中国平安大医疗健康战略

平安集团大医疗健康背景大医疗健康是平安3.0时代新战略的重要组成平安集团在2016年提出“已经跨上第三个大台阶，探索平安的3.0时代”。平安正在从过去的以传统金融业务为主的1.0自营模式和“科技引领综合金融”的2.0开放市场，进入全新的3.0时代，即开放平台+开放市场。3.0时代致力于打造“国际领先的个人金融服务提供商”，聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”。伴随着“开放平台+开放市场”的持续推进，大医疗健康产业是平安集团资源集中的发展方向，肩负着整体平安战略的重心。平安大医疗健康产业的战略重点平安将大医疗健康产业布局的重点放在健康管理和医疗信息（大数据）方面，投资医疗机构和药品器械分销作为次重点，药品生产暂未涉及。平安布局医疗健康产业，形成一个互相促进、共同发展的有机整体。在平安集团的大医疗健康板块中，整体呈现“三个P”的战略定位，涵盖患者（Patient）、服务提供方（Provider）、支付方（Payment）三方。而“平安系”诸多子公司，如平安好医生、万家医疗、医保科技及寿险、健康险、养老险等，则分别承接“三个P”中的部分职能。图1平安大医疗健康产业路径的闭环规划图平安健康医疗科技有限公司（简称“平安健康医疗”），专注线上患者C端用户，承担着主要的线上引流功能。平安健康医疗运营的APP“平安好医生目前”已有自建医学团队近千人、外部签约医生数万人，已成立覆盖全国的医疗服务提供商网络，包括约3100家医院以及约1100家体检中心、500家牙科诊所及7500家药店，用户数超过1.9亿。平安好医生（1833.HK）是目前国内最大的一站式医疗健康服务平台，并于2018年5月4日在香港联交所挂牌交易。平安万家医疗投资管理有限责任公司（简称“万家医疗”）主要服务线下医疗机构B端客户，为诊所、药店、体检中心等赋能的平台，同时也把握了患者的线下入口；万家医疗聚焦于线下基层医疗健康服务网络的布局，致力打造中国最大的基层医疗健康服务平台，推进分级诊疗的实现。截至2018年5月末，万家医疗已累计接入诊所超6万家，占到整个行业的近三分之一。在支付环节方面，平安健康险、平安寿险、平安养老险在商保方面均有参与；平安医保科技则从支付端切入，主要为医疗系统提供控费、精算、医保账户、医疗资源管理、健康档案应用等管理服务；截至2018年3月，平安医保科技业务已经覆盖全国70%城市和8亿多人口，为全国20多个省、200多个城市提供控费服务、精算服务、医保账户等服务。

附1：平安健康（检测）中心将打造全国最大的健康检测服务连锁品牌岁末年初，动脉网回顾了2017年第三方医疗服务行业相关政策和市场表现，并就第三方医疗服务发展要素进行了分析，展望未来发展趋势。第三方医疗服务，是2017年医疗领域的一个热词。近年来，国务院、国家卫计委等主管部门颁布多项鼓励政策，并制定细分行业标准和管理规范，政策红利逐步释放，社会资本进入意愿增强。作为中国平安大医疗健康战略的重要一环，平安健康（检测）中心迅速成为第三方医疗健康服务行业的黑马。为此，动脉网记者从平安国际融资租赁有限公司（以下简称“平安租赁”董事长兼）CEO方蔚豪和平安健康（检测）中心总经理江颖处，详细了解了平安租赁布局健康检测中心的发展计划。方蔚豪，平安国际融资租赁有限公司董事长兼CEO、平安好医投资管理有限公司董事长，其本人及所带领团队系中国融资租赁行业的首批创业成员，为行业的起步和发展作出了重大的贡献，并于2016年11月首次提出中国融资租赁行业进入“创新2.0”时代，持续进行符合中国经济和产业运营的模式创新探索。发展第三方医疗服务是政策发展第三方医疗服务是政策导向近年来，国家陆续出台多项政策鼓励社会资本发展第三方医疗服务，包括医学影像诊断中心、医学检验实验室、病理诊断中心、健康体检中心等10类独立医疗机构。政府希望第三方医疗服务能够在现有医疗体系的基础上，充分发挥社会资本的灵活性，在前沿技术、融合业态和个性服务等方向取得突破，并通过连锁经营形成产业化。中国平安积极响应国家号召，通过资本+科技双轮驱动，充分发挥社会资本在创新管理上的优势，在全国布局大医疗健康战略，平安健康（检测）中心即是其中一环，将在优化医疗资源配置，建立多元化社会办医格局，实现行业医疗资源共享、提升服务水平等方面做出应有的贡献。第三方影像中心是行业发展不可或缺的力量在市场需求与政策主导的背景下，第三方医疗服务机构逐渐兴起，影像、检验、病理和体检等服务项目正在从医院中剥离出来。其中第三方医学影像是近年来发展较为迅速的。第三方影像中心通过引进先进的影像设备，整合权威专家资源，为各级机构提供高水平和标准化的影像诊断服务，让优质医疗服务惠及更多的百姓。此外，第三方影像中心的发展对医院、医生、创新医疗企业乃至整个影像学科的发展都很有裨益。专专家医生：提升影像专家的专业价值大三甲医院：与医院医疗服务产生有效的协同，互惠共赢基层医院：提升影像服务水平和患者的满意度影像行业：支持放射科专家积极探索前沿技术和临床应用，助力学科发展直击国内医疗痛点，推动资源合理分配随着我国社会人口增长、老龄化现象严重，人均GDP增长带来健康消费升级，健康服务业市场需求不断扩容。作为人类健康保健的核心环节，以影像诊断、医学检验和精密体检为核心的健康检测行业却面临着自身的一系列痛点。方蔚豪曾表示，平安租赁积极响应国家政策，大力发展健康医疗卫生领域建设，平安健康（检测）中心作为平安租赁在共享经济与医疗健康领域布局的代表，将解决微观资源的微观配置，有效缓解大三甲医院检查难和检查贵的难题，为广大民众提供专业、放心、便捷、多样化的健康检测服务。平安健康（检测）中心的发展与创新作为国际领先的综合金融服务集团，平安集团聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大战略，打造金融服务、医疗健康、房产金融、汽车服务四大生态圈，以“金融+科技”双轮驱动，打造增长新引擎。