质量人员手册QCHandbook

质量人员手册（QCHandbook)序言：此书为质量管理概论之必备手册，系全面概述实际运用于质量管理之要点。有人说，做质量管理须具有复杂的技能，错了。假如你能理解此书所描述的品管理论的基本概念，你至少可以解决80%的质量问题。现在，让我们与读者逐章来结识何谓抱负的质量。如何运用此手册：一方面从头到尾看遍手册，即使是第二遍你也会有新的收获。接着一个月以后再读一遍，你就会发现有些东西的确很实用，结合你的工作，每半年看一遍，你会受益非浅。我们希望这本手册对公司的每个部门，无论是直接还是间接部门，都能广泛地被合用。内容：质量管理的三大基本原则质量管理实践的十原则第一章、质量管理进程1-1正崴公司的基本经营理念与职责1-2优良产品1-3满足社会的需求1-4质量管理是全员的责任1-5每个人应对他自己的工作负责第二章、如何达成目的2-1管理循环PDCA2-2现况的分析与把握2-3目的的清楚设定2-490%达成度计划之制订2-5计划的执行2-6结果的确认与再评估2-7防止问题再犯的4大环节第三章、根据事实/数据的科学方法是质量管理的主线态度3-1观测事实，搜集数据3-2如何搜集数据3-3重点性，效果性的分析法（柏拉图）3-4特性要因分析3-5品质总是有分布性的3-6分析资料（一）--层别法3-7分析资料（二）--散布图，管制图第四章、质量保证的基本环节4-1产品质量与我们工作之间的关系4-2作业标准化（作业规范）4-3充足的教育训练4-4在制程中建立质量4-5了解检查的基本功能4-6模治具、设备与检查仪器的管理4-7「防呆」观念的提高4-8对异常现象应快速反映第五章、品管圈活动的展开5-1建立人性化的工作职场5-2QC手法与品管圈的关系5-3组织编成与领导者的选任5-4设定目的与活动展开5-5归纳与发表质量管理的三大基本原则：1. 所谓质量者乃是「因应顾客需求，提供令人满意之商品」，这是「公司之生命」。2. 质量管理必须从上到下全体人员都的确意识到「质量乃公司之生命」。3. 质量管理乃基于事实，以现场实物去推行PDCA管理循环（戴明圈-DemingCircle）。质量管理实践的十原则：1. 质量管理，先从对的地掌握、结识现状开始。2. 从的确掌握自己（自己部门）之好坏状况做起。3. 「选取1、2、舍弃3、4」非兼顾的取向重点。4. 并非只顾事物之「结果」，而是重视其「过程」。5. 以现场、现物、数据去确认、证实「事实」。6. 质量数据中，重视「变异数分布」胜过「平均值」。7. 检查并不能制造质量，而是在工程每一阶段中制造。8. 工作指示及环节不以口头，而以清清楚楚的标准书进行。9. 一旦发现异常立即行动，找出真正因素再做出因应之策。10. 没有比同样失败再发生更糟的，必须彻底防止其再发生。第一章“质量管理”之进程1-1 正崴公司之基本经营理念及职责正崴公司以精密机械加工及微电子组装能力掌握开发制造及检测技术，建立全球营销网络，提供客户质量优良之讯号传输与能源解决组件，以信息通讯市场需求为导向，依「真诚、宏观、尽责」之理念不断自我超越，以发明公司最佳经营绩效。1-2 优良的产品受到全世界人们欢迎的优良产品是…(1) 质量优良△ 性能良好△ 简朴舒适的操作△ 良好的使用期限△ 可靠安全△ 外型美观、产品合格△ 快速满意的服务△ 引认为豪的信誉度(2) 价格合理△ 给客户满意的价格，同时也结识产品的价值。△ 维护合理的价格是增长他们的销售额。(3) 交货迅速△ 新产品领先△ 充足满足客户的的需求△ 稳定交货数量，没有过剩的产品1-3 满足社会之需求世界各地人民的生活标准和思考方式，随着时间的变动而不断地在改变。竞争市场不断涌现新的优良产品。人们对其规定的水平也随之而不断改变，因此，今天的优良品，明天也许就会毫无价值。