现代培训需求

现代培训需求分析2007-7-15现代培训需求分分析主要包括括三个方面的的内容。一、现代培训需需求分析的含含义、特点与与作用（一）含含义与特点所所谓培训需求求分析，是指指在规划与设设计每一项培培训活动之前前，由培训部部门、主管人人员、工作人人员等采用各各种方法与技技术，对各种种组织及其成成员的目标、知知识、技能等等方面进行系系统的鉴别与与分析，以确确定是否需要要培训及培训训内容的一种种活动或过程程，它既是确确定培训目标标，设计培训训规划的前提提，也是进行行培训评估的的基础，因而而成为培训活活动的首要环环节。从以上上培训需求分分析的含义，可可以看出培训训需求分析有有下列特点：：1．从需求分分析主体来看看，需求分析析的主体具有有多样性，既既包括培训部部门的分析，也也包括对各类类人员的分析析。2．从需求分分析的客体来来看，需求分分析的客体具具有多层次性性，即要通过过对组织及其其成员的目标标、技能、知知识的分析，来来确定个体的的现有状况与与应有状况的的差距，组织织的现有状况况与应有状况况的差距及组组织与个体的的未来状况。3．从需求分分析的核心来来看，需求分分析的核心就就是通过对组组织及其成员员的现有状况况与应有状况况之间差距的的分析，来确确定是否需要要培训以及培培训的内容。4．从需求分分析的方法来来看，需求分分析的方法具具有多样性，如如既可以采用用全面分析法法，也可以采采用绩效差距距分析法等。5．从需求分分析的结果来来看，需求分分析具有很强强的指导性，即即它是确定培培训目标、确确定培训规划划的前提，也也是进行培训训评估的基础础。（二）作作用培训需求求分析作为现现代培训活动动的首要环节节，它在培训训中具有重大大作用。具体体表现为：1．确认差距距培训需求分分析的基本目目标就是确认认差距，即确确认绩效的应应有状况之间间的差距。绩绩效差距的确确认一般包括括三个环节：：一是必须对对所需要的知知识、技能、能能力进行分析析，即理想的的知识、技能能、能力和标标准或模型是是什么？二是是必须对当前前实践中尚缺缺的知识、技能、能力力进行分析；；三是必须对对理想的或所所需要的知识识、技能、能能力之间的差差距进行分析析。这三个环环节应独立有有序地进行，以以保证分析的的有效性。有有时需求分析析并非如此简简单，每一个个环节都有可可能面临各种种挑战。很多多资源被用来来确认所需要要的知识、技技能、能力、但但这些资源相相互之间可能能发生冲突。如如培训咨询委委员会可能会会对应采取的的标准产生急急诊。现代的的知识、技能能、能力的范范围可能相当当宽泛，或者者一项不可接接受的实践可可能不会经常常发生，但是是当它确实发发生时又会产产生严重问题题。当变革在在组织标准和和工作人员职职位方面都发发生时，需求求分析并不仅仅仅是简单的的任务确定，它它更像击打一一个移动的靶靶子。2．改变分析析需求分析的的一个副产品品就是改变分分析。由于组组织中发生的的持续、动态态的变革代表表了一种主要要挑战，改变变分析对培训训就显得成为为重要。当组组织发生变革革时（不管这这种变革涉及及到技术、程程序、人员，还还是涉及到产产品或服务的的提供问题），组组织都有一种种特殊、直接接的需求。那那些负责培训训开发的人们们应该在制定定合适的规划划以前迅速地地把握这种变变革。3．由人事分分类系统向人人事开发系统统的转换当需需求分析考虑虑到培训和开开发时，需求求分析的另一一个重要的作作用便是能促促进人事分类类系统向人事事开发系统的的转换。无论论是公营部门门，还是私营营部门，一般般都有人事分分类系统，人人事分类系统统作为一个资资料基地，在在决定新员工工录用，预算算等的政策方方面非常重要要，但在工作作人员开发计计划，培训和和问题解决方方面用处很小小。如果一个个人事分类系系统不能帮助助工作人员确确定他们缺少少什么技能以以及如何获得得这些技能，工工作人员就不不可能在一个个较高的工作作岗位上开发发和承担责任任。如果这种种系统不能包包括培训详细细、特殊的需需要，它对培培训人事部门门是没有用的的。如果它不不能分析由任任务和技能频频率所决定的的功能，它就就不会形成高高质量目标规规划。然而，当当培训部门因因人事分类系系统的设计与与资料收集密密切地结合在在一起时，这这种系统就变变得更加具有有综合性和人人力资源开发发导向。4．可供选择择的方法可能能是一些与培培训无关的选选择，如人员员变动、工资资增长、新员员工吸收，或或者是几个方方法的综合。