2017年，中国平安凭借领先的业务规模、持续稳健的业绩增长，名列2017年度《财富》世界500强第39位，蝉联中国保险企业第一位。平安健康（检测）中心是中国平安大医疗健康战略的重要成员，总部位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心，业务范围辐射全国。2017年年底，首家平安健康（检测）中心旗舰店在南昌正式揭牌。在未来的5-8年内，计划投资300亿元，在北上广深、所有省会城市和部分二线城市建立近百家旗舰平安健康（检测）中心，并始终致力于打造全国最大的健康检测服务连锁品牌。面对这个在中国才刚刚起步的行业，如何探索出一个中国特色的样本和范例，正成为平安租赁下一步的着力点及爆发点。附附2：中国平安如何打造医疗健康生态圈的另一个桥头堡？在中国平安30周年的股东大会上，董事长马明哲总结说：中国平安第一个10年专注保险，第二个10年专注综合大金融，第三个10年专注金融+科技，公司展望未来10年的发展战略，将利用科技构建中国平安的生态，即金融+生态。中国平安以保险为立业之本，随后快速布局银行、证券、信托和基金等，直至囊括全金融牌照，与此同时，平安也将服务领域扩展至医、食、住、行、玩，看似这是两条不同的战略路线。其实不然，围棋中单一子单一棋看似碌碌无为，可是当走势最终形成时，“大龙”呼之欲出，平安战略布局的背后也有其深刻的逻辑。就像建造一个高楼大厦，要先打好地基，金融和科技就是平安的地基，未来在地基上构筑起各个生态，才是平安真正的战略目标。所以，高屋建瓴地看，金融+生态将是平安未来发展成“科技型个人金融生活服务集团”的重中之重。大医疗健康一直是平安的大战略之一。此前由平安好医生切入，平安健康已经下出了一盘产业链闭环的棋。中国平安年初成立的平安医疗健康管理股份有限公司（下称平安医疗），亦成为平安打通健康医疗板块闭环上的重要一环。10月31日，中国平安宣布与清华大学合作在全球共同发展研究院（下称全研院）成立全球金融与经济发展研究中心、全球医疗与健康研究中心（下称两个中心）。智库+科技+金融能力，会给平安带来怎样的变化？平安医疗董事长高菁在接受界面新闻采访时亦首度披露了平安医疗的定位和发展方向。高菁告诉界面新闻：“平安医疗未来的具体业务或涵盖：承接大病医保项目、医保经办服务及‘智慧医保’管理和服务系统等建，成集咨询、经办于一体的‘医保一账通’”。这家定位在“中国最大的开放式管理医疗服务平台”，建设“三医（医疗、医药、医保）联动”新生态体系的公司意在何为？高菁表示，“过去10年来平安做了60多个城市的大病保险，在此之中亦探索出了厦门智慧医保模式；此后平安从大病保险进入到参与医保支付管理管控、经办和医保基金的结算服务；平安医疗的第三步是要从大病切入，社保经办、商保增值，探索新的需求。”高菁总结：“用四句话来讲，平安医疗的整个健康医疗管理模式发展的方向是成本更低、风控更强、保障更高、服务更好。”中国平安集团副首席执行官李源祥告诉界面新闻：“科技能力和线下能力让平安集团在大医疗健康上的布局更为纵深。平安好医生方面，目前每天有超过40万的问诊量，比几十个医院的总和还要大，它积累了到目前为止大概1.8亿的问诊的记录，这种问诊记录都是结构化的信息，可以进行后面的分析，让我们去训练智能问诊模型；而线上线下闭环的整个医疗健康的服务平台的建设也是平安一直致力的。”当然，平安医疗、平安好医生、万家诊所、平安健康险、平安医疗健康，平安在医疗健康领域已构建了完整的服务模式，但平安的大医疗健康的布局不只于此。在上述一过程中，信息平台“平安健康云”发挥着重要作用，平安可利用该平台进行数据积累，最终实现精准定价、产品创新、风险筛选以及精准服务。其中，平安好医生注册用户超1.7亿，日咨询量峰值46.2万。李源祥分析，未来，平安将与清华大学紧密合作，大力推进人工智能等尖端科技与医疗健康行业的结合，深入疾病预测模型的研究，预防控制重大疾病，提高全民整体医疗健康水平。另据李源祥介绍，大医疗健康是平安集团面向未来两大发展战略之一，也是平安实现科技驱动型公司转型的一个重要引擎。近年来，平安在医疗科技领域深度布局，在解决重大民生问题和攻克尖端医疗科技难题方面已取得显著成果。智慧城市和医疗版图，平安这盘大医疗健康的棋亦越下越纵深。今年7月，中国平安与重庆疾控中心研发全球首个“人工智能+大数据”流感预测模型，提前一周预测发病趋势，帮助重庆公共卫生部门及时监控疫情，并指导民众进行疾病预防。而平安作风实在低调，年报中对于各个生态只是轻描淡写，直至今年平安好医生上市，才掀开了医疗健康生态的一角，投资者得以管中窥豹。平安健康医疗生态圈主要由患者端（patient），还有支付端（payment）以及服务提供方（provider）组成。现代社会有流量为王的说法，互联网竞争本质也是流量之争，谁占据流量入口，谁就一夫当关，万夫莫敌。所以，其中最重要的一环就是作为入口的患者端。很多人对平安好医生有所了解，对平安万家医疗则所知甚少，毫无疑问，平安万家医疗也是平安集团健康生态圈的重要“落子”。以小见大，越是了解陌生的平安万家医疗，就越能感受到平安的宏大叙事。平安万家医疗和平安好医生同属于服务入口，但是平安好医生是线上入口，主要通过平安好医生APP为用户提供挂号、咨询、购买药品保健品等服务。而平安万家医疗则是线下入口，通过线下医疗机构提供各种各样的医疗服务。绝大部分医疗服务，比如体检、健康管理、疾病检测、疾病治疗等，最终都要落实到线下的医疗机构。然而，我国传统的健康医疗业面临着供需失衡、医疗资源与诊断需求严重倒置的形势，少数的三甲医院承担了大部分的就诊需求，而大量的基层医疗机构却无人问津。究其原因，有机制的问题，也有患者对基层医疗机构信心不足的原因。