如何对员工进行培训

如何对员工进行培训您将了解如下内容培训与人力资源开发的区别与关系为什么要进行培训培训工作的流程如何分析培训需求常用的培训方法一线主管对员工培训的责任培训与人力资源开发的区别培训通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。人力资源开发企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训与人力资源开发的关系培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HRM的其他职能有关，特别是跟绩效考核有关。HR开发培训为什么要进行培训培训是企业创造竞争优势的重要途径培训是提高企业整体绩效水平的有力武器培训是调动员工积极性的有效方法培训是增强企业凝聚力的有力杠杆培训工作流程培训流程的三个阶段：培训需求分析阶段培训设计和实施阶段培训评估阶段培训工作流程图解培训需求评估目标确立培训内容和方法设计实施培训制定标准对象预先测验培训过程监控培训评价效果评估反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训工作流程图通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查

进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。根据组织目标判定知识和技术需求将组织效率和工作质量与期望水平对比制定人事持续计划对员工进行知识审查评价培训组织环境如何分析培训需求需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。McGeheeThayer分析模型①组织分析②任务分析③人员分析

判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁应该接受培训和他们需要什么培训简单分析培训需求的方法培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来企业发展规划人力资源规划日常对员工的观察集中出现的错误或欠缺绩效考核结果业绩、能力、态度差距员工绩效改善计划新项目的需要普遍存在的能力不足政策法规需要必须持证上岗必须继续教育企业决策者一线主管人事部门人事部门确定培训目标根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训反方法和培训效果评估的标准。知识目标行为目标结果目标培训后受训者将知道什么受训者将在工作中做什么通过培训要获得什么最终结果如何正确使用测量仪器正确使用测量仪器进行工作测量员全部可以正确使用测量仪器测量员测量仪器操作培训培训内容设计的的原则循序渐进，逐步步深入根据培训对象的的接受能力设置置培训内容密切联系企业实实际理论方法与案例例结合力求生动动常用的培训形式式授课课学徒制制讨论会会工作轮换录像像工作模拟案例例局域网网远程教育自学学授课成本最低由于MBA教育育模式的冲击，，授课式培训开始注重重讲师与受训者者的互动，受训者经经验与感受的交交流案例式教学法的的应用，决定了了授课式培训人数不不宜超过25人人。学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划培训周期长培训目标明确培训内容全面讨论会适用于人数较少少的群体培训。。提供了双向讨论论的机会，受训训者比较主动。。培训者可以及时时准确的把握受受训者对内容的的理解程度。对提高受训者的的责任感或改变变工作态度特别别有效。适宜由企业高层层领导组织非知知识性培训工作轮换能够有效的的扩展员工工的知识和和技能，使使其胜任更更多方面的工作作，增加工工作的挑战战性和乐趣趣。企业因此而而获得人员员调配更大大的灵活性性。工作轮换的的原则岗位工作内内容应具有有相似性轮换对象应应具有能力力开发的潜潜力与动机机录像培训企业可以购购买或自制制培训用的的录像材料料可以异地培培训，节约约旅行成本本可以对不同同对象重复复使用而不不增加成本本在行为模式式化以及人人际技巧培培训中具有有优越性。。不适宜进行行技术、技技能性培训训开发费用比比较高，不不适宜自行行开发模拟培训适用于错误误的风险和和代价比较较高，又缺缺乏直接、、明确反馈的工作作，比如：：飞行员培培训、管理理决策制定定。经常用于管管理培训，，如：公文文处理、商商业游戏等等培训者将联联系中的行行为和受训训者的工作作环境相联联系使受训者获获得改进工工作的启发发。案例培训对真实的管管理情景和和问题进行行描述，案案例可以只只涉及一个个典型的管管理问题，，也可以将将若干管理理问题综合合在一起。。特点：真实性、、实用性、、参与性强强案例分析采采用个人思思考、小组组讨论与集集体讨论的的相结合的形式式，所以既既可以锻炼炼受训者的的分析能力力，又可以锻炼炼团队合作作能力。企业中采用用案例的方方法培训，，最好采用用本企业的的案例可以以有效的调调动受训者者参与的积积极性，而而且实用性性更强。局域网网络与多媒媒体技术的的发展为企企业培训提提供了便捷捷的手段文字、图片片、音像资资料都可以以成为培训训材料突破了培训训必须统一一时间与地地点的传统统概念成为企业培培训研究的的新方向———知识管管理远程教育借助电视、、卫星、网网络等通讯讯、视听手手段，实现现人员异地交交互的一种种教育培训训方法。与局域网不不同的是远远程教育中中人员彼此此之间是可可视的，并能能实现实时时的沟通，，就像在一一间教室内内一样。不论论大学教育育还是公司司培训这种种方法日渐渐普及。自学集体培训与与自学结合合。企业及及可以要求求员工通过过局域网自学学，也可以以指定或者者提供学习习资料，提提倡或要求员员工利用业业余时间自自学。培训效果评评估作用决定是否在在公司内继继续该项培培训对培训内容容或形式进进行改进内容反应学习效果行为结果受训者对培培训的印象象如何受训者对培培训内容的的掌握程度度受训者接受受培训后工工作行为的的变化培训导致的的组织相关关产出的变变化回任考核问卷调查回回任小结培训策略福利性培训训奖励性培训训将培训内容容进行分类类，培训制制度与绩效效制度紧密密联系将培训晋升升的机会留留给组织内内的优秀员员工，而不不是吃大锅饭人人人有份，从从而对员工工进行有效效激励。公司基本情情况介绍管理能力与与技巧培训训人力资源管管理培训管理制度培培训岗位操作技技能培训岗位必备知知识培训岗位轮换培培训进阶培训员工的培训训内容与岗岗位的结合合容易出现的的问题利益驱动潮流驱动应对策略培训内容应应以有利于于提高岗位位胜任能力力为原则培训内容应应以企业需需要为原则则培训内容应应以员工绩绩效改善计计划为基础础拿到证书书就可以以享受高高薪追赶社会会潮流，，赶时髦髦根据不同同的内容容选择培培训方法法知识培训训内容能力培训训内容态度培训训内容授课、学学徒为主主模拟、案案例为主主工作轮换换、讨论论会为主主技能培训训内容录像、学学徒授课课为主制度培训训内容自学、授授课、局局域网为为主根据不同同的对象象选择培培训方法法高级管理理人员一般管理理人员普通工作作人员局域网、、录像、、模拟、、案例培培训工作轮换换、讨论论会、局局域网培培训学徒、授授课、自自学、局局域网培培训一线主管管对员工工培训的的责任向员工提提供胜任任岗位的的培训信信息向人事管管理部门门提供部部门的培培训需求求信息对人事管管理部门门的培训训内容设设计方案案提出修修改意见见配合人事事管理部部门组织织培训实实施工作作配合人事事管理部部门进行行培训效效果评估估向人事管管理部门门反馈员员工的培培训申请请结束语员工培训训是提升升组织