例例如，假设人人事部门预测测，在调整公公路建设方面面急需增加一一批交通工程程专家。一个个选择便是对对已经工作在在组织中的工工程人员进行行再培训，另另一个选择可可能是雇佣已已获高薪的、很很有资格的工工程专家，或或者是组织雇雇佣一些低薪薪的，缺乏资资格的个体，然然后对他们进进行大规模培培训。所有这这些方法的选选择具有不同同的培训分类类。最好的方方法是把几种种可种选择的的方法综合起起来，使其形形成多样性的的培训策略。5．形成一个个研究基地一一个好的需求求分析能够确确定一般的需需要与＂听众众＂，确立培培训内容，指指出最有效的的教导战略，确确定特殊的＂＂听众＂等。同同时，在培训训之前，通过过研究这些资资料，建立起起一个标准，然然后用这个标标准来评估进进行的培训项项目的有效性性。6．决定培训训价值和成本本如果有了科科学的培训需需求分析，并并且找到了存存在的问题，管管理人员就能能够把成本因因素引入到培培训需求分析析中去。需要要回答的一个个问题是：＂＂不进行培训训的损失与进进行培训的成成本之差是多多少＂。如果果不进行培训训的损失大于于进行培训的的成本，那么么培训就是必必然的，可行行的。反之，如如果不进行培培训的损失小小于培训的成成本，则说明明当前不需要要或不具备条条件进行培训训。7．能够获得得内部与外部部的支持如果果一个组织能能够证明信息息和技能可被被系统地传授授，就可以避避免或减少不不利条件的制制约。同时，高高层管理部门门在对规划投投入时间和金金钱之前，对对一些支持性性资料感兴趣趣。中层管理理部门和受影影响的工作人人员通常支持持建立在坚实实基础上的培培训规划，因因为他们参与与了培训需求求分析过程。无无论是组织内内部还外部，需需求分析提供供了选择适当当指导方法与与执行策略的的大量信息，这这为获得各方方面的支持提提供了条件。二、培训需求分分析的三大层层次培训需求求分析必须在在组织中的三三个层次上进进行，首先它它必须在工作作人员个体层层次上进行；；第二个层次次是培训需求求的组织层次次，培训需求求的第三个层层次是战略分分析。（一）培培训需求分析析的个体层次次培训需求分分析的个体层层次主要分析析工作人员个个体现有状况况之间的差距距，在此基础础上确定谁需需要和应该接接受培训及培培训的内容。不不同的组织以以及组织内部部的不同单位位，培训需求求分析的主体体是不一样的的，但是一般般说来，任何何组织和单位位都要通过培培训部门、主主管人员、工工作人员来进进行。1．培训部门门培训部门通通常是选择谁谁需要和谁会会获得培训的的关键参与者者。培训部门门经常要负责责绩效测试。这这种测试是引引起新增培训训的工作分配配或技能提高高过程的一部部分。为了未未来发展，需需求分析中心心可以选择一一些有潜力的的经理人员与与行政人员参参加培训。培培训部门经常常负责检查和和执行委托培培训项目，虽虽然培训部门门不是单独为为此类活动负负责，但他们们一般起主要要作用。培训部门同同主管人员与与工作人员相相互作用，来来指导、劝告告、通知和鼓鼓励。培训部部门发布布告告和清单，和和个体工作人人员会谈讨论论各项选择，和和面临各种问问题的主管人人员一起工作作。复杂的培培训部门都有有针对每个工工作人员的培培训详细目录录，在其中记记载了每一个个工作人员曾曾经参加的培培训，并且提提出了未来培培训和开发的的可能性。当当具有下列情情况时，培训训详细目录就就显得特别重重要(1)委托培训项项目广泛;(2)工作人员的的发展同工资资和晋升联系系在一起;(3)组织想强调调其工作人员员的增长与发发展的重要性性。2．主管人员员主管人员也也是确定谁会会获得培训的的关键参与者者。主管人员员能够使培训训决策成为绩绩效评价系统统的一部分。绩绩效评价本身身是需求分析析与缺失检查查的一种类型型，它为培训训决策的制定定提供了警告告性参数。作为分析和和开发过程的的一部分，主主管人员应该该鼓励工作人人员提出员工工开发计划，或或者强调过去去培训和开发发的员工任务务完成报告。员员工开发计划划需要工作人人员详细指明明改进知识、技技能及能力和和策略，而不不管其现有水水平。主管人人员能够制定定出包括单位位内多数或所所有工作人员员在内的部门门性培训计划划表。主管人人员有责任考考虑呈现于工工作人员之中中的精选的知知识、技能和和能力是否能能够解释疾病病、磨损及意意想不到的工工作的增加。交交叉培训工作作人员是帮助助主管人员确确信不同的工工作人员了解解一种工作或或一系列技能能的一项技术术。