政府也意识到机制问题，并着手改革。比如，2015年底全力推动分级诊疗制、公立医院改革等。但是对于基层医疗机构能力水平问题，政府就点力所不逮了。平安万家医疗就是抓住基层医疗机构服务质量和能力的痛点，切入线下医疗机构中。平安万家医疗采取了轻资产模式，本质上平安万家医疗做的就是为基层医疗机构赋能。通过制定的医疗健康服务标准，为医疗机构的信誉背书，并协助医疗机构提升医疗能力和管理效率，增加患者对基层医疗机构的信心，提升就诊量。同时，通过线上平安好医生为线下机构导流，增加就诊流量，实现分级诊疗。众所周知，公立医院有成熟的等级评审作为患者就医的指南，而基层一直缺乏类似的标准和机制，因此患者缺乏就医选择指导。标准的确立是分级诊疗的重要基础。2016年，平安万家医疗与国际医疗质量服务体系认证机构JCI、DNVGL合作，根据国内基层医疗机构实际情况，推出了“国际标准，中国实践”的平安万家医疗认证标准，填补了整个基层医疗行业的空白。11）标准：22）系统平安万家医疗建立了平安万家医疗云诊所系统，推出SaaS模式的医疗云解决方案，提升基层信息化水平。比如，为基层医疗机构提供客户关系管理（预约管理、会员管理、健康档案等）、门诊临床管理（电子处方、电子病历、智能诊断等）、库存管理（医疗器械、耗材价格订单管理、出入库盘点管理等）、运营管理等，能有效提高医疗机构的运营效率。3）服务平安万家医疗依托于平安集团的强大资源，可与平安旗下的金融、医疗和商保产品实现有序对接，提供多种服务，赋能诊所。根据国外经验，绝大多数患者在基层医疗机构首诊，未来国内70-80%的医疗服务都会下沉到基层，线下基层医疗市场广阔，而且目前竞争少，提前卡位的平安万家医疗拥有先发优势。目前国内的城市诊所有20多万家，去年新增了约7000多家，预计未来每年的增量约10000多家，现在平安万家平台连接约60000家的诊所，连接云诊所的约25000家，通过平安万家诊所认证的约5900家，仍有很大的发展空间。小结：医疗服务是最刚的刚需，是一个优质赛道。但是，目前国内极少公司能涵盖患者端、服务端到支付端，大多数公司只是简单的线上线下“互联网+医疗服务”组合。平安拥有大金融和科技基础，能构建起完整的医疗生态圈。从平安好医生和平安万家医疗的进展看，平安的战略布局正一步步成为现实。就像籍籍无名平安万家医疗，下沉到基层医疗机构中，切入医疗系统中最核心的地方，从“一穷二白”开始建立行业标准提供服务，、 也已经初步形成了线下基层医疗健康服务网络，而且有望成长为中国最大的基层医疗健康服务平台。时也，势也。平安的医疗健康生态圈就像一局棋，而真正的妙手在一局棋中不过一二，平安好医生和平安万家医疗都是这样的妙手。附3：解析平安的“大医疗”布局4：个业务模块3步走本文作者：张利 2017-01-1814:45导语：据说，要成为一个平台级的互联网公司需要具备一个基础条件：足够大量级的用户规模，在所处业务领域处于绝对的领导地位，对相关产业链具有不容置疑的控制力和影响力~以全牌照著称、金融业务为根基的平安集团，正把健康管理放到前所未有的战略高度。平安集团董事长兼CEO马明哲对此说道，一手管住用户的钱、一手管住用户的健康，这样用户就离不开平安了。那么，平安打算如何同时抓用户的健康呢？一、马明哲的“大医疗健康一、马明哲的“大医疗健康”2016年，马明哲提出了“平安3.0时代”发展的全新战略，不再着眼于内部的金融服务，而是着眼于培育像全行业开放的平台。强调平安集团以“国际领先的个人金融生活服务提供商”为目标，聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业。平安集团掌舵人马明哲接受21世纪经济报道采访时曾直言：资产管理与健康管理这两个行业的盈利性最高，发展最可持续，但亦是信息对称度最低、门槛最高的两个行业。这将是中国平安未来发展的两大支柱。“大医疗健康”，怎么个大法呢？我们希望自己是一个连接用户、保险公司、医保、医院、诊所、检验检测机构、新兴智能设备以及各类健康服务提供商的综合性平台。每个互联网公司都有一个平台梦，据说，要成为一个平台级的互联网公司需要具备一个基础条件：足够大量级的用户规模，在所处业务领域处于绝对的领导地位，对相关产业链具有不容置疑的控制力和影响力。平安科技首席医疗顾问谢震中关于平安健康的“大平台”曾说道，很多企业都会讲平台概念，但是不建议大家都来做平台，因为真正做好很难。平安所认为的平台，不应该是什么东西都由我做的，而应该是有专业的分工。比如电子病历的产品厂商，专心把电子病历做好了，所有的保险公司都会来找你，但如果你做的是保险公司的事情，我觉得迟早会被保险公司干掉。平安有能力搭建一个协同平台，成为全国的医疗服务提供商。因为平安能够提供医疗平台最核心的部分——有力的支付方。平安好医生绑定支付方，估值就完全不同。平安的1亿用户，整合起来就能形成天然的价值平台。那么平安如何布局其健康大平台的呢？总体而言，平安大健康战略包含四大业务板块：健康医疗服务、医保、商保和健康云。健康医疗服务：平安好医生/万家诊所，通过线上、线下的方式，整合医院、体检中心、健康监测机构、诊所、三甲医院医生、自建家庭医生团队等优质医疗资源，搭建一站式、全流程、O2O的健康管理及医疗服务平台。医保与商保双管齐下，打通成为整个医疗服务闭环中的支付方。平安健康云：通过依托云平台与试点城市上百家医疗机构合作，建立病人的电子病历健康档案，收集病人数据和案例。二、2016年：平安的成绩和困境2016年已然成为过去，那么去年，平安做了什么？雷锋网对其业务成绩和面临的困境分别做了梳理。1、医疗提供方平安好医生2016年5月，平安好医生就拿到5亿美元的A轮融资，估值达30亿美元，创下全球移动医疗初创企业单笔最大融资及A轮最高估值两项记录之后，平安好医生一战成名。下一步融资正在计划之中，将在恰当的时间宣布。