建筑工程精细化管理培训讲解

工程精细化管理工程管理在房地产开发企业中的角色企业发展不同阶段对工程管理的要求当前金科对工程管理一些问题的思考—精细化管理提纲一二三解读工程的精细化管理四一、工程管理在房地产开发企业中的角色哑铃模式

工程管理一条玉律行政服务于工程，工程服务于营销，营销服务于市场。产品研发规划设计经营销售物业管理“哑铃模式”的延伸创新金科由人力资源牵头，全集团每个部门都参与进行创新课题申报和研究的活动。工程系统也有不少挑战性的课题。产品金科由工程管理牵头的，组织产品创新研发、设计、营销管理、物管公司以及各地产公司工程系统，共同编制出一整套实施方案并执行。服务金科服务于营销服务于内部服务于物管服务于外部五个金科资本金科工程系统通过严格的招投标管理和工程进度控制、进度款支付等形式，保证资金的合理、有效利用。

人才金科人才是第一资源。尊重知识、尊重人才，人人都有可能成为人才；公司的岗位无贵贱之分；重学历而不唯学历。经验化管理创业期快速成长期规模发展期成熟稳定期战略变革期手工作坊粗放式规范化精细化精益化经验成长型特点战略：战略不清晰，机会导向组织：管控边界权责不够明晰流程：基于经验而不是流程运作绩效：没有绩效体系或是形式化人员：专业能力强，专业配置不全管理发展型企业特点战略：战略型机会并存组织：管控边界组织权责基本明晰流程：从基于经验到基于流程管理绩效：绩效体系基本完善，具有激励作用人员：关键专业能力岗位配置符合公司发展要求管理精细型企业特点战略：战略清晰组织：管控边界组织权责明晰流程：管理系统化，专业精细化绩效：绩效体系完善，有效激励人员：专业能力岗位配置满足要求二、企业发展不同阶段对工程管理的要求从无序到有序流程化管理专业化管理系统化管理粗放化规范化精细化精益化从有序到有效有序、有效、高效1、企业发展不同阶段的特点2、企业发展不同阶段工程管理的特点及要求发展阶段公司管理特点工程管理特点及要求粗放化无序项目少；以生产产品为目标；靠个人能力及经验；一岗多职；对外延单位依靠重；估算利润规范化从无序到有序组织体系、架构；建立制度流程；深入产品研究；成控体系建立；过程关注；管理逐步规范化。精细化从有序到有效组织体系、架构、制度完善；产品核心竞争力已逐步形成，企业管理特点和文化显现；标准、流程贯穿各个环节。精益化有序、有效、高效用指标量化到工程管理的各个环节。如何有效处理三者之间的关系成本质量进度三、当前金科对工程管理一些问题的思考—精细化管理

