森马邱光和 邱光和改造森马

本文格式为Word版，下载可任意编辑——森马邱光和邱光和改造森马>“不只温州，整个浙江，几乎没几个人不知道邱总的故事。”在经过温州六虹桥路森马集团总部旧址时，出租车司机指着那栋大楼报告记者。>几个月前，整个服装行业与资本市场也无人不关注森马。6月19日，森马服饰（森马集团旗下上市公司）发布公告称，将以19.8亿至22.6亿元的价格收购宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股权。这是目前国内服装行业最大一起并购案。

>7月《理财周报》出炉《中国家族资产榜》，森马集团创始人、董事长邱光和又以123亿元的家族资产位列国内第41位，服装行业第1位。其及子女、儿媳、女婿共持有森马服饰84.13%股权。

>犹如这个夏季浙江的灼热天气，外界对森马和邱光和家族的评头论足同样热火朝天。而远在温州的邱光和却忙着集团搬迁，将总部由市区移师瓯海经济开发区。

>17年前，他正是由此发迹，那个时候还是瓯海县。邱光和出身穷苦家庭，只有小学文化，倒卖过家电、涉足过房地产，最终选择了服装，并告成将森马带上资本市场，实现了企业的改造升级与家族资产的急速暴增。在具有“东方犹太”之称的温州，如今的邱光和已是首富。他的传奇，也大抵如此。只是，拥有亿万身家的他至今照旧保持着最为简朴的乡土情结，在温州三大开发区中，他选择了自己的家乡瓯海。

>由市区驱车前往需要近半个小时。相比原址，集团新址面积扩张数倍；研发楼、办公楼、物流仓库、员工宿舍、餐厅装修一新；主楼大堂的墙壁上，硕大的“Semir”logo绿油油的，锃光发亮。

>“对于森马，今年是转折、调整年，明年将是一个变更年。”坐在还迷漫着一丝装修味道的办公室里，邱光和明确地报告《环球企业家》记者：“我把明年定位为归零，聚力，跨越。”他简朴解释说，所谓归零就是卸下包袱，放下之前的告成、失败、烦扰与压力，重新爆发出创业的激情；聚力那么是指将开展大系统大平台作战，即品类多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齐下，多条腿走路；从而通过变革创新，实现质的跨越。当然也包括数量上业绩的增长。

>邱光和认为，无论是行业，还是公司，都到了变更的时候了。2022年，整个国内服装行业体验了一股寒流，高库存让曾经热衷跑马圈地的服装企业打了一个冷颤。上市公司中包括森马服饰在内，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高库存拖累而展现股价表现不佳，其背后折射出那么是供给链、产品、品牌、渠道、价格等整个产业链的老化与危机。加之国际品牌的强势“入侵”，整个服装市场正在发生巨变。

>邱光和也坦承去年切实对比艰苦的一年。不过他并没有把导致这一窘境的理由全部归结于外部因素，“我认为外部因素约莫占30%至40%，内部因素占60%至70%，为什么这么说，2022年那么大的风波森马还是实现40%以上的增长，说明我们当时的产品研发和定位符合消费者行为习惯。现在为什么展现这个问题，那说明我们的产品开发或者说布局展现了问题，这个确定要检讨的，去年和今年，我们一向都在检讨这个。”

>正如森马集团董事长助理赵小波所言，现在的市场不是确不确定的问题，而是企业务必变革，否那么一旦发生系统性风险，那就是雪崩。

>高库存暴露了服装行业弊病，这种弊病那么引发了邱光和的危机意识，进一步让其重新燃起创业的激情。森马正在体验着一场由内而外的大变革，曾经引以为豪的虚拟经营模式正在变更，曾经沉浸于自创品牌也开头逐步走向外延并购。