据Trustdata数据统计，平安好医生健康商城频道月活接近1000万用户，占据移动医药电商市场月活跃用户数的97%。据透露，平安好医生去年营收突破10亿元。阿里巴巴集团原高级副总裁、平安好医生担任董事长兼CEO王涛说道，截至去年11月底，我们注册用户数量已经突破1.3亿。但如何让庞大用户流量转变成有效的业务收入模式，正成为每家移动医疗公司都要面临的严峻挑战。目前，平安好医生的定位核心是连接，即连接医院、用户、保险支付方、服务提供商等多个利益相关方，形成开放式的互联网健康医疗服务生态圈。“连接”的一个重要目的，就是解决当前移动医疗产业发展的另一个瓶颈：谁为移动医疗买单，进一步逐步探索让保险理赔纳入线上医疗付费范畴，彻底解决谁来买单的问题。平安万家医疗2016年7月6日，“万家医疗”正式上线；10月12日，平台上线诊所就突破了10000家；截至2016年底，平安万家医疗上线诊所突破1.6万家，成为国内最大的基层诊所服务平台。医疗+保险的典范是欧美国家的医疗+保险的典范是欧美国家的HMO管理式医疗模式(HealthMaintenanceOrganization，简称“HMO”)。王涛认为，通过移动互联网方式拓展HMO管理式医疗，可能是一条捷径。不过，要构建HMO所需的全科医疗网络，平安还要整合更多外部力量。去年，平安好医生先后与重庆西南医院、南方医科大学深圳医院、佛山中医院等公立三甲医院达成互联网医院共建的合作协议。万家医疗CEO范少飞曾说过，平安万家医疗的差异化在于通过平台的方式，连接诊所，迅速形成服务的网络，形成一定的体量和规模，构建线上线下、医保商保的业务闭环。平安万家医疗借鉴了国外平台模式的经验，制定万家诊所认证标准，并且建立平安万家医疗云诊所系统，推出SaaS模式的全新医疗云解决方案，提升基层信息化水平。目前，国内的基层医疗机构大概20目前，国内的基层医疗机构大概20万家，平安万家医疗正在大规模整合优质的线下基层医疗机构的服务资源。万家医疗CEO范少飞坦言，非常看好医疗行业的发展前景。随着城镇化、人口老龄化以及收入提高，基层医疗市场空间巨大。平安好医生一直在用产业思维布局医疗，形成由传统平安健康险、线上平安好医生、线下万家诊所组成的平安健康版图，包括他收购医院也是这样。它的优势在于，一是保险资源；二是万家诊所计划建立起国内的诊所标准认证体系。2、支付方平安健康险2016年8月，平安健康险完成2.5亿元增资，资本金超过8.16亿，提出“致力于成为全球领先、中国最大的管理式医疗保险公司”的战略布局。平安健康险总经理毛伟标指出，预计2020年国内医疗费用总支出将超8万亿，其中商业健康险预计占据一半市场空间，因而对于商业健康险而言，未来要保持80%至90%的增长问题并不大。毛伟标坦言，要实现管理式医疗保险公司的战略布局，我觉得还是要寻找一个能够让医疗机构、患者与健康险公司三方共赢的商业模式，这亦是健康险业务良性发展的基础。欧美虽然有成熟的管理式医疗模式，但我国实施必须要考虑国内的医疗体系的差别之处。欧美虽然有成熟的管理式医疗模式，但我国实施必须要考虑国内的医疗体系的差别之处。去年10月，与南方医科大学深圳医院首家签订战略性协议，试水管理式医疗保险。并且目前正在和北京、上海、河南等地进行合作的可能性探索。健康保险提供商2017年1月5日，平安医疗健康管理股份有限公司（以下简称“平安医疗”）成立，在平安的医疗布局中，负责打通医疗的支付环节。这家新公司未来的具体业务或涵盖：承接大病医保项目、医保经办服务及“智慧医保”管理和服务系统等，打造集咨询、经办于一体的“医保一账通”。平安医疗的定位是成为“中国最大的开放式管理医疗服务平台”。平安医疗聚焦医改重点领域，通过与医疗健康服务各参与方的高效连接和有效协同，打造精准、合理、便捷的“三医联动”新生态体系。据了解，公司计划在5年内，管理式医疗与医保业务双管齐发，实现网络覆盖全国。在管理式医疗方面渗透到33个一、二线城市；在医保合作方面，渗透到100-150个三、四线城市。三、平安实施“三步走”与备受推崇的HMO模式3、健康云平台2016年3、健康云平台2016年5月31日，中国平安向公众首发健康云“随身病历”新产品，核心是电子健康病历档案管理，将建立一个基于标准的、具有互操作性的医疗健康信息共享平台，提高专业医疗信息的标准水平与易用性。平安健康云，平安集团内部唯一致力于的社保+商保一体化结算平台业务的部门，已与中国平安旗下的健康险、寿险、产险、养老险达成合作，并已为多家医院和保险公司实现“商保线上结算”业务。并计划通过打通社保+商保结算的数据通道，真正实现社保+商保的结算一体化业务，成为全国首个社商平台。据悉，平安健康云下一步将聚焦医疗机构，目标构建互联网+医疗服务的社区平台，并将携手平安养老险共同打造商保理赔的的快捷便利一站式服务体系。程及深程及深度解析美国医保体系，起源可以追溯到20世纪30年代；第二次世界大战后，特别是60年代，迅速发展；到90年代，已经成为美国国内改革的重点；随着2010年奥巴马医改法案出台，走向高潮。伴随着美国医保发展的全历程，出现近一个世纪的HMO，曾被认为是控费模式的典范，盛极一时。而在中国，医改已进入深水区，医保支出捉襟见肘、控费能力孱弱。在此背景下，新兴的平安好医生、微医集团这类移动医疗巨头从互联网角度借鉴HMO模式，为中国的医疗改革探路。美国的HMO模式究竟如何？有哪些标杆可以借鉴？国内公司出路在何方？就在专题研究“HMO医疗服务模式系列”。HMO其实并不是一个新鲜事物，美国早在1973年通过的联邦法案名称就包括HMO这三个词，简称“HMOActof1973”。百度词条对HMO的注解是，健康维护组织(HealthMaintenanceOrganization)是指一种在收取固定预付费用后，为特定地区主动参保人群提供全面医疗服务的体系。可以说HMO是一种支付制度也是一种医疗体系。