市场HR-01.02制定人力资源策略与规划HR-01.03进行面试准备HR-03.03执行与评估人力资源策略与规划HR-01.04评估岗位体系执行效果HR-02.04评估选拔管理执行效果HR-04.05评估员工调配效果HR-05.05进行职业发展回顾HR-07.04评估薪酬福利执行效果HR-08.04评估绩效管理执行效果HR-09.06进行离职调查HR-10.02实施离职面谈HR-10.03办理离职手续HR-10.04评估选拔者HR-04.03发布调配信息HR-05.02选用组织战略与组织层面流程四级流程育考留“流程优化与梳理”交付件样本示例

-HR-01.03制定人力资源策略与规划

四级流程图

示例流程编号HR-01.03流程名称制定人力资源策略与规划流程说明根据人力资源内外部分析结果，制定符合企业战略发展要求的人力资源规划、人力资源综合规划、人力资源配置规划、人力资源成本规划等流程输入流程输出输入内部人力资源需求报告、外部人力资源分析报告提供部门人力资源中心人力资源规划培训规划报告薪酬福利规划报告人员调配规划报告招聘规划报告选拔培养规划报告接受部门人力资源中心主责部门人力资源中心所有者业务流程描述

01HR-01.03.10总结人力资源内外部分析结果人力资源规划员根据《内部人力资源需求报告》及《外部人力资源分析报告》，对内外部条件进行分析总结02HR-01.03.15提出人力资源的整体发展规划思路人力资源中心总经理提出人力资源的整体发展规划思路03HR-01.03.20制定人力资源规划人力资源规划员根据人力资源中心总经理的发展规划思路，制定《人力资源规划》04审核人力资源中心总经理对《人力资源规划》进行审核，未通过返回HR-01.03.20交人力资源规划员重新制定规划05审批分管副总裁对《人力资源规划》进行审批，未通过返回HR-01.03.20交人力资源规划员重新制定规划“流程优化与梳理”交付件样本示例

-HR-01.03制定人力资源策略与规划四级流程说明

示例用友eHR系统中有效落地经过优化与梳理的人力资源业务流程集团公司分子公司五级流程暨系统流程设计

系统实现示例基于价值的人才供应链管理基于公司发展战略系统性的制定人才计划清晰的整体人员结构分布，实施监控并调整通过能力建设及人员梯队管理保证人员的发展及供应基于岗位素质模型，多样化的测评方式，以达到人岗匹配内部竞聘社会招聘校园招聘

胜任力模型培训管理薪酬策略

组织绩效员工绩效计件工资佣金管理组织机构劳动合同日常报表人才测评任职资格E-Learning人事管理薪酬福利弹性福利股票期权用人力资源信息平台育激励保留能力发展考绩效管理选招聘选拔全员参与平台战略应用管控核心点三:关键人才、资源计划80%传统人力资源管理业务可以经由HR网站、信息化系统及流程、和人力咨询中心处理并获得圆满解决。因此，人力资源管理在内部控制、成本效能、处理时间、及服务质量上，都获得明显改善。人力资源业务合作伙伴信息化系统分析协助人力资源专家信息化系统管理信息人力咨询中心人员信息化系统加值服务信息化网站与自助式应用信息化系统接口80%战略价值专业咨询便利易用成本效率服务阶层3–专家中心HR协同公司战略协助人力资源管理方案设计组织文化实现关键管理议题解决服务阶层2–业务合作伙伴(职能专家)跟进业务发展，设计、制定相匹配的人力资源管理方案方案提交至专家中心，商讨后由共享服务中心执行政策解释说明，复杂问题解决咨询商议服务阶层0-自助服务/信息系统预置式说明由基础简单到复杂问题人力资源工作流作业知识管理服务阶层1–共享服务中心预置式说明由基础简单到复杂问题全方位人力资源协助人力资源作业完全整合，协同服务18%2%

组织服务模式：用友“人力资源共享服务模式最佳实践模型”