3．工作人员员工作人员通通过评估他们们自己的需要要，经常急于于改进与其工工作有关的技技能、知识、能能力，并积极极寻找培训机机会。工作人人员需要组织织内外的培训训规划，他们们或者是用公公司时间，或或者是用个人人时间参加培培训活动。（二二）培训需求求分析的组织织层次培训需需求的组织分分析主要是指指通过对组织织的目标、资资源、环境等等因素的分析析，准确找出出组织存在的的问题，即现现有状况与应应状况之间的的差距，并确确定培训是否否是解决这类类问题的最有有效的方法。培培训需求的组组织分析涉及及到能够影响响培训规划的的组织的各个个组成部分，它它包括对组织织目标的检查查，组织资源源的分析，培培训的转换环环境等方面。1．详细说明明组织目标明明确、清晰的的组织目标既既对组织的发发展起决定性性作用，也对对培训规划的的设计与执行行起决定性作作用，组织目目标决定培训训目标。当组组织目标不清清晰时，设计计与执行培训训规划就很困困难，详细说说明在培训过过程中应用的的标准也不可可能。下列图图表中说明了了这种情况。图图表中列举了了几种不同的的情境包括要要达到目标的的清晰性与非非清晰性的不不同情况，培培训政策包括括：规划选择择与开发问题题；管理决策策过程问题；；如何执行规规划；评估的的类型；全部部努力的潜在在效果。它们们构成了培训训过程。2．组织培训训气候的确定定正像描述组组织目标所呈呈现出的复杂杂性一样，仅仅仅确定组织织目标还不能能产生任何作作用。组织气气候对培训有有重要作用。当当培训规划和和工作环境的的价值不一致致时，培训的的效果很难保保证。路乐尔尔和戈德斯丁丁进行了一项项研究，即通通过拥有和经经营102个快餐店的的特许权来研研究他们的模模型。该研究究主要是分别别考查每一个个组织单位的的转换气候和和分配给各个个组织单位的的受训者的转转换行为。受受训者都是一一些助理经理理人员，他们们都完成了九九个星期的培培训规划，然然后被随便分分配到102个快餐店中中的任意一个个中去。被分分配到具有正正转换气候的的单位的受训训者，在工作作中往往表现现出更多的转转换行为。而而且正如期望望的一样，在在培训中学的的较多的受训训者，在工作作中表现得更更出色，但是是转换气候同同培训之间的的相互作用并并不明显。这这就提供了一一个证据，即即不受培训者者在培训规划划中学习程度度影响的正转转换气候的程程度，影响到到所学行为方方式转换到工工作中去的程程度，可见，转转换气候是组组织应该考虑虑的促进培训训转换的强有有力工具。3．资源分析析资源分析应应该包括组织织人员安排、设设备类型、财财政资源等的的描述。更为为重要的是，人人力资源需求求必须包括反反映未来要求求的人事计划划。从1983－1989年，美国在在更新设备上上的投资每年年以15％的速度增增长，同时，这这些技术也被被大量地应用用于培训规划划。因此，如如果一个组织织计划实施这这些技术，他他们就需要作作一个资源分分析，以确定定他们是否有有人能参加培培训来应用这这些技术。（三）培训需求求分析的战略略层次传统上上，人们习惯惯于把培训需需求分析集中中在个体和组组织需求方面面，并以此作作为设计培训训规划的依据据。实践表明明，一味集中中过去和现在在的需求将会会引起资源的的无效应用。因因此，一个新新的重点被放放置在围绕着着未来需求的的战略方法上上，这些未来来需求代表了了与过去倾向向的显著分离离。培训需求求的未来分析析，即战略分分析，越来越越受到人们的的重视。在战战略分析中，有有三个领域需需要考虑到：：改变组织优优先权、人事事预测和组织织态度。1．改变组织织优先权引起起组织优先权权改变的因素素主要有以下下几点：（1）新的技术术的引进。如如资料处理能能力的提高使使各种组织的的结构、功能能、性质等发发生革命性改改造。（2）财政上的的约束。由于于面临财政上上的紧缺问题题，各种层次次的组织都把把他们的规划划削减到前所所未有的程度度，或者完全全终止规划。（3）组织的撤消、分割或合并（4）部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。（5）各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。2．人事预测人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。3．