>但作为上市公司，邱光和也不得不承受转型过程中所带来的财务报表和股价短期内“不美丽”的压力。

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>理顺前端

>邱光和从办公桌后站起来，快步迎上来，连声说，“不好意思，不好意思，让你久等了。”他微微发福，满面红光，精神抖擞，在这位白手起家的企业家脸上貌似看不到几十年商海沉浮的沧桑。“我觉得我年富力强，还年轻，真的。”邱光和很专心的报告《环球企业家》记者。

>假设没有出差安置，邱光和每天8点准时到达办公室，即使就住在温州市区，专车接送，他中午也是和员工们一起在公司餐厅吃饭。一帮员工围桌而坐，边吃边聊。邱光和没有架子，连司机也这样评价他，“有一次我载邱总和家人去一个地方，老板下车时还不断地说‘辛苦你们了’，这在我以前的公司是从没有过的。”

>正是这样温柔敦厚的性格，让邱光和在17年前打下了森马的根基。1996年年底，他关掉家电生意，打定投身服装行业。做零售，务必有渠道。彼时，一帮曾经的家电渠道商毅然跟着他转行，他们说：“你干什么，我们就干什么，跟着邱总有肉吃。”如今，在森马服饰的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾经，美特斯邦威曾遇到代理商的联合抗争，而在森马，没有一次。这样铁杆的加盟商班底让邱光和规划中的虚拟经营模式逐步成型、成熟。

>学习当年耐克和佐丹奴的虚拟经营模式，森马服饰的生产和渠道“两头在外”，品牌留在公司，这一轻资产模式曾被津津乐道。2000年左右，国内服装品牌刚刚起步，有产品就可赚钱，市场的超大容量足以支撑这样的模式。邱光和在一年后就扩张了100多家店。而其儿子邱固执退伍后，随父一起创业，前往珠三角的中山探索供给商。

>时过境迁，市场在发生变化，经过粗放型进展之后，虚拟经营模式受到越来越大的挑战，即使一向强调掌控力的森马，也不例外。其中典型的表现就是无法操纵的高库存。

>在森马的历史上，展现过两轮高库存。据邱光和介绍，2022年之前，森马根据自己的市场预估规划产品生产，向上游供给商下单，全体品类交货后全部进入森马仓库，然后根据加盟商的需求量发货。假设一旦某一品类展现滞销，森马将承受几乎全体库存风险。如此以来，本来轻资产的公司却背负着一个足以致命的包袱。“库存风险就意味着现金流的危害。”随后，邱光和开头实行以需定产，概括措施为由配货制转为订货制，以此降低库存风险。而随着消费者对天性化需求的快速更迭，今年，森马将一年4次的订货会增加至8次。>即使如此，森马还是无法制止去年的又一轮高库存危机。2022年财报显示，年中其库存商品16亿元；年末这一数字有所下降，也有12亿元。这轮危机凶猛而耐久，也正因如此，邱光和力图全面改造森马。

>值得留神的是，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年库存过高而无法实时消化森马的库存极具意义。在虚拟经营模式下，渠道和供给商分散，并不完全掌管在森马手中，因此在终端渠道、品牌商和供给商之间无法形成实时快速的连锁回响，进而举行调整。而在国内服装品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸显。

>不过森马已经找到了对应之策。邱光和有点得意的报告记者，“我们的库存在快速下降。”8月20日，森马服饰发布半年报，印证了他的说法，据数据显示，其库存已回归正常水平。

>森马是如何做到的？邱光和卖了个关子，讲起了自己的一套人生哲学，“无论是挚友、亲戚、合作伙伴要糊涂一点，要给他们一些利益，这样才能够真正感受到生活的乐趣，只考虑到自己这块，做夫妻也做不成啊。”化解此次库存危机的关键一招正是沿用了他这套规律。邱光和不再给渠道商“压”销售指标，为其降压，让其有充沛的时间解决库存，共渡难关。

