岗位评估手册-很牛的说明手册

Strata岗位评估手册JobEvaluationMethod-Strata-岗位评估简介岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位自身所具有的特性，比如岗位对公司的影响、复杂限度、所需专业技能等进行评价，拟定岗位相对价值的过程。作为建立和完善人力资源管理平台的一个重要工具，岗位评估工作对公司和对员工意义都非常重大。通过公正、简洁、准确、科学的岗位评估，可衡量出岗位在机构中的实际意义和影响，避免单纯由岗位名称引发的歧义。同时，也为不同规模、不同行业、不同职能领域和不同地区的公司之间的岗位对比提供了也许。岗位评估结果可以被应用于以下领域:•协助机构发展:岗位评估的结果可用来比较机构内各岗位的价值，有助实现岗位在机构内的公平性和合理性，并有助建立以岗位价值为基础的岗位等级框架。•协助建立有效的薪酬福利系统:岗位等级经常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限的依据，甚至被作为内部股权分派的依据。国际化的岗位评估工具有助于不同公司、不同岗位之间进行薪酬对比，为公司的薪酬决策提供有效的市场依据。•协助员工招聘:科学的岗位设定和岗位规定，为有效的员工招聘提供了良好前提。•协助员工能力管理:通过岗位分析和评估，可建立相应的能力素质模型。运用素质模型可以分析现有人员在知识，经验和技能方面与岗位规定的差距，设定更合理的员工培训发展计划。•协助员工职业发展和接班人计划:通过公司内清楚的岗位设定及技能规定，员工明确了解公司现有的岗位职级和相应的能力素质规定，明确此后职业发展的方向和环节。人力资源和社会保障局岗位评估一般需要以下环节：1.选择基准岗位2.收集有关基准岗位的信息和数据3.成立岗位评估委员会4.沟通与培训5.评估基准岗位职级6.根据基准岗位职级结果评估其它岗位职级7.评估结果微调并制作岗位职级矩阵图8.沟通结果普华永道Strata岗位评估系统简介普华永道Strata岗位评估系统由普华永道德国公司一方面发明并使用，通过了20数年的不断测试、改良和创新形成的岗位评估系统，该系统也是德国大众、巴斯夫、Degussa-Huels,ABBSwitzerland,UNAXIS和一些德国跨国银行普遍采用的岗位评估系统。该系统具有以下特点：方便快捷：现在市场上众多的岗位评估工具严重依赖于外部征询顾问的参与；Strata评估系统在公司初次岗位评估后客户就可以完全掌握，并自己使用。灵活、易于客户化：很多岗位评估工具不允许客户自定义评估因素，Strata评估系统可以很方便的根据公司特点添加能力素质规定、工作环境等个性化评估要素。透明易懂：目前市场上的一些评估工具评估因素多，且评估因素还包含众多维度，因素权重的计算也非常复杂，岗位职级的生成过程不透明，难于讲解和沟通；Strata评估系统由单维度评估因素组成，评估结果透明，便于讲解和沟通。维护简便：Strata评估系统对于因组织机构调整、业务发展产生的新岗位可以随时进行评估，并且随着员工的能力发展岗位级别可以适时调整，保证了公司岗位职级系统的完整性，对评估工具维护也非常简便，容易操作。辅助管理：通过Strata系统评估可以揭示出岗位任职者潜在的发展方向和提高目的，使管理者能更好的运用薪资手段调动员工工作积极性。Strata岗位评估要素讲解Strata从三大纬度,根据七个要素对岗位的价值进行评估：知识技能A:专业知识B:公司营运知识技能C:人际能力问题解决D:问题分析广度E:问题解决难度责任与影响限度F:决策自主权G:影响范围H:影响强度A.专业知识(ProfessionalKnow-How)该要素衡量岗位所需具有的专业知识的宽度、深度和多样化限度，以及业务流程知识、一般管理知识、相关专业工作经验的广度。该要素使用以下两项指标：岗位所需的基础教育和专业培训；岗位所需的不同专业领域的工作经验。