假如说以前还可以接受产品的某些不良，但一旦有了更好产品，他们就会摒弃这种低水平产品。在你表白对质量之严格规定前，我们来想想看当你也许买到不合格品时,会产生如何的印象。1-4质量管理是全员的责任每个人都有品管之责任，谁生产的优良产品？是公司的每个员工，从工人到各个部门最高管理阶层都有责任.责任是：△ 企划部的人调整市场的需求，计划满足市场需求之商品。△ 设计处的人员就要研究如何达成抱负产品之技术方法及材料。△ 采购课的人要以合理的价格和充足的时间去采购，保证产品质量所需的零件和材料。△ 生产课的人就要用他们带有质量属性的手法去生产每件产品。△ 销售课的人则要把这样优良的产品，通过良好的服务介绍给客户。这些部门就像一支管弦乐队，在高级管理部门的领导下，奏响优良产品和服务的和谐乐章。1-5每个人应对他自己的工作负责不合格品怎幺产生的？追根究底，它们是手工制造产品。也就是说，即使是不须假藉人手帮助制造产品的全自动化设备，基本上也是由人来操作与维护。当然，我们不是故意生产出不合格品，但问题是“我们不知道，我们的工作哪里犯错了”。无论如何，我们要诚实、谦虚地观测我们的工作，找出弱点。要解决这些问题，品管基本理论是最适合但是了。让我们共同努力来保证我们工作的成果吧。例如：当我们问及生产课的人，“你们部门的问题是甚幺？”他们通常会这样回答：“我们有很多的的问题，例如零件不良、设计不良导致于组装困难。”你认为这些问题是生产部门真正的问题吗？总之，对此问题能否对的的回答正显示了他们对质量管理的理解限度。第二章如何实现目的：2-1 管理循环（Plan-Do-Check-Action）为了达成我们的目的（例如，减少不良率，控制到一定水平），我们必须进行以下四个环节：(1) 我们必须明确目的，确立实现目的之手段。（计划）(2) 实行计划。（执行）(3) 观测形势或结果，看它们是否朝着目的前进。（确认）(4) 当它们没有朝着目的发展时，进行必要的矫正。（改善行动）我们把这四个环节称作「管理循环」或是「戴明循环」。例如：由于风的因素，不也许每一支箭都能对的射中靶子。新的管制系统就像一支火箭。瞄准月球、发射、确认飞行的途径以及速度等重要管制点，假如它们不对的了，就修正它们，以保证其能达成目的。回头来看，要达成你的工作目的，你的重要管制点是甚幺？2-2 现况分析与把握我们经常做事情没有深思熟虑，到头来又后悔缺少准备与调查。人生病了，不通过仔细诊断就服药是很危险的。我们只有通过体温测量、把脉、有时还需验血、才干知道病情的真正因素，工厂也同样。在我们拟定对策之前，必须先透过数据来了解不合格品比率、不良类型扔央A很清楚地从数据中，并且透过群策群力来找出最大问题及其因素。2-3 目的的明确设定另一方面，确立一个明确的目的非常重要，要建立一个我们想要建立或需清楚结识的抱负局面，对集中每个人的精力和工作有很大益处。制定目的要与公司的政策和目的相关，有时也为改善工作职场，而单独制定目的。单独制定目的就像体育运动之目的，要把我们的具体情况同对手的最高记录作比较，为达成或明确其它对手的最高记录，我们要对的地制定更高目的。2-4 90%达成度计划之制订我们制定计划是为了实现目的，但经常计划却仍是计划。很多时候，周全的计划和准备才干产生好结果。据说巧妇在烹饪前都要作精心准备的。制定计划前，让我们先考虑下列要素：△ 制定的计划的确能成功地使目的得以实现吗？△ 你能与你的工作相关之人士紧密合作吗？△ 考虑过具体对策没有？△ 是否周密制作记录管制体系，足以得知管制结果和采用之措施？现在我们从以下几点来确认我们的计划：时间(When） 整个时程表以及完毕日的设定人物(Who) 谁负责哪部份工作?内容(What) 我们打算作甚幺?