也是一种保险制度。而承载HMO模式的则是医疗服务与医疗保险，医疗服务提供方和医疗服务支付方的整合，是管理式医疗保险模式的代表。一、管理式医疗典范——HMO一直以来，控费一直是美国医改的主线，美国医疗保险形式也从最初后付费的传统医疗保险，向管理式医疗（ManagedCare）转型。在1988年,美国的传统医疗保险所占市场份额为73%，管理式医疗保险占27%；到2007年，前者已经降为3%，相应管理式医疗保险所占份额上升为92%，管理式医疗保险成为绝对主流。第一，保险机构和医疗机构合而为一。传统的医疗保险与医疗服务是相互独立的利益实体，医疗险机构作为第三方付费人，颇为被动。在新的模式下，保险机构和医疗机构利益一致或整合，医疗机构会主动节约医疗资源和成本。两种医疗保险份额比较医疗保险模式的变化，来自于对医疗控费的需要。传统医疗保险下，保险公司为患者两种医疗保险份额比较医疗保险模式的变化，来自于对医疗控费的需要。传统医疗保险下，保险公司为患者接受的服务付费，患者可以选择在任何时候，去任何医院诊所就诊。这种模式容易导致过度医疗的产生，出于控费需求，管理式医疗应运而生。管理式医疗保险出现时间较早，但是在1970s美国政府推动下，才正式兴起。主要表现出三大特征：第二，严格的逐级转诊制度。一般病患必须要先通过全科医生的诊断，全科医生诊断不了的才能转到专科医院，待病情稳定之后还有一个逐级下转的过程。第三，重视预防。由于管理式医疗保险更多的是一种健康管理，所以在该模式下医院非常重视从源头上发现并控制疾病，定期体检及常规检查是其重要的组成部分，从而减少大病发生的概率以及大病所带来的巨额费用。ACO）。ACO）。美国市场四种管理式医疗比较二、HMO的兴衰更迭健康维护组织（HMO）是管理式医疗保险模式的代表，在20实际30年代就已经初具雏形，在1973年《健康维护法案》出台后，飞速发展，在接下来的数十年间成为美国医疗保险的主流。MaintenanceOrganization，简称HMO）；优选医疗机构(PreferredProviderOrganization，简称PPO)，典型代表是蓝盾和蓝十字；定点服务组织(Point-of-Service，简称POS)，责任医疗组织（AccountableCareOrganization，简称

健康维护组织（健康维护组织（HMO）可以有多种组织形式，可以拥有自己的医院和医生，并以工资形式支付雇员的劳务费，也可以与医院与医生分别签订合同，按服务项目付费，利润分红。无论采取怎么的模式，HMO始终有三个要素：综合保险、预付款制度和一个能保证提供高质量服务的医疗组织。HMO模式的发展分为三个阶段：成长阶段，爆发阶段，衰退阶段。三个阶段也客观的反映了美国医疗保险制度也在经历持续的发展和完善。成长阶段（1930s-1970s）这一阶段HMO规模尚小，而此时的美国医疗服务体系已经逐步发展成为垄断属性的庞然大物，抵制以HMO为首的管理式医疗，发展缓慢。爆发阶段（1970s-1995）20世纪70年代初，尼克松政府为了解决老年医疗保险计划（Medicare）和穷人医疗救助计划（Medicaid）中的道德风险问题，鼓励发展健康维护组织。1973年在美国卫生部的推动下，国会通过《健康维护组织法》，从而在制度上确保了这一医疗保险形式的发展。该法案的核心有三点：••提供资金。政府以赠款或贷款方式为HMO的筹建、开张或扩大提供资金支持。•放松限制。得到联邦批准的HMO计划将不再需要遵守各州自行制订的各项限制规定。•打开企业市场。任何拥有25名以上雇员的企业除了为雇员投保传统的补偿性医疗险计划之外,还有义务向雇员提供加入HMO保险计划的选择。其中最后一项规定,即所谓的“双重选择”规定具有划时代的意义,它使HMO计划得以冲破阻力进入十分重要的企业员工保险市场。以冲破阻力进入十分重要的企业员工保险市场。在随后几年里，美国政府相继推出了有关HMO计划的许多指导性法规，从而在政策上促成了这种管理式医疗保健形式的迅速发展。80年代以后健康维护组织快速发展，进入90年代健康维护组织已经成为美国医疗保险的主要形式之一。衰退阶段（1995-至今）《健康维护组织法》在1995年过期，再加上HMO本身面临一系列的问题，可选服务少、转诊时间漫长、医疗丑闻频发，直接导致模式的衰退。HMO成员占美国劳动人口的比例从2002年的29%下降到了2013年的13%。究其原因，凯撒医疗（KaiserPermanente）前CEOGeorgeHalvorson认为，HMO机构与病人之间仅仅存在单纯的合同契约关系，没有提供有价值的服务，是HMO衰退的原因。而更深层次的原因来自于HMO本身。HMO控费的逻辑在于，保险公司与医疗服务提供方合二为一，HMO的收入全部来自保费，而患者的医疗费用支出则体现为成本，医疗服务方天生有动力缩减医疗支出。但是在控费之外，很容易产生对患者不负责的医疗行为，只重患者数量，不重医疗质量，是HMO长期为人诟病的地方。在HMO之后，新的医疗保险模式开始出现，新模式将控费和医疗服务的质量结合起来作为付费的标准，ACO模式是其中的代表。三、HMO四种不同模式HMO在发展过程中，形式也在不断变化，主要有四种模式：雇员模式（staffmodel）；医生集团模式（groupmodel）；IPA模式（IPAmodel）；网络模式（networkmodel）。雇员模式（staffmodel）和医生集团模式（groupmodel）是HMO最早期形式。医生或者医生集团直接受雇于HMO，仅能为HMO的会员服务，其中的典型代表是位于加州的凯撒医疗，纽约的HIP，和在华盛顿的集团健康计划（theGroupHealthCooperativeplans）等机构。尤其值得注意的是，医生集团模式（groupmodel）下，HMO不是直接雇用医生而是与若干个医生集团签订合同，采用按人头付费的方式向医生集团预付医疗费用，医生集团根据医生工作量和技术水平确定其收入水平，医生实际上是医生集团的雇员。