组织态度在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域包括工人、领导者、团队和组织等。三、培训需求分析的方法与技术任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。（一）培训需求的必要性分析方法1．必要性分析方法的含义与内容所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。2．九种基本的必要性分析方法与技术（1）观察法通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。（2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的＂总体＂进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。（3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。（4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。（6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。（7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。（8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题提供极好的分析线索。（9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。（二）培训需求的全面分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。1．全面性分析方法的主要环节由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。在计划阶段，一般包括计划范围的确定和咨询团体的任命两部分内容。2．研究阶段工作分析的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作。3．任务或技能目标阶段这一阶段是工作分析的核心，有两种方法可以被应用。一种是形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成微小分析单位；另一种方法是把工作仅剖析成一些任务，然后形成一个描述任务目录的技能目标。4．任务或技能分析阶段工作任务的重要性是能够分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次数。其他维度包括所需要的熟练水平，严重性及责任感的强弱程度。熟练水平这一维度主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平。严重性这一维度主要考查何种任务如果执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果。责任感的强弱程度这一维度主要用来考查在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训。（三）培训需求分析的绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。1．绩效差距分析法的环节（1）发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。（2）预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。（3）资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。（4）需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。（5）需求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。如何有效地进行行培训需求调调查？2007-055-12223:15培训计划是如何何制定的？