地点(Where) 哪个部份是可优先执行的?因素(Why) 为什么必须这样做?方式(How) 我们如何才干实现?2-5 计划的执行「旺盛的企图心」和「良好的手法」是不可或缺的。要执行计划，每个人都应保持「旺盛的企图心」，运用最新的科技选择「良好的方法」。「旺盛的企图心」涉及：△ 实现目的之坚强意志和积极行动△ 和别人密切合作之热情△ 完毕工作内容之强烈责任感（使命感）「良好的手法」涉及：△ 记录方法之应用△ 数据收集整理的完全标准化、系统化△ 个人知识技能的发挥发展个人积极意识和能力必不可少要执行我们的计划，确认每个人都充足明了最终的目的是非常重要的。当环境条件有所改变，或发现有严重问题时，最佳不要踌躇地改变计划，以免受到干扰而无法实现目的。2-6 结果的确认与再评估开始的时候，每个人都精神十足、信心百倍，到了半途，有时会发生热情消退，甚至无人问津的结果。管理领域最重要一环就是“检查”我们必须不断地检查制程和结果。如前所述，制定计划的时候就必须确立管理要素。然后根据这些管理要素去检查结果，并分析过程，才干知道结果的因素是甚幺。针对制程与结果，品管人员应更注重制程的管制。比如：每当我们打赢了一场球赛，总会分析过程，看它是由于球艺精湛而打赢，还是由于对方失误而侥幸获胜。品管的评估工作，不应是抽象的“对不起，我下次会小心“之类的语言，而是要采用合理的对策去消除不良因素。2-7 防止问题再犯的四大环节多数的问题对我们部门的人来说，都是经历过的。我们必须采用长期的对策来避免类似问题的发生。为此，采用下面四个对策环节很有必要。(1) 一方面，我们必须消除涉及在库内的不合格品。(2) 分析和消除不良要因。（如修理模具）(3) 为了不再发生同样的问题，需建立规则来观测不良要因的变化情形。（如一周检查一次模具）(4) 建立检测和记录机制，保证对于不良要因的监控能连续性地执行。打个比方：有位总统发现发现客厅的钟不走了，非常气愤；“要是客人来了，给看甚幺？错误的钟点吗？”他的秘书发现是电池用完了，才赶紧给换掉。现在，她要做的是甚幺？几个月后又会怎幺样？我们需要再做什幺呢？第三章品管的基本态度是依据事实和资料，科学地进一步3-1 观测事实，搜集数据平常生活中，有很多我们谈论的事情并没有切合事实。再说，有时候发生的事情，也许就我们的感觉行事，然而它并非事实而只是个人的一己之见而已。假如用这种方法解决问题，就不能科学地进行质量管理，同时也很难改善产品质量或是品管体系。一方面，我们必须用双眼去了解和观测工作现场及实际之不合格品。当问题发生的时候，有必要立即赶到工作现场察看，这叫做“现场确认”。科学方法的基础是用数据和数据来掌握事实。所以我们应尽量不用文字描述，如“我想大约是......”之类的话，来检讨问题。3-2 如何搜集数据为了分析质量，收集能呈现事实的数据是很必要的。开始新的工作前，有必要准备好收集资料之体系，由于原始数据比分析更为重要。收集数据的话，我们须备有“查检表”，可分为下列两种类型：(1) 记录用查检表用以记录实际数据和不合格品数，或根据项目来分类。(2) 点检用查检表为生产优良产品，有很多制程因素如气压、焊锡温度等都需检查。这些相关因素之窗体完毕以后，要定期检查，同时在窗体上注明“OK”还是“NG”或是相关数据。这些记录可充足体现工作职场的实情或产品标准，并且我们可根据记录找出真正之不良因素3-3 重点性，效果性的分析法（柏拉图）我们发现周边很多问题。要用相称有限的时间、人力和物力同时解决这些问题，几乎是不也许的。为了获得最大效益，我们必须知道哪些问题是最重要的，进而按照优先级来全力解决它们。柏拉图对此点是相称有帮助的。柏拉图将较大的项目排在左侧，而柏拉图认为80%的质量问题是从20%的重要项目产生的。