基本的询问“一站式”回答询问与员工/经理自助服务工作流程执行处理招聘入职、保险福利、工薪发放等各种传统人事管理业务运用标准模式来执行人力资源业务事业单位/地区的内部谘询事业单位/地区的人力资源管理流程事业单位/地区的招聘、培训、组织发展全集团范围的人力资源管理人力资源管理战略的设计规划人力资源管理制度的优化配置(HRSSC)人力资源共享中心运作效率顾客满意最适方案人力资源业务合作伙伴(HRBusinessPartner)人力资源专家中心(HRCE)企业战略人力资源目标协同与共享服务发掘设计

用友“人力资源共享服务模式组织架构模型”用友eHR系统与自助服务人力资源门户知识管理与分析帮助中心/呼叫中心0阶层员工等待序列在线呼入Web在线留言其它方式逐层向上

合作伙伴中国人力资源共享中心(国家地区型区域共享)Contact1阶层2阶层ApplicationsInfrastructure第一、二阶层帮助零阶层服务:自助服务与用友eHR系统应用软件系统部署及集成：如与人力资源门户的集成技术支持硬件与网络环境应用软件系统ITI基础设施人力资源管理转型HR业务职能与流程业务流程的不断优化共享服务中心架构用友某大型集团企业客户共享服务中心,中国大陆地区架构合理的集团管控模式下的共享服务实例用友战略人力资本管理整体解决方案

(二)人力资本人力资本信息资本组织资本岗位体系薪酬、绩效培训、招聘等“岗位、薪酬、绩效”三项传统职能是对价值的“创造、确认和分配”的过程薪资Payment绩效Performance岗位Position价值分配价值确认价值创造工资、奖金、红利、股权、晋升机会、培训等关键业绩指标个性特征评价职业行为能力知识创新者、企业家、管理者、员工3P价值超越传统的“老三样”管理计划、招才、上岗评估、设计、发展优化、记录、监督规划、激励、报酬选才育才用才留才职能闭环：保障完整的人才价值链和人力资本对组织战略的支撑岗位体系岗位评价岗位分析岗位序列通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系设计提供客观基础根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计将员工的职业生涯与企业战略结合起来，设计岗位序列，以提高员工岗位适应性、增加技能多样性和提升人力资源配置效率人才资本的价值实现－岗位体系人才资本的价值实现－岗位体系工作分析工作责任是什么?责任职责分析工作关系是什么?权限关系分析工作结果是什么？绩效结果分析工作环境怎样？条件导向分析工作要如何做？过程控制分析工作需要什么人?任职资格分析职能团队A人力资本的价值实现－岗位体系高层模块负责人模块负责人专业职位专业职位专业职位管理类职位：纵向管理层级划分横向职能划分：不同的专业职位序列专业类职位：根据业务难度/复杂性递进，进行纵向专业职位划分团队负责人团队负责人职能团队B专业职位专业职位专业职位职能团队A专业职位专业职位专业职位职能团队B专业职位专业职位专业职位团队负责人团队负责人团队负责人团队负责人人力资本的价值实现－岗位体系助理设计师专业设计师主办设计师主任设计师主管设计师资深设计师副总设计师专业科科长部长中心主任

管理线专业线项目管理岗示意某公司技术人员的横向与纵向发展通道薪酬策略薪酬水平薪酬结构薪酬调整薪酬要满足内部公平性和外部竞争性的要求，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整合理划分薪级和薪等，确定级差和等差，并根据组织结构设置和员工岗位轮换的需要，合理确定工资带宽人力资本的价值实现－薪资体系科学的薪酬结构设计为岗位付薪(Position)通过客观的职位评估，将不同岗位划入不同薪酬级别为能力付薪(Person)同一岗位不同技能水平的员工，所处薪档不同为业绩付薪(Performance)绩效工资发放额度与绩效考核结果挂钩薪档职级3029282726252423222120191716151413121110987654321岗位工资＝基本工资＋绩效工资薪档人力资本的价值实现－薪资体系通过一定的考核程序，采用科学的考核方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定绩效计划根据企业战略目标和外部市场的具体情况，确定企业总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划绩效考核结果运用将绩效考核结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统绩效实施通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必要的资源和条件绩效管理体系人力资本的价值实现－绩效体系