>此外，森马集团开头大力拓展新渠道，电商和自营店成为其两大消化库存出口。三管齐下，使得森马安好着陆。按照邱光和的规划，电商和自营店将作为常规渠道在未来持续投入。

>这轮高库存危机给森马最大的推动那么是整个模式的优化。目前，其连接终端、品牌和供给商的信息系统正在研发，一旦上线，将实现前中后端信息的快速滚动。但邱光和表示，这只是一个工具。最主要的还是在供货模式上实行创新：对于根本款，将持续实行订货制，加盟商自己承受库存风险；而对于潮流款，那么重启配货制，暗合了ZARA的快速回响模式，打造潮流款成为森马的一个重要业务，但这片面产品因存在确定的市场风险，由森马配货给加盟商，一旦展现滞销，将全数返还给森马，以此降低加盟商的库存风险。

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>优化后端

>邱光和说自己不擅长社交，不会抽烟，不懂酒文化，因此对于一些机构组织的活动，能不去就不去。他说，“现在我主动的去请客吃饭几乎是没有，在温州，从上到下，从政府到企业，都知道的。不是我傲气，是我不习惯，不懂。”对于企业家们热衷的高尔夫运动，邱光和说自己也没打过，有时间了就练练太极，“但是也不完备”。他自嘲式地笑了笑，他更多的时候只是散漫步。

>但只要和森马有关的活动，他都不会落下。8月21日，他从温州赶到上海加入森马供给商大会。他打定谈两层意思：第一，感谢供给商多年来的支持，其次，把森马的目标、方向以及未来的调整、需求、标准报告他们，梦想他们能够理解支持。

>在虚拟经营的模式下，上游供给商的稳定和支持成为森马进展的又一关键环节。邱光和至今仍保持着与供给商日常沟通的习惯。其重视程度可见一斑，就在采纳记者采访时，森马股份总裁、邱光和的女婿周平凡正在走访调研供给商企业，“我们想搭建一支精细型的、战略伙伴型的供给商队伍。”邱光和表示。

>从邱固执1997年单枪匹马南下广东探索生产工厂至今，森马的供给商已达200多家，管理如此浩瀚分散的供给链，一向是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生产加工厂之外，邱光和也曾尝试着投资或者参股一些生产企业，譬如云峰时装、佳韵制衣等。赵小波解释说，服装行业是个金字塔外形，根本款可以直接交给代理加工企业，但是对于一些潮流款，需要实时回响调整，森马自己的工厂对整个流程的掌控力更强。

>但在上市之前，为了制止关联交易，森马将这些企业或关闭或转让，成为一家纯粹的“两头在外”虚拟经营企业。砍掉一片面自己工厂的同时，邱光和同时也在做加法，逐步形成一个开放式的供给链，而森马自身力在打造一个产品平台和渠道平台。

>从OEM到ODM再到多种形式并存成为森马供给链进展的路径。其中具有设计才能的ODM工厂越来越多，据媒体报道，2022年，森马采取ODM形式的工厂比例增加了1.5倍。

>这是一个利益共同体，但对于邱光和和森马而言，终究不是自己的工厂，那么作为品牌商的森马如何掌控这不属于自己的数百家供给商呢？要知道，这200多家供给商或多或少存在竞争关系。

>邱光和找到了上游供给商的最大两个“命门”。第一，上游工厂并不太在乎单件服装的利润，而更在意边际效益；其次，这些加工企业最怕“饱一阵，饥一阵”，订单展现断档。正如赵小波所说，只要把这两个关键需求点解决掉，“工厂就会服你。”

>邱光和借用了政府惯用的“一企一策”管理方式，只是森马将之概括到品类，一个品类一种方法。总结起来，即两种政策：一种是普惠型政策，像社会公共政策，托底；其次种，重点施肥，在技术和管理上赋予扶持。森马将浩瀚的供给链资源盘活，举行资源共享。譬如一家牛仔裤生产工厂的产品可能会展现水洗色差问题，森马便会将其它生产技术不错的工厂阅历和方法介绍给这家企业。目前，几资产年的小工厂如今年产值已超亿元。