所以，假使只要针对2或3个重要问题点来解决，建立优先级原则，忽略其它次要项目是有必要的。3-4 特性要因分析研究（特性要因图）为解决问题，了解真正因素及其互相联系是非常重要。例如，我们的汽车煞车失灵就会有很多因素。你能说得多少呢？用得太久、缺少汽油等。我们把这些因素画成鱼骨图（特性要因图）。大的分枝是影响最终结果的直接因素，中间分枝是大分枝的因素，小分枝又是中间分枝的因素；因此每个分枝都形成了一个因素结果互相关系的格式。假如分枝没有因素与结果的互相联系，这个分析图就失去了意义，因而鱼骨头甚至对猫都没有吸引力了。特性要因图对我们找出问题因素，组织好互相联系关系有很大帮助。3-5 品质总是有分布性的我们一直都在生产大批的产品、组件和材料。因此这些产品的质量总会有一定限度的分散。极好的产品其质量分散限度要少些，不然，我们的用户就会感到不方便了。比方说，规格上讲“这个电灯泡寿命为2023小时”这只是中间值。测试100个灯泡，一些最大寿命超过2500小时，而一些最低寿命局限性1500小时。我们可以把这种分散现象用直方图表现出来，这样我们就可以知道在最小值为1600小时标准值下的不良比例。品管人员应更重视分散性能而不是中间值。材料、操作和机器等的分散，都也许影响产生质量的分散。让我们从直方图来研究这种分散特性吧。3-6 分析资料（一）--层别法我们生产的任何产品在生产过程或尺寸上都会有分散，各种图示是用来减小这些分散，并且我们还必须了解分散的因素，但最后的数据自身通常说明不了因素。能找出因素的一个最现实的方法是层别法，当某一机器的轴的直径超过了范围，且数据是两台机器产生，我们就必须分层地找出与各机器相关的数据。然后我们就找出A.B两台机器的不同之处。假如A机的矫正方法不对的，我们就容易把它矫正过来。这就是“分层”之范例，并且假如我们从各方面来分层数据的话，我们就会找出最有效的因素。重点：(1) 分层是基于因素特性要因图。(2) 从不同角度分层取数据。(3) 分层后，检查其分散之不同点。（散布图）3-7 分析资料（二）--散布图，管制图(1) 散布图要了解因素和结果之间的关系（例如：气动扭力起子扭力和空压之间的关系），最方便的是画散布图，因素数据表达于x轴，结果数据表达于y轴，我们可以清楚地看到两者之间的关系，便于我们解决问题。(2) 管制图分散包含各种因素，一个是必然因素（如普通机器引起之分散），另一种是特殊因素（如：由材料的不同质量产生之分散）。我们必须控制好后者，通过管制图找到各种不同的起因。我们来研究管制图，由于假如我们习惯了使用管制图，这对我们的工作将大有益处。第四章质量保证之基本环节4-1 产品质量与我们工作之间的关系每一个制程都要对产品质量负责。例如：即使是较小的操作如检查零件也会导致不合格品的产生，由于手指的油脂会致使生锈，挤压也会导致变形，产生不合格品前，我们应先通过实际样品或实验来分析并找出工作中也许出现的不良之因素。只有充足了解了这些具体因素，才干避免产生不合格品之不必要因素。研究以往不合格品之因素，倾听技术工程师就质量重要论题之演讲，对我们同样有益。4-2 作业标准化（作业规范）要生产最小分散之产品，无论甚幺时候由谁完毕，都应保持每个制程和程序之一致性。一个人的口头说明和记忆并不总是可信的，因此我们必须规范它们成为“作业规范”。不用想象来描绘，这点很重要。我们应实际地找出工作之必须方面，然后把它们作成如“作业规范”。工作职场的质量管理从作业规范开始。如有更好的方法或情况的改变应修正作业规范，用必要的图例来制作易懂的作业规范，同时应当放在容易取得参考的地方。4-3 充足的教育训练“你知道如何焊锡吗？”“你知道焊锡不良是何时及如何产生的吗？”“你能否完美而无缺陷的作好焊锡？”