个人绩效管理目标确认人力资本的价值实现－绩效体系

确定公司级绩效管理目标确定关键业绩考核指标确定态度与能力考核指标确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程

确定部门级绩效管理目标

确认绩效考核周期与流程

绩效考核结果应用方案12345人力资本的价值实现－绩效体系以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施评估1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过实际绩效数据，判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选取是否恰当利用这些关键成功要素领域的实际绩效结果，评估是否/究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过这些关键成功要素领域的目标达成情况，评估公司战略的实施情况人力资本的价值实现－绩效体系提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高上游客户满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统水平提高整体劳动生产率财务客户内部运营学习成长股东满意客户满意员工满意示意人力资本的价值实现－培训体系核心能力要求市场理解销售主动坚韧抗压解决问题组织协调人际沟通领导力要求战略思维引领变革整合资源笃实锐进激励团队合作共赢培训课程推荐列表市场分析客户沟通解决问题产品特性合同谈判……专业知识与技能要求业务拓展产品商务市场分析及开发客户维护与开拓产品认知和理解产品分析和开发合同谈判合同执行和维护综合管理与改进绩效考核结果绩效改善领域能力评估在培训发展模块，客户可以对15项管理技能进行重要性排序，从而改变各维度在培训需求四方格图中的位置。人力资本的价值实现－培训体系

前测与后测绩效评估实际观察内部反馈（360评估）测评评估时间间隔评估内容不同评估结果如何利用人力资本的价值实现－能力体系通用能力是公司全员应该具备的关键行为专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱领导力（Leadership）专业能力（FunctionalCompetency）

通用能力（GeneralCompetency）高层级低能力组合人力资本的价值实现－能力体系A级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级（Expert）能够传递或转移专业知识和经验，被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。

人才资本的价值实现－能力体系模型构建步骤项目描述行为事件访谈选拔优秀员工与普通员工进行访谈对访谈内容进行文字分析整理，确认员工胜任力角度及行为模式描述专题讨论选择有代表性小组，小组成员针对胜任力模型进行讨论，对胜任力模型达成共识问卷调查设计胜任力模型问卷，对高管或典型岗位序列的管理人员进行问卷调查并做文字统计分析，确认能力模型标杆对比选择代表性公司进行标杆对比基于公司的实际情况，确定公司的胜任力分析岗位序列根据调研与分析，对企业的岗位序列进行分析，形成公司相对标准的岗位序列标准的胜任模型基于能力字典的要求与结构，形成公司的胜任力模型，并有可修改空间耗时长成本大，效度高容易、经济、效度低用友战略人力资本管理整体解决方案

(三)信息资本人力资本信息资本组织资本基于人才价值链的战略人力资本管理系统信息资本定义信息资本是指通过一系列手段特别是互联网技术，将人类、社会、经济、环境、文化等各个领域的信息汇集起来，通过筛选、处理和评估等过程，提取有用信息，并将有用信息转化为资本力量，从而创造利益。每一条信息不同程度的被有效利用从而通过信息的传递和流通满足信息发布者的需求。过去的货币资本、知识资本不同程度的促进社会的大发展，在信息时代的今天，伴随着货币资本和知识资本的膨胀和泛滥，信息资本应运而生。人才价值链通过如下步骤支持战略人力资本的实现并透过系统执行:

在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，明确战略实现的绩效目标通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员；并制定人力资源保障措施和相关政策通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标人力资源授权共享的信息平台(信息资本)公司治理与业务战略(组织资本)HR信息系统人力资本组织信息资本准备度保障战略落地执行HR战略HR组织相关HR组织服务模式绩效计划制定薪酬&福利绩效学与发展部门分析工作设计外部市场竞争性工作评估人员配置人员规划岗位体系与能力体系用友战略人力资本管理系统的核心方法论：人力资源管理三阶段上的六大平台系统-决策支持平台-绩效管理平台-人才开发平台-协同业务平台-集团管控平台-组织模式与共享信息平台用人力资源信息平台育激励保留