以下是评分表：级别第一学历是高中、中专、职高第一学历是大专学历第一学历是本科第一学历是研究生第一学历是博士或专家级人才A3毕业，少于6个月的工作经验A46个月至2年A53-4年毕业，少于6个月的工作经验A65-7年6个月至2年毕业，少于6个月的工作经验A78-11年3-4年6个月至2年毕业，少于6个月的工作经验A8>11年5-7年3-4年6个月至2年毕业，少于6个月的工作经验A98-11年5-7年3-4年6个月至2年A1012-19年8-11年5-7年3-4年A11>19年12-16年8-11年资深的专业知识A12>16年12-16年A13 >16年卓越专业知识或行业专家A14A15超前的专业知识下表是专业知识评分参考和注释：级别定义注释A1无需专业知识：简朴的或标准化的工作流程所需的有限的知识，通过一两次培训和/或工作实践获取基础性工作通过短期的简朴传授或工作实践获得A2A3狭窄的专业知识：指通过正规的中专、职高或高中教育获得的知识，或者通过工作实践和在职培训获得的知识标准化的常规性工作需要6个月以内的在岗培训A4A5合格的专业知识：指通过大学专科教育获得的合格的专业知识，该知识一般需要通过系统培训，及有学历资格证书的大学正规专科教育获得2-3年大专学历及至少6个月的在岗培训；或中专毕业，3-4年工作经验；或中专毕业具有行业中高级专业技能的认证证书A6A7综合的专业知识：指通过进一步的教育而获得的高级知识，该知识等级的认证一般需要通过很系统培训才干获得专业相关的本科教育限度及至少6个月的相关工作经验；或必须有工作范围所需要的深度和广度的经验A8A9系统方法论为依据的专业知识：指获得针对某一专业领域的系统理论知识，方法论以及实践知识，该知识等级的认证一般通过广泛的实践、长期训练或系统的科学实验才干获得大学或硕士以上学历，及5年或3年以上相关工作经验；或受过连续的教育及培训，有数年专业经验的从业者A10A11资深的专业知识：精通复杂专业领域的理论背景及知识，或精通某一领域，或基于长期的实践经验掌握跨几个专业领域的知识博士学历及至少5年相关工作经验；或具有某些领域的理论知识及长期实践经验(8-2023)的从业者；或具有同等知识及经验的跨领域专家A12A13卓越的专业知识：对某一专业领域有进一步及广泛的理解，或可以在高级管理层面上对多个专业或商业领域进行整合在某领域的权威人士(知识的深度)；或大型国内或国际公司的高层管理所需具有的通才，或高层技术领导者A14A15超前的专业知识：在一流的跨国公司有广泛的领导经验，或在战略性科研领域拥有全球独一无二的专业知识一流跨国公司中董事会层面的顶级通才；或在公司战略性科研领域上的世界级领先人物B.公司营运知识技能(Corporate/BusinessAwareness)该要素衡量岗位除了具有所需专业知识外，还需具有的公司特有的运作、市场、政策、组织、工作流程等方面的营运知识技能的复杂性。相应的营运知识技能是该岗位制定工作计划及业务流程的基础。级别定义注释B1无需任何营运知识：对于工作任务的目的、目的、结构及程序等方面无需进一步具体的认知与了解对于制定工作计划及流程无需了解单纯地执行工作任务无规划及组织等职责B2B3掌握自身业务所需营运知识：对于工作任务的目的、目的、结构及程序等方面的营运知识面只限于小型的单位(如某项工作、小组或小型项目)，通常此类小型单位只涉及到一项重要任务及少量的工作接口制定工作计划及流程的了解在于对于自身工作需做短期的规划与组织管理及分派少部分相关员工的工作B4B5掌握多个相似的业务模块所需的营运知识技能：掌握多个相似的业务模块的任务或流程的工作目的、目的、结构及程序等方面的营运知识和技能，通常他们有着共同的目的制定工作计划及流程的了解在于规划、组织、分派及控制所有的活动以达成目的管理及协调保证资源的可获取性从长期的角度来管理同类性质的项目B6B7掌握一个部门所需的营运知识技能：掌握一个部门的工作目的、目的、结构及程序等方面的营运知识和技能，涉及职责和工作流程差别较大的各项业务模块，但都具有共同的目的制定工作计划及流程的了解在于从长期的角度对不同性质的部门/资源/团队及不同结构的项目进行复杂的运营管理对大型部门方向性的服务职能有管理方面的认知B8B9掌握中型公