IPA（IndependentPracticeAssociation）模式在1960s开始出现，典型代表是美国圣洛克医疗集团，集团与全美五千多家公私立医院及全球数万家医疗机构进行可转诊合作。在IPA模式下，独立执业的医生也可以加入HMO组织。所有投保人必须选择一个全科医生注册，后者又称作“守门人”。保险机构按照注册者人头数量，定期向“守门人”支付款项。人头费中包含一笔转诊费，患者的转诊费用由“守门人”支付。相当于是把过度医疗所带来的一部分财务风险，以及合理医疗所带来的一部分收益转移给医疗提供者。IPA模式的HMO通过与个体医生协会签订合同，采用按人头付费的方式向个体医生协会预付医疗费用，作为协会成员的医生仍然是个体执业医生，他们为健康维护组织被保险人提供医疗服务只是其业务的一部分。网络模式（NetworkModel网络模式（NetworkModel）始于1990年，这种模式实质与团体模式相同，HMO与许多单一专科或多专业医师团体签订合约，病人能够使用网络内的任何医生，医生在自己的诊所内诊治病人，既可以是HMO病人也可以是非HMO病人。由于其规模较小，网络HMO通常不拥有自己的医院，而是与地区医院签订合约提供住院服务。当然，有些HMO因为混合的特性而无法刚好分类在这四种模式之中，这些HMO有时称为混合模式（MixedModel）。如今，主流的HMO组织采用IPA模式。根据一项1999年调查数据显示，美国当时652家HMO组织中，雇员模式（staffmodel）和医生集团模式（groupmodel）仅占到4.6%，IPA模式最多占到49.4%，网络模式（networkmodel）占到13.0%，还有32.2%是混合形式的HMO组织。如今，主流的HMO组织采用IPA模式。当前美国的当前美国的HMO主要通过健康计划（HealthPlan）方式在各个州发行，规模大小不一。有各州单独设立的健康维护组织，例如HMOColorado，只在科罗拉多州展业；也有凯撒医疗这样专业健康维护组织巨头，业务囊括美国8个州和华盛顿特区；而近年来保险公司也设立HMO计划，美国前五大健康险公司Anthem、Humana、Aetna、UnitedHealth、Cigna均开展HMO业务，业务遍布美国50个州。按此看，HMO仍有举足轻重的地位。纵观整个美国的医疗保险历程，要深入了解美国医疗保险制度，就无法忽略HMO模式，而有70年历史的凯撒医疗集团是HMO模式的典范。在下一篇中，将重点研究凯撒医疗集团，以及借鉴HMO模式的中国市场对标公司，微医集团及平安好医生，敬请期待。附5：HMO医疗服务模式系列（二）：之二：平安好医生、微医集团与凯撒医疗对标研究及模式比较在上一篇中，介绍了美国HMO模式发展历程，并深度解析已有的主流HMO模式。本篇将着重介绍HMO标杆公司，凯撒医疗模式的发展历程、业务模式以及经营状况，看看这家健康管理巨头，如何在过去70年中始终立在潮头。以此为鉴，我们将分析国内移动医疗领域两大龙头——平安好医生和微医集团，看看他们如何将凯撒模式融入到公司的发展规划，开辟中国市场，并分析其中的定位差别。历史发展凯撒医疗最早源于1933年南加州在修建水库时一位聪明医生的创举，每位工人每月付给医生1.5美元，在患病是可以免费找医生治疗，由于服务便利，这种模式很快发展起来，这成为了凯撒模式的开端。1945年，凯撒医疗集团正式成立，从其组织建立时起,就一直强调健康护理和费用限制的双重优势。在此后的数十年间，凯撒医疗一直是HMO模式的典范，曾被称为HMO组织的领袖（TheKingofTheH.M.O.Mountain），在1973年曾占整个HMO市场70%。进入21世纪后，虽然HMO模式整体在经历衰退，但是凯撒医疗集团的成员却大幅增加，仅加利福尼亚州就增加了100万。截止2016年6月，凯撒医疗的会员人数已经达到1,060万，在2015年收入607亿美元，净利润达30亿美元。业务模式凯撒集团的基本架构包括三个部分，凯撒健康保险计划（KaiserFoundationHealthPlans，简称KFHP）负责发行保险计划，保费收入作为集团的收入来源；凯撒医院集团（KaiserFoundationHospitals简称KFH）负责运营旗下所有的医院和诊疗中心，提供医疗场所；凯撒医生集团（PermanenteMedicalGroups，简称PMG）负责管理凯撒旗下的医生团体，为保户提供医疗服务。费用及服务流程图费用及服务流程图费用。凯撒医疗1,000万会员购买医疗保险计划，并向凯撒健康保险计划（KFHP）支付保费；KFHP按项目、人头或者住院天数向医院和医生付费。服务。体系内会员就诊时，被要求先到指定全科医生就诊，专科医生能解决80-90%患者就医需求，剩下10-20%疑难杂症，则转移到专科医生。凯撒的会员必须经审核，通过审核的客户方可向凯撒健康保险机构购买不同等级的保险，从而成为凯撒会员，并享受与保险等级相应地医疗保健服务，预付的保费用于支付医院和医生。医生通过对会员进行健康管理，使其不生病或少生病，节约的医药支出费用，用于医生的收益分配。在合作关系中，凯撒保险公司仅向凯撒医院和凯撒医生团体付费，凯撒医院设施使用权仅向凯撒医生团体内的医生开放，而团体内的医生也只能在凯撒医院执业，并且只在合作关系中，凯撒保险公司仅向凯撒医院和凯撒医生团体付费，凯撒医院设施使用权仅向凯撒医生团体内的医生开放，而团体内的医生也只能在凯撒医院执业，并且只能为购买凯撒保险的会员提供服务，凯撒集团结余利润，由医生与集团共享。凯撒集团的这种模式，在实现筹资支付体系和服务提供体系整合的同时，也实现了患者和医生利益的整合，将保险、医疗服务、医疗产品进行融合来为用户提供闭环服务，进而控制医疗费用并提高服务质量，以便集中化控制医疗成本和风险。