技术平台预警平台BI工具流程配置权限体系报表工具工作流二次开发工具内嵌Office插件内部竞聘社会招聘校园招聘

胜任力模型培训管理薪酬策略

组织绩效员工绩效计件工资佣金管理组织机构劳动合同日常报表人才测评任职资格E-Learning人事管理薪酬福利弹性福利股票期权政策制度知识库公告发文信息查询在线申请在线调查时间管理集成应用行业应用决策支持模型HR内控HR规划HR预算企业门户（Portal）各种接入方式单点登录战略应用全员参与平台能力发展考绩效管理选招聘选拔用友战略人力资本管理系统(UfidaHCM)全景图绩效管理平台人才开发平台集团管控组织模式与共享信息平台协同业务平台决策支持平台用友战略人力资本系统与用友信息化整体方案传媒行业：10多个制造、金融电力、传媒电信、钢铁流通、烟草医药、保险等

应用组件：10多个客户化、财务供应链、生产制造人力资源客户关系管理IUFO、BPM分销、电子商务等

应用组件制造合并报表分销供应链人力资源客户关系客户化财务资金预算生产制造企业绩效电子商务UAP平台动态会计服务预警服务查询引擎中间件服务……工作流服务消息服务数据交换服务无线移动服务电力金融烟草电信家电钢铁食品制造流通保险行业方案合并报表提纲战略人力资本管理的实现途径用友战略人力资本管理整体方案管理方法论及方案架构应用功能概览技术平台概览实施保障与保障与售后服务体系成功案例分享用友公司及用友HCM业务介绍集团管控、组织模式与共享信息平台集团管控平台央企/国企人力资源集团管控编制管理与监控用工总量管理领导人员任免管理工资总额管理关键人员薪酬管理集团参股公司控股公司组织绩效管理eHR集团管控平台可以根据具体国企的不同管控模式或组合模式提供相适应的管控手段，管控平台实质上包括关键业务流程的规范化自动处理（根据规则的管控）、工作流程在线审批（节点控制）和决策分析为管控提供依据三个部分。123规范组织明晰岗位点对人头发对工资统一标准信息共享对人员编制可实现严格控制操作，实现人员入职的事前控制。用工总量管控内控管理对干部档案目录和缺件管理可以实现对历史的追溯与监控。工资总额管控可以实现工资总额计划制定以及年度、月度及累积发放额的预警和控制。组织结构、职位、职务管理单位机构设置部门机构设置职位管理岗位管理各公司可以建立自己的岗位体系、引用集团基准岗位组织机构图编制管理员工信息管理人员信息采集人员信息维护人员信息报表员工合同管理选择需要签订合同的人填写合同信息打印合同文本合同生效人员变动管理:调配管理&其它变动管理流程定义调配申请调配审批调配执行绩效管理平台、人才开发平台绩效管理落地三大法宝执行认同直线经理/MBO管理工具/eHR绩效文化/培训方案手拉手，大家一起往前走！全员绩效管理：通过“个人绩效承诺”实现“组织绩效”考核周期：年度/季度考核周期：年度考核方式：KPI指标+定性目标，以KPI为主考核方式：KPI指标+定性目标，以定性目标为主考核方式：定性目标个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)业务目标(BusinessGoal)个人绩效承诺(PBC)横向:项目中的考核PBC纵向职责考核：KPI指标+定性目标不同的考核对象和指标分类支撑绩效的战略方向360度平衡计分卡，使战略与目标的一致自助服务让全员绩效管理成为可能，改变了传统的工作方式一次登陆实现对所有的人的方案和指标的统一评分，不用复杂的表格和人为的数据采集，绩效考核变得如此简单。绩效管理重视“承诺”，而非“控制”有效的监控形式使绩效管理过程更轻松HR部绩效管理的核心职责：推动绩效管理绩效分数不是唯一的标准给领导和各级管理者一定的管理自主权，体现人文关怀(有权限控制)绩效结果的充分应用，与员工沟通并达成共识结果应用；沟通、沟通、再沟通能力字典及模型建模①基础设置能力模型能力评价能力档案能力分析评价结果应用参数设置胜任比分析分析设定的范围内人员的胜任匹配情况。对未来5年退休情况进行预警，提前储备人力资源人才储备管理招聘管理-与外部网站的协同银行\考勤机\ERP系统\财务系统\短信\税务等培训管理–e-learning学员登录后的页面培训管理–在线学习各种课程