司的一项重要业务或多个部门所需的营运知识技能：纯熟掌握中型公司的一项重要业务或多个部门的工作目的、目的、结构及程序等方面的营运知识和技能，通常相应的公司或单位涉及大量内外部组织接口及组织间的互相依赖性制定工作计划及流程的了解在于复杂的多个部门的战略制定或协调协调不同性质组织部门目的的分歧管理战略性的长期项目B10B11掌握大型公司一项重要业务或一个中型公司的营运知识技能：纯熟掌握大型公司的一项重要业务或中型公司的自主决定的工作的目的、目的、结构及程序等方面的营运知识和技能制定工作计划及流程的了解在于对于大型公司的一项重要业务：例如生产、研发、销售三项业务中的一项重要业务的战略制定或协调解决中型公司长期战略性目的的矛盾与冲突B12B13掌握大型公司的营运知识技能：纯熟掌握大型公司工作的目的、目的、结构及程序等方面营运知识和技能，掌握其内外业务及接口的互相依赖性、复杂性和敏感度制定工作计划及流程的了解在于对独立的大型公司进行战略制定或协调解决长期战略性的及复杂的政治冲突B14B15掌握跨国性质公司的营运知识技能：纯熟掌握全球性经营的超大型公司工作的目的、目的、结构及程序等方面的营运知识和技能，该大型公司通常有许多层级和业务单元制定工作计划及流程的了解在于对整个全球性公司的战略经营管理几家大型公司或跨国公司的整合管理C.人际能力(SocialCompetence)该要素评估岗位所需说服及激励别人(如顾客、供货商、同事及主管)的能力。评估范围涉及沟通能力、工作氛围及领导能力、集团文化建设和推行能力等方面。级别定义注释C1简朴人际能力：与同事、供应商及客户进行简朴的人际来往，如：信息传递无需特殊沟通能力C2C3一般理性沟通能力：在简朴的专业层面上与内部及外部人员提供组织结构及工作接口允许的一般性的专业说明或理性沟通基于论点及论据与别人进行沟通较简朴的专业层面上的沟通使用电话、邮件等方式进行内部及外部接触无人员管理职责，但有专业层面的人员部署权C4C5直接人际关系建立能力：以直接沟通为主，使别人建立及保持正面的积极的态度，具体指对员工的直接领导及与同事、主管及外部人员间的信任关系，对外部客户进行的销售和复杂的说服工作对下属进行直接领导，有面对面的沟通员工评估和发展责任以主持会议、客户拜访、商务谈判等方式完毕内部及外部的沟通建立及维护与外部人员的信任关系，涉及顾客、供应商等C6C7直接及间接人际关系建立能力：通过直接及间接的沟通，使别人建立及保持正面的积极的态度，以及连续的组织文化和工作氛围的改善；与公司外部战略客户高层、及内外部重要利益相关人建立并维护信任关系对下属进行直接及间接的领导创建公司文化及工作氛围侧重于战略层面的间接的沟通，层层传达外部复杂销售网络建设和复杂的公共关系活动C8C9整合公司文化的能力：对具有不同业务文化或公司文化的跨地区公司进行整合，维护与社会重要人士的良好关系侧重于整合业务或组织的文化连结不同领导力的原则、流程及体系，连结各方合作，致力于公司价值与目的的实现从战略层面上维护与经济及社会重要人士的信任关系C10C11全球公司价值及文化整合的能力：决定并维持跨国公司的连续的价值及文化体系，使公司内外部人员建立连续的正面的积极态度确立及维护公司价值在最高层面上对组织、文化及交际的差异性进行管理与经济、社会及政治方面的头面人物保持战略层面上的良好关系D.问题分析广度(ScopeofThinking)该要素是评估在完毕工作任务过程中涉及的各种概念、业务和程序进行独立和创新分析的思维广度。在评估这个问题时应时刻提问自己：“在分析问题的过程中公司留给该岗位任职者发挥的空间有多大？”每个岗位也许都有义务对组织效率的提高做出奉献，因此岗位评估重要是指对岗位的最基础、最本质和最重要任务的分析广度进行评估。在评估时，应注意因素D与后两项因素(因素E和因素F)的关系：因素E评估任务完毕难度和创新限度，因素F评估任务完毕过程中决策的自主性和独立性。因素D局限于问题解决环节中的第一步，即对客观问题的全面结识和分析，这也是下一步问题对的解决（因素E重点评估）的基础和问题顺利执行（因素F重点评估）的前提。