培培训经理怎样样才能发挥出出更大的作用用，如何能够够满足企业和和受训者的要要求？这虽然然是一个很老老套的话题，然然而我们每年年仍然不得不不面对，因为为在大多数企企业里，老板板和员工们对对培训工作都都不满意。这这是为什么？？要想使培训训满足老板和员工的的要求，首选选要进行培训训需要调查，摸摸清老板希望什么么？怎样能够够顺利完成工工作？员工渴渴望什么？如如何求得发展展？就培训需需求调查来看看，在大多数数员工的眼里里，每到年末末，人力资源源部负责培训训的经理或者者员工，一般般会下发一个个调查表，要要求员工们填填写明年希望望培训的项目目和内容，再再由培训部门门对调查表进进行汇总，按按部门的类别别进行平衡后后，制定出比比较详细的培培训计划和资资金分配方案案，然后由公公司领导审阅阅批准后下发发。但是，这这种形式的培培训计划在实实际工作中的的效果较差：：计划更改频频繁，强势部部门要求更多多的培训，弱弱势部门的利利益就会受到到损害；计划划制定不准确确，经常会新新增培训项目目，结果因培培训资金有限限而冲击其它它的培训项目目；培训时间间安排的不科科学，闲时不不培训，忙时时没时间，匆匆忙培训效果果不佳且影响响工作；培训训内容不合适适，共性内容容多，专项内内容少；培训训对象不合适适，带“长”的多，普通通的管理和技技术人员少，导导致执行层因因缺少培训而而效率和效果果欠佳等等。那那么如何搞好好培训需求调调查，从而使使培训更条例例实际需要呢呢？首选，要要从战略的角角度来看待培培训工作。培培训经理要了了解企业的中中长期发展计计划和人力资资源战略计划划，根据战略略的要求，制制订出围绕战战略的培训计计划，为战略略的实现而培培训人才。其其次，要根据据企业下一年年度的发展规规划和重点工工作而制定培培训计划。明明年企业要进进行那些重点点工作？现存存人员素质是是否能够满足足要求？要投投入多少资源源才能达到要要求？这是培培训经理需要要考虑的问题题。再次，要要针对今年存存在的问题业业制订培训计计划。培训经经理要了解企企业在今年工工作中存在哪哪些问题？是是否和培训不不到位有关？？培训工作本本身存在什么么问题？上级级有什么要求求？员工有什什么希望？大大家有什么对对策？最好，即即使采用调查查表进行培训训需求调查，也也应该根据上上述区分出主主次重点，不不能为了平衡衡部门利益而而制订大锅饭饭式或者不公公平的培训计计划来。而且且，对于没有有安排进公司司培训计划的的培训申请，要要及时与申请请部门和员工工进行反馈和和沟通，以达达到想到理解解，避免员工工产生申请培培训也没有用用的想法，从从而影响工作作热情。因为为许多员工已已经把培训看看成为一咱福福利和企业为为保证个人发发展而进行的的投入，如果果解决得不好好，可能会使使员工心存不不满，长此以以往，将对企企业产生不利利影响。如果果可能，建议议老板也填写调调查表，以明明确老板对企业培训的意意思和自身的的培训要求。在在培训时间安安排上，要根根据企业经营营的特点，尽尽可能在工作作相对空闲时时和实际应用用前进行培训训。如果可能能，尽是少占占用员工的休休息时间，避避免员工的反反感，从而提提高培训效果果。如何作好培训需需求的调查工工作？2007-055-21222:49学员需求的高，低低，有，无，是是培训成败的的决定性因素素！需求旺盛盛，即使讲师师水平不高，学学员也有所收收获，起码不不会抱怨我们们培训经理，需需求很低，再再高水平的讲讲师也无济于于事。即使请请来大腕讲师师，事后也会会有抱怨。所所以，培训需需求的调查/确认实际上上决定培训的的成败！有关需求调查的的方法有很多多种----问卷，座谈谈，观察，部部门领导指定定法，等等。我我们大多使用用问卷法或其其中的一种，而而真正的培训训需求很难从从一种方法中中得到确切的的信息！我的的经验是用多多种方法的组组合----就是说你作作为培训经理理要调查员工工的培训需求求要多管齐下下啊，打出“组合拳”，首先，你你要先和要培培训的部门领领导先沟通，了了解领导们觉觉得下属哪些些方面有不足足，需要通过过培训学习来来提升。有些些问题是领导导的管理问题题，制度问题题，个性风格格问题等，这这样的话，无无论多么高明明的培训对学学员也没有意意义反而引起起反感，需要要培训的是首首先是领导而而不是员工。如如果确实是员员工的问题，那那你要作的是是和部门领导导确认到底是是什么性质的的问题-------知识缺乏，技技能不够还是是心态有问题题。