决策支持平台人力资本投资回报:实现价值传递，支撑组织战略达成人力是产出创新和业务拓展劳动生产率提高人力为成本人工/时间成本法律风险人力资本投资回报率，计算公式为：企业利润/人力资本成本指数人力资本成本指数（HCCF），指人力资本的总成本(人工成本总额)，包括工资总额、社会保险、福利费用、教育经费、住房费用、劳保费用、其它人工成本…决策分析执行优化人力成本提升企业绩效决策支持平台:用友人力资本投资回报模型和指标体系(1)基础业务指标体系分析指标总体分析公司年度人数趋势分析人员基本属性统计分析性别比例分析年龄段分析，平均年龄工龄（司龄）分析，平均工龄（司龄）学历人数分析各民族人数统计分析人员变动统计分析人员离职率、预警、离职原因分析人员到位率，当月新增人员统计分析人员离职原因分析岗位基本统计分析各类岗位人数统计分析人员类别人数统计分析岗位序列人数统计分析岗位等级人数统计分析专业人员统计分析工人技术等级统计分析专业技术职务等级统计分析各类专业技术职务基础业务报表、法定报表基于KPIs的传统人力资源职能分析立体的、跨HR职能的多维分析业务导向的决策分析，支持组织战略的实现基于KPI对传统HR职能的分析决策分析执行优化人力成本提升企业绩效基础业务报表、法定报表基于KPIs的传统人力资源职能分析立体的、跨HR职能的多维分析业务导向的决策分析，支持组织战略的实现薪酬福利人工成本发放进度人工成本组成分析固定工资和绩效工资等对比分析人工成本总额年度趋势，增长率分析人均薪酬，人均薪酬增长率人工成本收入比率关键职位人员薪酬增长率高层管理人员薪酬增长率管理人员薪酬增长率专业技术人员薪酬增长率培训统计分析单位培训次数统计单位参训人数统计单位参训人次统计单位培训覆盖率单位参训总学时统计单位人均参训学时统计单位课酬费用统计合同分析未来1年每月内合同到期人数预警未来3年每年度的合同到期人数统计合同签订期限类型人数统计合同签订率统计分析合同到期续签率合同未到期离职率招聘分析空缺职位数量统计分析聘用人员来自不同渠道百分比（包括广告、猎头、内部推荐、大学招聘、招聘会、其他等）应聘者数量统计分析录用率统计分析人均招聘成本统计分析（总直接招聘成本/聘用人数）招聘执行率（招聘费用/招聘预算）职位填充率、关键职位填充率期间在填充日要求内满足的职位数/期间全部空缺职位数试用期内新员工离职百分比（试用期内离职新员工数/新聘员工数）招聘合格率（通过试用数/新录用员工数）绩效高绩效员工比率低绩效员工比率按时完成绩效评估的比率员工绩效申诉数、员工绩效申诉比率绩优员工晋升率绩差员工淘汰率绩差员工转岗率预警未来5年退休人数预警组织超编预警严重缺编预警高职位空缺率预警人工成本超出预算预警离职率过高过低预警高绩效申诉预警职能及跨职能指标体系分析指标决策支持平台:用友人力资本投资回报模型和指标体系(2)截止当前使用立体的跨HR职能的分析决策分析执行优化人力成本提升企业绩效基础业务报表、法定报表基于KPIs的传统人力资源职能分析立体的、跨HR职能的多维分析业务导向的决策分析，支持组织战略的实现业务导向决策指标体系分析指标人均单产完成率人均单产完成率＝（实际收入/月均人数）/（预算收入/编制人数）人员费用投入产出人员费用投入