一般，问题分析的广度也许比问题执行的自主权涵盖更多，如一个岗位的问题分析广度大大高于问题执行的自主权，说明该岗位更具有征询和建议的角色。最后因素D还应参照专业知识水平和工作经验（因素A），对专业知识水平和工作经验规定不高的岗位是不也许具有广泛的问题分析的功能。下表是问题分析广度定义和解释：级别定义注释D1具体而确切的指示：按照简朴、具体及有约束力的指示执行例行工作，需思考改善工作流程中的单一活动或行为了解及应用具体指示：例如生产指令、采买指令、以及其他活动指令的执行D2D3基于明确的标准化流程：按照特定的目的、标准化流程及明确的指示开展工作，需思考改善工作流程中的实行细节纯熟掌握工作流程：例如销售业务流程、采购业务流程、仓储业务流程、财务管控业务流程、招聘业务流程等在现有指定流程的基础下，自主思考改善流程中的实行细节，以保证工作任务的顺利完毕D4D5基于既定解决方案：岗位的目的、方法、指导方针及解决问题方案是既定的，岗位只需对既定解决方案进行细节性的完善和调整，使其适宜于现有业务状况的需求解决方案既定：有既定的完毕某项工作任务的方法，需要根据业务现状对既定方案进行调整，使其具有更强的合理性、适应性通常无需进行详尽、进一步的分析D6D7基于不拟定解决方案：解决工作任务时，依据一系列不同的方法、规则、标准和优先级，可采用不同的解决方案。岗位需要针对现有解决方案作出必要的分析和修改，完毕最终方案的选择和优化解决方案不拟定：需要在既定的业务目的和战略的基础上，根据业务推行中所面临的各种现实条件或因素，需要对不同概念/原理的备选方案进行全面、彻底的分析、评估及筛选也许涉及到业务流程的开发或调整D8D9基于既定的业务战略：业务发展目的及战略是既定的，需思考设计或重新设计工作流程、结构、制度、产品或方法来贯彻相应的业务战略既定的业务目的和实行战略：部门目的拟定，部门内部的组织架构、业务流程、人员管理文化、外部接口工作流程需要进一步改善和优化以达成战略的执行D10D11基于明确的业务定义和长期发展目的：业务自身的界定和长期目的是既定的，需设计、发展具体的业务目的和发展战略，该项工作应纳入公司战略框架明确的业务定义和目的：基于公司层面对业务较为广泛的定义和长期目的，针对所涉及的各项业务领域设定相应详尽的目的和发展战略，并进一步明确具体的运作模式、组织结构、发展规划等，以满足公司战略的需要D12D13基于明确的公司经营方向和发展愿景：根据公司的经营方向和发展愿景，设计公司的发展目的和经营战略，以及所涉及各项业务的战略框架，如：运营模式、长期发展规划、管控模式、组织结构等明确的公司经营方向：经营方向和发展愿景已经明确，需要进一步思考拟定基于地区或产品层面的公司发展战略和目的D14D15发明全新的经营方向：需要针对公司所处不同的重要业务领域、国际区域、国家和职能定位等，明确其全面的具体的公司经营方向和长期发展愿景，特别是针对大型的国际化/全球化/多元化/多层级经营的公司通常以董事会的角度探索、拟定公司的经营发展模式，保证股东、员工、客户、供应商的共同利益，并满足政治、社会经济的规定针对全球性运作的公司，需要发明相应的经营方向和全球性战略E.问题解决难度(DegreeofDifficulty)该要素评估对于在评估及制定解决方案时所碰到问题的不拟定限度及解决方案难度。问题解决的难度随着以下几个要素的改变而改变：任务背景、业务环境、工作流程的复杂性和变动性解决问题需要调动和运用的知识、经验和专业资源技术上的复杂规定和创新难度决策所面临的压力和风险级别定义注释E1反复的问题，无须任何发明：在相同环境下的反复和常规性任务，在明确的指导下只需对既定的解决方法做简朴的选择，无须任何发明相同状况/反复的问题工作任务非常简朴，有既定的可遵循的程序任务情形变化很少，工作接口少，影响小运用既定的解决方法E2E3相似的问题，选择成熟的方案：在相似的环境下对问题进行判断，采用成熟技术和方法解决问题，需选择并运用相关的知识与经验相似的情况/问题任务情形有一些变化，但相应的变化和工作接口易于掌握确认、选择及修改既定的解决方案运用简朴的、标准化的方