怎样看待价值工程通过不花钱、少花钱，降低成本Ⅰ1、成本管理的一些思考和对策价值工程（ValueEngineering）基本思想是以最少的

费用换取所需要的功能。V=F/C，式中，V为“价值”，F为功能，C为成本。提高产品价值的途径有：①在不改变产品功能的情况下降低寿命周期费用；②在保持产品原有寿命周期费用的情况下提高产品功能；③既提高产品功能，又降低产品寿命周期费用；④产品寿命周期费用有所提高，但产品功能有更大幅度的提高；⑤产品功能虽有降低，但产品寿命周期费用有更大的降低。什么是价值工程？怎样看待合同执行合同未能有效执行和落地Ⅲ怎样看待成本管理成本管理--财务管理--资本运作Ⅳ怎样看待价值工程通过不花钱、少花钱，降低成本Ⅰ怎样看待专业配合成本、工程、设计、销售协调统一Ⅱ1、成本管理的一些思考和对策怎样看待质量精细化管理工程质量管理关注的十二个层面Ⅲ怎样看待产品品质“四性”，设计以外现场质量管理Ⅰ怎样看待工程质量支撑工程质量如何有效保障产品品质Ⅱ2、质量管理的一些些思考和对策安全性使用性舒适性功能性对产品“四性”的的精细化诠释。1）对产品“四性””的精细化诠释安全性使用性使用性舒适性舒适性功能性2）工程质量管理的的12个关注层面设计支撑是关键，，常追图纸要及时时，会审读图重功能，，专业衔接靠合图图，构造作法不可缺。。建设大纲是指导，，编制重在总部署署。分期、顺序要明确确，重点措施必完完善。参建单位质保体系系必须健全，合同执行及标准不不得随意变更。制度保障是关键，，标准模板是支撑撑，沟通培训是手段，，总结共享不可少少。4321程序管理很重要，，三检制度必做到到；过程旁站不可少，，影像资料要可靠靠。材料进场靠验收，，质保资料不可少少，工程监察两条线，，处罚造假下狠手手。方案、细则拒复制制，措施具有针对对性。质量意识是根本，，高标准要贯始终终，交底样板走在前，，构造做法重落地地。87652）工程质量管理的的12个关注层面项目结束应总结，，经验教训都重要要，图文并茂后评估，，集团共享同提高高。验收环节很关键，，问题不要轻易放放，功能试验全检测，，物管介入不可少少。协调再忙也要勤现现场，质量龙头还是在甲方，以点点带面手段要多样样。监理力量不可少，，实测实量必做到到，督促考核重斗硬，，使之发挥最大效效。12111092）工程质量管理的的12个关注层面怎样看待影响进度的因素影响进度的因素多种多样Ⅰ3、进度管理的一些些思考和对策销售收入总资产总资产净资产净利润ROE=净资产净利润ROE=销售收入×××ROE=净利润率周转率权益乘数×开发能力运营能力融资能力杜邦公式：ROE,即净资产收益率（（RateofReturnonCommonStockholders’Equity）受限价限购及市场场影响大。通过自身运营能力力提升可以得到较较大改善。受金融市场和国家家调控影响大。提高运营能力提提高资金周周转率资金周转率已经成为现代商业竞争的秘密武器。提高资金周转率是提高企业经济效益的有效途径之一。从标杆企业2011年销售情况分析，以高周转模式为主的企业在严峻的调控形势下均取得了较好的业绩。怎样对待抢工关键线路理论的不同应用Ⅲ怎样看待影响进度的因素影响进度的因素多种多样Ⅰ怎样看待抢工成本、质量、进度三者的取舍Ⅱ3、进度管理的一些些思考和对策关键路线法(CriticalPathMethod，CPM)，一种计划管理方方法。它是通过分分析项目过程中哪哪个活动序列进度度安排的总时差最最少来预测项目工工期的网络分析。。它用网络图表示示各项工作之间的的相互关系，找出出控制工期的关键键路线，在一定定工期、成本、资资源条件下获得最最佳的计划安排，，以达到缩短工期期、提高工效、降降低成本的目的。。流水施工就是由固固定组织的工人在在若干个工作性质质相同的施工环境境中依次连续地工工作的一种施工组组织方法。流水施施工组织的具体步步骤是：将拟建工工程项目的全部建建造过程，在工艺艺上分解为若干个个施工过程，在平平面上划分为若干干个施工段，在竖竖向上划分为若干干个施工层，然后后按照施工过程组组建专业工作队(或组)，并使其按照规定定的顺序依次连续续地投入到各施工工段，完成各个施施工过程。其经济济效果都是在不需需要增加任何费用用的前提下取得的的。