产出比＝累计各月总收入/累计各月人员总费用人员到位率人员到位率＝月末在编人数/编制人数人员离职率人员离职率＝月离职占编人数/月末在编人数下属组织能力分析各下属组织能力=资源配置得分+能力指标得分+能力结果得分资源配置得分：下属组织各产品线人员到位情况打分(人员到位率)能力指标得分：下属组织人员能力等级（高级，中级，初级）综合评分能力结果得分：根据下属组织收入、客户满意度、计划预算执行能力、市场洞察能力等综合评分决策支持平台:用友人力资本投资回报模型和指标体系(3)业务导向的决策分析：某公司决策分析总览业务导向的决策分析:HR走向业务合作伙伴协同业务、信息共享平台与其它内外系统的集成、业务流程的全面协同人员协同信息协同应用集成流程协同人力资源门户与自助服务协作与沟通管理与执行共享与利用高效率规范性方便性洞察力角色门户应用集成移动应用单点登录……流程驱动流程监控流程优化执行统计效率分析……决策支持人事政策人事发文自助信息报表查询……管理沟通电子邮件在线交流……透过门户与自助服务全面协同现有IT应用提纲战略人力资本管理的实现途径用友战略人力资本管理整体方案管理方法论及方案架构应用功能概览技术平台概览实施保障与保障与售后服务体系成功案例分享用友公司及用友HCM业务介绍会计平台预警平台访问控制业务流程配置UI数据缓存数据传输数据交换审批流配置多语言准则消息管理移动管理组织管理表单模板报表模板打印模板表单设计器报表设计器打印设计器查询设计器业务流程设计器规则设计器组织管理工具部署工具客户端安装工具配置工具系统监视器登陆/CA认证任务调度异常缓存日志工作流规则引擎持久性框架基本算法连接引擎同步SQL翻译器元数据管理SwingUi框架SwingUi控制JSP框架JSP标签JavaScriipt脚本企业服务框架J2EE服务器（WebSphere/WebLogic/UFIDAApplicationServer）Portal服务器Solaris/AIX/Linux/WindowsDB2/Oracle/SQLServer/OSCAR富客户引擎瘦客户引擎基本技术服务操作系统数据库应用模板基本应用服务UAP应用框架UAP技术框架系统框架开放、灵活、可配置的技术平台强大的建模工具、开发平台、客户化平台开放的SOA的框架结构跨硬件平台、跨操作系统、跨数据库OAE-learning门户财务集成开发平台目录服务管理（LDAP）集成控制工具Portal界面集成流程集成引擎（Workflow）消息集成引擎企业服务总线（ESB）MDM组织模型客户资料账户信息……基础服务持久化框架SQL翻译器……登录/CA认证任务调度元数据管理UAP-NC应用集成平台人员集成业务集成消息集成界面集成流程集成人员集成业务集成消息集成界面集成流程集成全面集成，实现对业务的支撑高可用性及海量并发,系统已通过三万人并发测试三万人并发测试报告信息展现层安全网络层安全物理层安全应用层安全系统层安全管理层安全身份认证数据完整性数据加密数字签名信任管理授权管理日志监控安全技术安全设备安全审计安全管理制度部门与人员组织规则防火墙系统物理隔离VPN网络规划入侵检测漏洞扫描病毒防护机房建设环境控制物理安全控制主页防篡改内容过滤内容管理