法E4E5不同的问题，信息完整明确，运用成熟技术开发新的方案：面对不同的复杂情况及多变的问题，需运用现有的知识及经验对问题进行进一步的分析，并运用现有的技术和专业知识开发和评估新的方案解决问题不同的复杂状况及多变的问题任务情形有更多的变化，工作接口较复杂分析事实依据以及互相关联性分析、评估及开发新的解决方案应用部分标准化的方法E6E7分歧性的问题，信息不完整，应用新技术、新方法解决：复杂多变的情况及分歧的问题，在制定评估解决方案时基于不完整或不明确的信息进行进一步的分析、判断并评估中期存在的风险，需引入新管理方法、新服务、新技术、新产品复杂多变的情况及分歧的问题任务情形多变，工作接口错综复杂分析/评估及/或制定新解决方案对中期情况进行预想应用复杂、非标准化的新方法E8E9复杂且部分未碰到过的问题，自主创新技术、方法解决：高度复杂的情况及部分为从未遇过的问题，需要对问题进行进一步的分析、解释及评估；需基于不完整或不明确的信息判断和评估中长期存在的风险，并自主开发和评估特定的新技术、新方法高度复杂的情况及部份为未遇过的问题任务情形高度不稳定，工作接口高度复杂分析/评估及/或制定新解决方案对中长期情况进行预想应用高度复杂及客制化的方法E10E11极端复杂的且完全没有碰到过的问题，以超越性的发明、发明解决：极度复杂的情况及新奇的问题，需要进一步的分析、解释及评估；需基于不完整或不明确的信息判断和评估长期存在的风险，并完毕具有超越性的发明、发明极度复杂的状况及新奇的问题任务情形瞬息万变，工作接口极度复杂外部无成熟经验，需要完全的自主分析/评估及/或制定新解决方案对长期情况进行预想几乎没有任何现有的方法可以运用F.决策自主权(AutonomyofDecision)该要素评估岗位完毕任务过程中可自主决策的范围。一般而言，决策自主权取决于岗位在组织架构中所处的位置，其自主决策范围不应大于问题分析广度（D项）所涉及的范围。级别定义注释F1工作指令明确，只能有些许细微问题需要自主决策：分工明确，时常时刻受控制具有具体指示的例行工作需要修改指示细节的状况很少F2F3标准化流程，在执行过程中有一些自主权：一定工作限制，一步一步控制已提供标准化的工作程序及指导原则需要调整工作流程的细节（专员）F4F5对既定的业务方案的执行有相对独立自主权：有明确的岗位的目的、方法、指导方针及问题解决方法，有权决定该解决方案的调整以提高工作效率；对工作目的是否实现负责已提供部门目的、方法及问题解决方案针对问题有一种既定的解决方法需要视情况调整最适解决方案（主管）F6F7对不同业务方案有选择权：有一系列不同的规定、标准、方法及优先级，岗位需要选择如何采用或者优化适当的规定、标准和方法，对工作的安排和绩效结果负责已提供部门的目的，需要通过进一步的分析和评估进行选择，并也许调整相应工作流程有权选择、决定一个方案的后续性方案。F8F9对新的解决方案有决定权：部门的业务目的和战略已经设定，有很大的自主权设计内部流程、组织架构、系统、产品方案等，对部门业务效率和业务发展负责已提供部门的目的，能决定改善、重新设计或创新工作流程、结构、制度、产品或方法，F10F11对公司的一项重要业务有很大的自主权：公司的战略目的、业务范围既定，需决定战略目的下某一项重要业务的业务运作和资源分派，对战略框架下业务目的的达成负责公司的战略目的已定，根据组织结构决定某一项业务的发展方向、资源分派和下属的具体管理工作（总监）对公司战略有一定的建议权F12F13有权决定公司的目的与战略：作为独立公司，根据董事会制定的业务目的、业务范围决定公司某一个业务或几个部门的业务发展思绪，决定公司的整体资源调配；对公司整体业务目的负责股东或公司所有者的目的已定，有大部分战略执行的决策权F14F15有权决定经营方向、整体目的与战略：作为公司的高层决策者，决定广泛的公司发展目的及战略，涉及重要的全球化经营的业务单元组，地区，国家及公司职能的战略架构股东目的、政治及社会经济环境为既定有业务方向和业务模式决定权G.影响范围(AreaofInfluence)该要素评估该岗位直接及间接影响的资源的