平行施工，指工程程对象的所有施工工过程同时投入作作业的一种施工组组织方式，其特点点：工期短，资源源高度集中，存在在交叉作业，有逻逻辑关系的施工过过程之间不能组织织平行施工。1）理论分析：一点两线三面以工作面的提供为核心要素控制线建设方管理控制线2）实际运用理论：：如何利用分配、调调用好有效资源，，在保证如何提供供作业面的情况下下进行平行施工。3）工程示范区抢工工管理15要素尽早完成管理班子的搭建，项目负责人及老员工比例不得低于50%。1充分熟悉项目方案，了解产品特点；尽早确定示范和推盘区划分，明确园林、装饰展示风格的确定并及早发起设计需求任务书。2按集团标准工期确定公司的示范区关键节点计划，以此编制示范区抢工计划及保障措施。3初勘、详勘必须先期进行，并尽早追踪平基图和基础图到位。4临水、临电尽早落实，不行就用发电机。施工道路要通畅，结合小区道路早日硬化。5主动追踪配合设计，早日启动二次设计并落实外立面装饰、屋面、门窗、栏杆、保温节能、防水、电梯等材料设备的样式确定及供应保障。6施工图完成后，高度重视并及时组织工程部专业工程师和施工单位集中封闭读图，找出图纸中的错、漏、碰、缺及功能欠缺和设计不合理的并及时完善设计交底会审纪要，为现场提供技术保障支撑。7配合成控部落实施工单位总包、分包、装饰、园林及材料设备等供应商的确定，保证能按抢工计划的进场时间准时进场。83）工程示范区抢工工管理15要素重视对施工单位、监理单位管理交底，将我们的标准要求就明确告之参建各方，从一开始就严厉要求，避免过程中产生偏差。9施工过程中人、材、机、资金保障是关键，工程部应站在甲方从事施工管理的角度掌控到班组。其中特别对施工单位劳动力状况的及时保障要时时追踪，同时对甲供材和进度款支付必须及时保障。要有服务意识，做到及时收方、签证，及时落实施工单位提出的技术问题、及时办理工程变更和审批项目工程款等。10计划纠偏非常关键，主要针对上述的劳动力、材料保障下能否照计划按时完成工作量。项目部应每天追踪，前期每周至少召开2-3次现场进度会，后期必须每天召开日清日结进度会，对未完成事项必须确定完成时间和补救措施。11过程中对各单位的总体部署和协调工作很重要，要保证做好各单位的场地交接，工序衔接、工作面的展开。123）工程示范区抢工工管理15要素工程部负责人及专业工程师高度重视涉及质监、安监的提前介入、市政、环卫、公安等政府职能部门的沟通协调，保证现场能够顺利生产。14随时和营销配合，及时完善现场围墙、看房通道、装饰软装工作、建筑外立面及周边的园林二次包装等销售卖场的打造。15抢工再忙也必须保证质量管理的执行，同时工程部必须考虑如：加砼早强剂、晚拆架、多配模、防水湿作业、基坑支护、为早日腾出园林工作面从二楼进行外架挑护支撑、前后花园围墙脱开建筑结构单独做基础、挡墙采用砼形式等涉及结构安全的技术措施。并做好如冬、雨季，高温及安全等各种应急方案准备。133）工程示范区抢工工管理15要素概念：精细化管理是一种种理念，一种文化化。它是源于发达达国家（日本20世纪50年代）的一种企业业管理理念，是建建立在常规管理的的基础上，并将常常规管理引向深入入的基本思想和管管理模式，是一种种以最大限度地减减少管理所占用的的资源和降低管理理成本为主要目标标的管理方式。同时，精细化管理理是一种管理技术术，是通过规则的的系统化和细化，，运用程序化、标标准化、数据化和和信息化的手段，，使组织管理各单单元精确、高效、、协同和持续运行行。四、解读工程的精精细化管理1、精细化管理的概概念天下大事，必做于于细。即便是扭干的毛巾巾，只要发挥智慧慧依然能扭出水。。－丰田英二复杂的事情简单化简单的事情流程化流程化事情定量化定量的事情标准化标准的事情信息化1）“精”就是切中要点，抓抓住运营管理中的的关键环节；2）“细”就是管理标准的具具体量化、考核、、督促和执行；3）精细化管理的核心心在于，实行刚性性的制度，规范人人的行为，强化责责任的落实，以形形成优良的执行文文化。2、解读精细化管理理概括起来，即为：：（1）复杂的事情简单化链接：招标清单（2）简单的事情流程化链接1：金科集团流程管理理手册链接2：钢筋、砼、模板、、防水技术交底（3）流程化事情定量化链接1：初步、施工图设计计任务书链接2：规划指标（4）定量的事情标准化链接1：质量、安全文明标标准手册链接2：现场照片（5）标准的事情信息化随着房地