>森马的掌控力还在于其对上游的上游举行操纵。对于一家制衣企业，森马有权抉择该企业的服装面料、辅料的进货渠道。FOB（加工企业自行购买）、IFOB（指定供给商范围）和CFOB供给商（指定）三种模式并行，根本款多采用FOB形式，而对于一些新式面料，森马那么更多的采用后两者，从源头严格操纵成品质量。

>近几年，ZARA模式在国内被服装企业争相模仿，尤其是其供给链管理。邱光和也曾持续关注，但其认为在目前国内的产业根基和环境下，很难将ZARA模式照搬到森马。在众多ZARA的中国学徒中，美特斯邦威曾号称是最像的一家，但其近两年的表现或许已经说明这一转型还不够告成。

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>三个“多元化”

>邱光和梦想供给商们做好打定，由于他要有大动作—品类多元化、渠道多元化和品牌多元化。>“森马要做加法？”

>“那是断定的，这个是坚强不移的，企业进展务必加法。”邱光和貌似很惊疑记者如此提问。

>6月19日，森马公告斥20亿元巨资收购中哲慕尚71%股权迈出了“多元化”战略最大一步。这个被誉为国内史上最大的服装并购案引发惊呼的同时，也招致诸多质疑，“森马买贵了！”“森马为什么选择这样一家企业？”同时股价也受其影响展现下挫。

>面对《环球企业家》的再次提问，邱光和宁静的说，“价格高不高，划算不划算，我不去评论，我看好的是未来。”而在之前采纳当地媒体采访时，他说，“我们不成能大手大脚地花钱，那是傻瓜才会做的事情。”据了解，对于这家公司，在森马服饰上市之前开头，邱光和就开头持续关注，他跟踪了三四年。

>森马与中哲慕尚只是签订了框架协议，目前还处于对调查阶段。邱光和说务必经过框架协议这个阶段，森马才能进入其核心领域举行深入考察。这家位于宁波的服装企业旗下拥有GXG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休闲男装。

>这是其品牌多元化战略中的题中之义，因此这次收购其实并不意外。单从森马未来的业绩看，目前旗下仅有的森马和巴拉巴拉两个品牌鲜明难以支撑起更大的规模，经过多年进展，这两大品牌市场趋于饱和，高速大规模扩容难以持续。而对于森马服饰现有的产品定位，其在中高端品牌市场还有巨大空间。

>这只是开头，在森马GXG战略合作媒体及投资者交流会上，他还透露，今年9月将和意大利出名童装公司Miniconf合作，引入意大利入门级奢靡童装品牌Sarabanda（合资）；2022年3月公司还筹划引入欧洲（丹麦、德国）和韩国中高端男女装品牌，目前进入筹备期。

>收购中哲慕尚，邱光和看重的还有其渠道优势。而这一点也在森马的渠道多元化战略之中。在“渠道为王”时期，森马跑“马”圈地打下渠道网络根基，但以街边店为主，而中哲慕尚那么在全国的主流百货及购物中心开设约1200多家零售门店，整合后与之形成互补。

>今年上半年，邱光和在一次公司干部大会上发出号召：实行“海陆空”协同作战，联合出击。“海”即进入商场，“如何打造一个情境体验的购物环境，迎接电子商务的挑战，商场、综合体是未来。”邱光和表示。记者问他现在才进军商场和综合体，对于服装企业来说是否晚了一点，邱光和连忙回复：“没有迟到者，只有告成者。”

>“空”是其电子商务战略，通过电商，其库存快速下降，让邱光和尝到了甜头，其已正式成立电子商务公司，目前其只是一家运营公司，负责与电商平台的对接和执行。至于自建平台，邱光和照旧在查看。

>电商教父马云与综合体商场大佬王健林曾设下一个1亿元“赌局”，邱光和也分外关注，但他并未明确支持哪一方，“电商是未来，但目前还难以撼动传统渠道，未来最有可能形成势均力敌之势，同时又会相互渗透。”