确认这些些问题可以通通过接受培训训解决吗？还还是通过领导导的管理来解解决。好，你你和领导达成成共识---决定通过培培训解决。然然后，你就要要和员工开个个座谈会了，一一定不要领导导参加，为的的是听听员工工的心声，这这时，你也许许会了解到员员工对问题的的看法是与领领导根本不同同的，你千万万不要把领导导的观念告诉诉员工，你只只要如实记录录就可以了。第第三步，综合合判断问题的的所在----是员工的问问题还是领导导的问题，是是不是通过培培训可以解决决的，到现在在，事实上你你还不能下最最后的结论---领导和员工工可能都说的的是假话或者者是盲人摸象象。下一步，你你需要观察部部门的运转情情况-----最后作出一一个尽可能真真实的判断。好好了，说到现现在，也许你你都看烦了，但但是，你只是是完成了培训训需求调查的的第一步第二步，你要象象医生一样开开出培训课程程的菜单，包包括课程大纲纲，先给领导导点，然后，给给员工做调查查问卷，给员员工点，然后后，分析问卷卷后再和领导导协商达成共共识。第三步，激发员员工的需求。还还是座谈会，这这次要领导参参加，你要解解决几个心态态和认识的问问题--------为什么要培培训学习？为为“什么”学习？怎样样学习？这几几个问题清楚楚了，你就基基本完成了内内部培训需求求的调查阶段段拉！但，还还有工作要做做—第四步，请讲师师----内部讲师或或外部讲师，要要求根据员工工的需求设计计培训课程，然然后在和领导导一起提建议议要求培训师师修改内容等等第五步，请讲师师和领导，员员工代表或全全体员工在一一起开个座谈谈会或试讲会会。让讲师感感受员工的需需求或通过试试讲大纲来进进一步激发员员工的兴趣与与需求下面可以进行培培训的实施阶阶段了！

五个步骤，反反复讨论，达达成一致意见见，一个培训训需求的调查查真正的完成成了。很烦琐琐吧，其实作作起来也很快快，只是说起起来烦琐。如如果能这样做做需求调查，那那么，培训实实施阶段一定定会很顺利的的。这样的调查步骤骤难在培训师难找，这这样培训师市市场很少见，好好在我们都学学习了企业培培训师，你还还能在我们这这师兄弟中找找到个吧人吧吧有这样的能能力，举个我我自己的案例例：我正在为为一革命老区区的国有大一一型企业做营营销领域的咨咨询式培训项项目，他们公公司很大，6千多员工，15亿销售额，三三个销授部，120多名销售人人员，但是根根本没有培训训部！培训的的前期需求调调查没人去做做，只是销售售公司的总经经理要推行营营销模式的改改革，他觉得得应该让业务务员们学什么么了就请我先先讲授，怎么么办？这样的的培训最难讲讲啊！没法子子，我是先客客串培训经理理再做培训师师啊。时间有有限，第一天天到达后先和和管理层沟通通，领会领导导的意图，下下午开座谈会会，领会销售售员的要求，然然后发问卷，当当场收上来，再再回来和领导导沟通，修改改课件内容，先先让领导满意意呀—晚上再找十十几个销售员员在吃饭时进进一步沟通，联联络感情，培培养课堂上“托儿”。第一天夜夜里连夜修改改完善内容，第第二天，开讲讲！一切顺利利！一天就可可以完成这个个过程，这里里省略了观察察的步骤，观观察蕴涵在每每次的接触和和沟通中了。2．对培训经经理要求高-----你不但要调调查需求还要要确认需求的的真实性并激激发需求的迫迫切性，你事事实上扮演了了咨询顾问的的角色。培训训经理难当啊啊！不是学习习完《企业培培训师》就可可以作好培训训了，现实的的情况总是比比书本上的理理论复杂的多多，也更有挑挑战性！正所所为怎样，我我们的工作才才更充满乐趣趣！作好培训训经理，你完完全可以自己己做咨询公司司了:)如何做好制造型型企业培训需需求调查2007-055-21222:44

近几年来，我国的经济发展迅速，企业也大批涌现，但作为企业主体的制造业，人均劳动生产率却远低于其他制造业大国，这一方面与外部的环境有关，如中国整体工业基础薄弱，技术研发能力不强等，另一方面也与制造型企业自身的管理有关。中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）-搜集数据-数据分析-针对性的解决方案-费用预算-高层审批-培训实施-效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。制造型企业培训需求的调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点