运营状况截至2016年6月，凯撒医疗共有1,060万会员，18,652名医生，51,010位护士，189,302名雇员以及38家全国性医院626家医疗中心。2015年，凯撒医疗营收达607亿美金，净利润30亿美金。在主营收入中，大约78%为公司或企业集体参保，17%为政府购买的穷人、老人医疗保险服务，5%为个人参保。凯撒医疗集团年营业收入及增加率凯撒医疗集团年营业收入及增加率在会员数上，凯撒医疗在2016年已突破1,000万。凯撒医疗集团会员分布（截至2016年3月）虽然凯撒医疗已经拥有超过千万会员，但业务仍然集中在8个州和华盛顿特区，在专注的背后，是对80年代扩张的反省。凯撒起家于加州（California），后逐渐扩张至夏威夷（Hawaii）（1958）、科罗拉多州（Colorado）和俄亥俄州（Ohio）(1969)。伴随着美国上世纪七、八十年代的管理式医疗（ManagedCare）改革热潮，凯撒进行了更积极的扩张。1984年5月，凯撒进入北卡罗来纳州，但是1999年12月，最终从北卡罗来纳州退出。进入康州10年，会员却一直超不过3万，达不到保险公司收支平衡所需要的最小数目。为了渗入华盛顿特区与北卡罗来纳州这些竞争激烈市场，凯撒开始偏离传统小数目。为了渗入华盛顿特区与北卡罗来纳州这些竞争激烈市场，凯撒开始偏离传统的封闭医疗团队模式，与当地已经成功的医生们签约设立了开放式IPAHMO。但是，这导致了凯撒在1994年经受了50年以来首次注册人数下降。曾经占主导地位，具有创新精神的组织开始偏移，放弃核心能力，而模仿较新的IPAHMO。在不少州大获成功的凯撒，为什么会在扩张中失败？这与政策、当地经营环境、自身运营以及竞争格局等多个因素有关。最终归结起来，最核心的因素是保险服务必须要有足够的保户才能盈利，快速扩张过程中，无法积累起足够的用户。损失上亿美元以后，凯撒终于在2000年再次重组，业绩开始恢复。并且从90年代后期逐步剥离加州以外业务部门，1998年，公司出售德州业务部门，2000年出售加州东北部部门；2002年关闭北加州的业务部门；2013年出售俄亥俄州业务部门。将主要业务聚焦在加州，是凯撒医疗的重心，目前加州会员人数占到总会员的77%。优势费用低廉低价是很多人选择凯撒保险最主要的原因。凯撒按月收取保险费，每次看病再向用户收取固定金额的自负部分。会员固定的自付金额使凯撒更有动力提升医疗效率，鼓励会员采用健康生活方式。他们为用户提供诸如免费健身房、社区干预等服务。信息化程度高2010年，凯撒投资了18亿美元用于电子病历系统的建设，以此全面掌握患者信息、管理病人流量、平衡配置医护人员，使用统一的电子病历。在美国，出于对病人隐私和商业利益的保护，各家医院间并不共享病历系统，因此病在美国，出于对病人隐私和商业利益的保护，各家医院间并不共享病历系统，因此病人的病历一般都是分散的，凯撒的会员在体系内就诊，高度信息化的凯撒医疗不断收集、分析数据以便更好地调整资源，这使得控费、提高医疗质量都变得更容易。控费服务凯撒医疗核心逻辑在于控费，从多方面入手，在保证医疗质量的情况下，削减医疗支出。预付费制度保证了医疗服务方的控费意愿，全科医生首诊制度是控费的有力保障，同时凯撒提供健康管理服务，源头上会员的患病风险。缺陷患者弱势凯撒医疗只能在体系内任选医生，可选范围有限。若会员得了罕见病，不能在凯撒体系内治疗的，则需要经历漫长的转诊过程，而且体系外的就诊费用并不能报销。当患者和凯撒医疗发生医疗纠纷时，患者会处于非常弱势的地位。因此，患者的服务体验也是凯撒医疗最为人所诟病的地方。医生受限另一方面，凯撒体系内的控费意识大大限制了医生行医的自由，有时可能使病人的利益受损：在其他保险中，保险公司和医院是独立的两方，医生开药、检查更需要考虑病人的意愿，更为病情着想，但是在凯撒有可能为了省钱，甚至因为规定而减少开药、检查。管理混乱凯撒医疗非常重要的一个特点是非盈利性，健康保险计划和医院集团属于非盈利组凯撒医疗非常重要的一个特点是非盈利性，健康保险计划和医院集团属于非盈利组织，没有事实上的股东，而医生集团作为营利组织，不能参与管理。这就导致凯撒医疗的管理体系混乱，CEO对集团的管理能力弱化。创始人加菲尔德当年一手建立起凯撒医疗，到1949年以后，不再拥有法律上的所有权，到了1955年更被迫离开。不完整但却非常复杂的结构，既未能保护加菲尔德个人利益，也未能充分发挥凯撒健康计划的潜力。业务扩张乏力凯撒医疗在开拓新业务上缺乏进取心，每次到新区进行事业开创时，都要占用凯撒基金会的资本。可是，新开辟业务却没有任何“回报”送回基金，送给医生。医生当时牺牲当下的收入以使得新事业增长，相当于投资却什么回报也不能得到。因此，凯撒计划在早已建立的地区业务稳步增长（这里医疗团队无需新的投资而继续收获稳定利益），但却难以为了向新地区扩展而得到必要的资源。国内借鉴——平安好医生与微医集团中国的商业保险一直苦于无法对医疗服务提供方进行监督，无法控制过度医疗、欺诈、不合理治疗造成的医疗浪费。由于商业保险量较小，而服务方处于绝对的量的优势，无论是议价还是支付规则上，最终只能从用户的行为和风险管理上进行干预，没有办法影响到医疗服务方的行为。因此，移动医疗公司和商业保险公司选择了自己进入服务方。在试图往保险加医疗服务这条途径走的方向上，微医集团和平安好医生走在了前面。平安好医生平安好医生平安好医生CEO王涛在考察过凯撒医疗集团后，感慨要借鉴凯撒医疗，做出中国的HMO模式借，将可行的模式在中国本土落地。而国外的HMO如凯撒医疗的核心是：医生和医院控制在自己手里。管理医生医疗服务的质量和价值，通过费用控制来降低成本，推高盈利。这也是平安好医生的“自有医生”以及“万家诊所”的由来。而平安好医生的凯撒模式有如下特点：••分层次的医生体系。