>在森马服饰的财报中有一组不起眼但分外关键的数据，2022年，森马品牌的直营店营收增长率43.01%，加盟店那么下滑18%；巴拉巴拉的直营店增长率63.26%，加盟店却下滑4.12%。

>森马服饰的“陆”战发生了什么？在其已有的近8000家店铺之中，以街边小店为主。但这一格局正在发生变化，森马首先自己做了一块试验田，关掉一些小店，在一些地区开设500平米和1000平米的大店。小店多位于商业建筑的一层，租金本金较高，并且能够容纳的产品系列有限；而改成大店后，解决了这两大问题，店铺位置上移至二三楼，本金下降，同时可容纳森马服饰的多个产品系列，提高了平效。这一试验一旦告成，森马极有可能将此模式推广至加盟商。

>大店的核心优势正在于后者，在店中形成多场景，可以得志消费者从头到脚的服饰需求。在消费者需求越来越天性化，越来越“快”的背景下，森马也开头一改之前群众化印象，开头加速品类细分，他们的设计团队根据消费者周一到周日每天的生活场景定义多系列服饰。品类多元化与渠道多元化同步开展。

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>家族企业

>“今天我谈这么多业务方面的东西，实属班门弄斧。”邱光和饶有兴致的讲完森马的种种措施后，谦逊说了这么一句。目前，作为董事长，他只负责战略，概括业务那么有其儿子邱固执和女婿周平凡为首的管理团队负责。

>家族企业、家族资产一向是外界关注森马的另一大视角。无论是胡润富豪榜，还是各大媒体的评比，总会看到邱光和家族。在上市公司森马服饰的股权布局中，前七大股东都与这个家族相关，第一、二大股东是其家族直接操纵的森马集团和浙江森马投资有限公司，而第三至第七大股东分别为邱光和、其儿子邱固执、女儿、女婿周平凡和儿媳。他们间接、直接总计操纵着森马服饰80%以上的股权。

>邱光和并不介意与记者谈谈自己的家族。

>当年创业时，儿子刚刚退伍，便跟随父亲创业。20多岁的邱固执只身跑到广东探索生产企业，一呆就是10年。谈起这些，邱光和作为一位父亲，语气开头变得温和，“那10年，阿强没在家过过一个春节。”当森马逐步走上正轨后，邱固执才回到温州。邱光和回忆，由于儿子常年在外，回到总部，进厂门时还被保安拦下。随后因业务拓展需要，邱固执又常驻上海。

>“不管是儿子还是女婿，我都分外崇敬他们。”创业时，其女婿周平凡在机场上班，同时也参与企业的片面工作，之后干脆辞职参与森马，很长一段时间，邱固执负责生产，周平凡负责业务管理。邱光和强调说，“所以他们不是什么富二代，而是我的创业伙伴。”

>“我的子女都分外优秀，这也是森马告成一个主要因素。”邱光和有点动情，他说：“这都是静静给你说的，平日不会当面向他们表达。”邱固执曾经采纳记者采访时也表示，父亲在儿子面前多多少少都会留存一点严肃。

>“在森马的进展中，他们都功不成没。”今年，邱固执与周平凡职务对调，邱任副董事长，负责投资并购事务，周那么转任总裁，负责现有业务运营。“根据业务进展需要，举行人事调整，不也正说领略家族企业的一个优势吗，可以生动调整。”整个家族中，目前只有这三人在公司任职，曾作为公司会计的女儿也早已退出森马。>邱光和说作为董事长，已不负责概括运营，儿子和女婿的压力比他要大。而于他，近几年非要说有压力的话，就是公司上市前后。邱固执曾说，上市是父亲一个阶段性愿望。他本以为公司告成登陆资本市场后，邱光和会放松一点，但没想到，突然面对投资者的高期望，他的压力反而比之前还大。在这方面，儿子还会往往开导邱光和。

>但上市确实让邱光和家族瞬间身家暴增，面对百亿级资产，好多人对这个家庭都会有各种各样的想象。但邱光和说，对这个我们不太关注，生活中和普遍人没什