要把事情做得完美需有三个环节--“知道(Toknow)”、“懂(Tounderstand)”、及“能做(Tobeableto)”。要达成第三个环节或是成为一个专业作业员，严格的训练的确有其必要性。因此，最基本的从工作职场的操作开始，我们就应接受训练直到能生产出优良产品为止。现在我们来思考品管~“你知道品管是甚幺吗？”“你了解执行品管作业时，哪些部份是较难推动的？”“你能否成功地执行品管吗？”4-4 在制程中建立质量有人说“我们的产品是通过严格检查的，绝对可靠”，这种说法对吗？先产出一大堆不合格品，然后通过严格的检查挑选，这是一个很大的损失。一方面，我们应建立一个不产生不合格品的有效体制。再说，有些产品特性主线不允许全数检查（如：灯泡的寿命）。产品质量基本上应当是在每个制程得到保证的。当然假如情况允许的话，我们应当透过全数检查来保证所有生产品的质量，但我们应意识到检查只是在作挑选，而不能建立质量。4-5 了解检查的基本功能不合格品既然不可避免，然而为保证质量，检查就有很大的作用。检查不是测试，但它应有三个要素：1. 建立明确的鉴定标准。2. 藉由检测来评估质量3. 将检测结果与标准作比较，鉴定允收还是拒收。我们有时犯错就是由于没有明确的鉴定标准。检查结果和数据应作为本来制程改善之依据。而检查有两种形式：全数检查和抽样检查；前者通常用于制程检查，后者重要用于进料/出货检查。全数检查：△ 假如要保证每件产品的质量△ 纳入了大批不合格品△ 检查成本低，可以全检产品抽样检查△为减少检查成本，从部份样品中评估质量水平，进而鉴定是否会给客户或制程带来重大风险。4-6 模治具、设备与检查仪器的管理我们的工作职场使用各种各样的工具、机器和测试仪器。今天、通过电气设计之机器被广泛地自动化操作。但是假如这些机器操作条件不对，同样会产生大量的不合格品，简朴的模治具用久了、磨耗了，也很也许产生大量的不合格品。假如测试仪器错误，整个品保体系就毫无意义。我们必须确立点检制度，决定每样工具和机器之重要查检点，准备点检表，以便定期查检。在仪器错误出现问题前，我们需建立制度以便防止。4-7 “防呆”(FoolProof)观念的提高我们总是尽力做好，但我们不是全能的并且也不也许事事完美，总是有时会犯错。但是，假如100个人，每个人犯1/100的错，就意味着总共有将近100%的错。所以必须考虑设计若干装置以便在我们发生错误时，立即警示或暂停机械操作。这就叫做“防呆”，并且假如全体员工都尽力去改善工作，我们就会大大地减少由于粗心而导致的不良，我们就会取得很大的进步，事实上，这种活动在很多公司已经相称成功。例如：产品的包装中小的附属零件，如说明书或保证书都也许被遗忘。为防止这类事情的发生，在每个零件外箱上安装按键开关(TouchSwitch)，假如当作业员拿起这些零件而没有依序触动每个开关或是忘了触动开关时，挡板就不会被掀开,而阻止纸箱继续流动。4-8 对异常现象应快速反映在我们平常工作中，经常容易注意到异常现象，但假如它们不直接影响生产，经常会被忽略。假如不把这些异常现象报告给主管，经常会带来很大的损失。例如：要把螺丝锁入塑料零件，作业员感到有些困难时，于是他就自行调整气动扭力起子的空压，以便继续他的工作。但事实上，其真正因素乃是模具之PIN断裂，导致塑料孔变得浅些。然而，几个月以后，由于螺丝残留应力（）,导致塑料破裂，这些产品也就变成了不合格品了。△ 假如发现异常现象，应立即向上司报告。△ 假如发现异常现象，追溯并找出真正因素。△ 假如问题较严重，要告知相关部门采用措施，直到作出重检或暂停出货的决定。△ 对改善对策采用行动的速度，反映出贵单位品管的水平。第五章品管圈活动的展开5-1 建立人性化的工作职场一个品管领域颇有成效的女工在公司的品管会议上告诉我们，“等我将来有了小孩，我会把我深