“平安好医生”的医生体系分为三层：第一层为500~1000名自建医生团队，完成在线门诊；第二层为5000名知名三甲医院副主任医师以上名医门诊提供线下服务支持；第三层为平安签约的50000名外部主治医师每周一次义诊；••全免费的在线咨询服务；•多领域资源，如医药公司、连锁药房，并提供送药上门服务，搭建医疗闭环；•建大型知识数据库，帮助医生建立患者的健康云数据库和个人电子健康档案；•与期望自由执业的医生合作，投入500亿用10年时间在全国开设“万家诊所”。诊所采用自建、合资合作、认证加盟的模式。微微医集团微医集团对凯撒模式的借鉴，体现在一个全新的业务板块：微医ACO（AccountableCareOrganization）。微医集团ACO包括三个部分：三级医疗保障、健康数据以及医疗保险。三级医疗保障分别是：第一级责任医生组，第二级当地三级医院，以及第三级相应学科带头人科带头人。其中，责任医生组是微医的核心。平安好医生、微医与凯撒三种模式比较平安好医生和微医集团作为国内平安好医生、微医与凯撒三种模式比较平安好医生和微医集团作为国内移动医疗行业的龙头，都提出以凯撒医疗为标杆，看好凯撒管理式医疗在中国的前景，但是在具体的实施过程中又有自身的特点。平安好医生、微医与凯撒三种模式比较平安好医生自建诊所、雇佣医生，再加上平安自身的健康险业务，这三者与凯撒医疗极其相似。但是平安好医生的意图与凯撒医疗并不一致。凯撒医疗核心是控费，而平安好医生的核心诉求不仅是控费，更是打通医疗数据，接入后续金融服务。国内健康险规模小，支付方控费无力，美国的医疗控费道路在国内走不通。而平安作为一家全牌照金融集团公司，业务重点长期会在金融。布局平安好医生，通过万家诊信息服务平台，根据用户病情帮助患者转诊。信息服务平台，根据用户病情帮助患者转诊。健康数据是通过健康体检、基因检测等途径了解用户的身体状况，实现人群细分，形成针对性的健康管理方案和健康管理建议，整体提升用户健康水平。医疗保险是在现有基本医保的基础上，为用户提供一个补充医疗保险。补充医疗保险的作用是，为用户提供基本医保之外自费部分的支付保障。

所和优质自由医生来导入患者资源，建立起患者数据资源，后续必然将这些患者纳入到到平安体系内，接入金融服务。而微医集团作为从挂号起家的老牌移动医疗公司，正在做线上的凯撒医疗。微医集团通过整合签约医生，搭建类似凯撒医生集团的微医专家组，患者在微医的互联网医院上就诊，而微医搭建在患者和医生之间的分级诊疗平台，是轻资产化的凯撒医疗模式。但是最为核心的一点，支付方和如何控费是微医未来的重点。附6：美国最大HMO“凯撒医疗”的商业模式到底有多厉害12月4日，号称“中国式凯撒医疗模式”的互联网医疗平台微医集团正计划明年在香港上市。今日，《北京市“十三五”期间深化医药卫生体制改革实施方案》发布，到2020年，按病种分组付费方式覆盖全部病组，个人卫生支出占卫生总费用20%左右，每万名居民拥有3名以上全科医生。近年来，中国在医疗体制改革和健康保险发展的道路上做出了大胆尝试。政策引导、创业创新，信息技术发展推动了医疗和保险业共同进步。无论是学界还是业界，在寻找借鉴学习对象时，都无法忽略一个名字——凯撒医疗。凯撒医疗（KaiserPermanente）总部位于美国加州的奥克兰市，是美国最大的健康维护组织（HMO），目前已有70多年的历史。从成立初期只有26名医生、201名雇员成长为拥有2万名签约医生、20万名雇员，有约30%的美国人参保，凯撒医疗的经营理念是为客户提供高质量、可负担的医疗服务并提高客户的健康水平，提高社区整体健康水平。凯撒医疗集合了医疗健康服务和保险保障，绝大多数健康管理服务由凯撒医疗体系内部提供，凯撒会员可以获得全科医疗照护服务。凯撒医疗被认为是引领美国潮流的医疗健康服务和非营利健康保障计划提供者之一。在美国国家保险质量调查委员会（NCQA）的报告中，凯撒健康计划基金连续多年健康保险综合排名第一，其各地区健康计划基金在当地联邦医疗保障计划和商业健康保险中均排名第一。凯撒医疗是非营利性组织，没有股东和投资人。2015年，凯撒医疗对社区公益事业投资21亿美元，服务63万6000名社区会员，其中约85000名为Medicaid和CHIP会员。成长历史凯撒管理式医疗模式雏形产生于上世纪30年代加州沙漠中的一个小型医院。1933年，创始人亨利·凯撒和一些大的建筑厂商合作成立了一个叫做“产业损害赔偿”的保险协会，由西德尼·加菲尔德医生为修建科罗拉多河水渠的5000名建筑工人提供医疗服务。产业损害赔偿保险协会将保费的17.5%或按照每位工人每月1.5美元将费用提前付给医生，以使工人们可以获得工伤医疗服务，工人们也可以每天付5美分以获得额外的非工伤医疗服务。加菲尔德医生的医院本已濒临破产，在实施这项计划以后，水渠完工的时候加菲尔德医生已经还清了所有的债务并且有了1万5千美元的储蓄。1938年至1945年间，保险计划将工人的家人也囊括在内。二战期间，凯撒医疗的医疗计划覆盖了加州和华盛顿州的凯撒造船厂，造船厂的工人每天为完整的医疗服务付7美分，一年内造船厂的医疗计划便雇佣了6名医生，每位医生的收入在450美元至1000美元之间。从1945年开始，凯撒医疗的医疗计划开始对加州、俄勒冈州和华盛顿州的公众开放，允许其他企业以团体预付费用的方式购买服务。在二战后的时期，由于90%的美国人无法负担按服务项目付费的医疗费用，凯撒医疗的会员数量在1950至1958年间从1万5千人快速增长至6万人。目前，凯撒医疗在华盛顿州、俄勒冈州、加利福尼亚州、夏威夷州、科罗拉多州、佐治亚州、弗吉尼亚州、马里兰州等8个州和华盛顿特区开展业务。凯撒医疗是发源于加州，根植于加州的企业，其业务主要集中在加州地区，其70%以上的业务都在加州。其排他性的一体化医疗模式决定了凯撒医疗业务模式扩张的局限性。相较而言，2015年凯撒的营业收入为607亿美元。商业模式凯撒医疗商业模式的核心特点是其保险、医疗一体