系统安全来源：多方厂商的支持和用友公司开发平台的兼容性

安全管理全面坚固的安全架构提纲战略人力资本管理的实现途径用友战略人力资本管理整体方案管理方法论及方案架构应用功能概览技术平台概览实施保障与保障与售后服务体系成功案例分享用友公司及用友HCM业务介绍技术支持：从集团、资源中心、分公司建立三级支持体系，确保问题能得到及时解决数据采集管理众多员工，多用户，如何保证数据容量和准确？服务保障多业态，广分布。公司数众多，并分布各地，如何保证服务到位？沟通保障如何顺利推进多层级、跨地域项目进度保障如何按时，按质完成？保障项目成功的:风险规避点知识转移体系保障项目组织与服务体系保障实施方法论与实施经验保障行业模板与行业经验保障行业模板与行业经验保障即时校验导入数据审核设置模板文件格式审核项目设置整理数据接口文件业务审核编辑数据采集文件档案设置关键期的紧急情况系统灾难救援应用中的日常问题全国统一的响应热线(4006600588),提供7x8的全天候的技术支持.具备专业资格的技术顾问提供及时的应用建议分布在全国各个省市的分支机构能在第一时间给予实质性的快速响应具备现场支持的条件集团技术专家7x24的灾难救援有效保障数据和系统安全,及时恢复系统应用项目组织与服务体系：针对不同级别问题的有效支持预案用友公司依据覆盖全国的服务体系，为客户提供便捷的、本地化的售后服务保障。根据用户的具体问题，提供不同的服务预案与服务工作计划。用友服务体系的无缝覆盖传统知识库管理系统快速应用指南QQ群意见发表，知识共享BBS沟通讨论，知识分享培训练习题日常练习题培训测试题资格认证题系统应用与维护常见问题解答知识转移体系与培训体系保障培训体系训练策略分层次培训:中高层用户、实施小组用户、关键用户、最终用户。先关键用户后最终用户的培训传统培训手段与现在网络远程教学结合理念与实际业务操作相结合集中培训与分散培训相结合企业项目组及各业务单位关键人员实际完成实施任务持续培训与严格考核相结合课件组成专业课、技术课、管理课内部顾问及系统管理员培养数据字典/二次开发工具的培训二次开发源代码的共享学习中心文档与手册共享在线解决方案中心系统Patch在线学习交流平台平台级解决方案项目准备蓝图设计系统建设上线准备最佳实践上线与持续支持项目管理项目内部交接建立实施组织结构制定项目实施策略制定实施总体计划制定质量和风险策略项目启动会当前业务流程调研与分析特殊业务处理的研讨系统环境部署方案理念产品培训目标业务流程制订与修改签署目标流程方案各模块详细实施方案制定各模块进度计划基础数据策略与收集权限管理与权限设定参数设置单元测试动态数据收集与转换策略制定集成测试方案测试准备（计划/案例/数据）与集成测试修订与优化方案设计实施方案确认与执行产品环境建立系统初始化（数据、参数、模板等）编写用户手册最终用户培训系统上线计划系统切换上线日常维护策略用户系统管理制度系统运行支持实施效果评估项目总结项目验收会项目运维交接团队：经验丰富的实施团队服务：及时、贴身、有效的售后服务快速：未来若干年的业务及系统规划和演进路线；快速见效是e-HR进一步推广的前提。效果：快速前提下，要保证每一阶段实现预期效果。实施方法论保障提纲战略人力资本管理的实现途径用友战略人力资本管理整体方案管理方法论及方案架构应用功能概览技术平台概览实施保障与保障与售后服务体系成功案例分享用友公司及用友HCM业务介绍建筑行业多层级集团应用用友HCM案例分享服务客户

组织范围

建设周期

功能范围

其它情况描述

ESPRIT大中华区总部本部及下属全体分支机构，扩展到终极店面实现全职能信息化组织机构、人员管理、劳动合同、薪酬管理、全面绩效管理、自助服务、报表管理、统计分析HR管理及信息化的全员应用，终端销售门店的每个基层员工都在应用系统。人力资源的管理层走入董事会参与高层决策,做到了全面业务伙伴角色对战略的支撑中国电信替换SAP，18省2市公司全面应用：20多万人的分布式部署15个月上线组织机构、人员管理、劳动合同、薪酬社保、统计报表与SAP财务、OA、BW等的集成；项目总投入节省1.1亿元，每年节约4500万元中国邮政31省市区，全部单位,100万人员，4千机构4个月快速上线组织机构、人员管理、统计报表、总裁桌面70万到100万人的变化长江三峡集团本部及所属各级公司近20家单位共三期组织机构、人员信息管理、人员变动管理、合同管理、薪酬管理、福利管理、档案及信息监控管理、党群管理等央企特色的全面应用TGPMS（三峡工程管理系统）、EPMS（电力生产管理系统）、OA系统、KPI系统PICC（人保）36家省级公司，地市级公司数328家，县区及以下14071家标准产品11个月上线组织机构、人员管理、劳动合同、薪酬管理、全面绩效管理、自助服务、报表管理、统计分析CA系统、销售管理系统、作业流程标准化系统、E-LEARNING系统、用户管理系统中化全集团5万人集中部署9个