物料控制流程

/目录壹、物料管理的概论 1贰、物料分类ﻩ4参、物料编号 7肆、物料计划ﻩ13伍、存量管制 16陆、请购采购 25柒、催料作业ﻩ３1捌、收料作业 34玖、验收作业ﻩ3６拾、协力厂商的管理ﻩ３8拾壹、物料帐管制ﻩ43拾贰、领发料管理ﻩ4６拾参、退料作业管理ﻩ48拾肆、仓储作业ﻩ50拾伍、在制品管理 51拾陆、呆滞料处理 ５4拾柒、物料搬运 5６拾捌、存货盘点ﻩ60拾玖、物料管理绩效评价ﻩ6３贰拾、成本管理ﻩ6５参考附件壹、物料管理的概论一、物料管理的意义为计划、协调及控制各部门的物料相关之业务活动,以经济合理的方法供应各单位所需物料的管理方法。经济合理的方法:适时适质适量适地适价物料占企业成本５0％－70%重要性极高。年度計劃生產計劃年度計劃生產計劃物料需求計劃請購作業供應商管理訂購作業收料作業領發料作業補退料作業呆廢料處理績效評估BOM生產預測訂單在途訂單庫存狀況庫存管理ﻬ三、物料管理活动物料管理物料计划１.ＡBC计划与修正2．请购３。跟催4.存量管制采购1.采购计划２.采购作业３.催料收料1.收料作业2。验收作业(品管)3.入库作业仓储1。储区、储位安排2.储运作业3。安全管理4.实地盘点发料１．备料、发料2。适时供应现场物料3．现场退料处理料帐１.进、出料记录2。确保料帐一致３。永续盘点成品1。成品进出管理2.安全管理呆废料1.呆废料储存2.呆废料处理3.呆废料原因分析与对策处理四、物料管理功能与负责部门NO物料管理功能负责部门1商品销售预测及商品存量管制营业部门2商品仓库管理营业部门3物料分类设计、物管部门4物料管制基准物管部门5物料计划物管或生管部门6物料之请购物管或生管部门7供货商评核采购、品管部门８供货商基本数据采购部门９供货商品质履历品管部门10供货商交货履历采购部门11物料之订购物管部门12订购之催交物管部门13物料之数量验收物管部门1４物料之质量验收品管部门１5物料之料帐管理物管部门16物料之仓储管理物管部门１7购料之付款会计、出纳部门１8物料之准备物管部门１9物料之发料管理物管部门20物料之退料核对、整理物管部门21物料之加工制造或外包22在制品管理（物、帐）制造部门23在制品之检验品管部门24制成品之包装制造、营业部门25成品之出厂检验品管部门26呆废料之发生、预防与管理物管生管采购制造营业设计部门２７呆废料之处理与变卖物管、采购、总务部门２８成品仓库管理物管部门29成品运输管理营业、物管部3０成品之销售营业部门3１盘点物管、制造、生管、会计、财务３２成效评估经营委员会贰、物料分类一、意义：物料种类繁多便于管理,能迅速掌握正确的信息,利于库存管理,节省呆废料发生，降低库存成本。二、分类的功用1.便于计算机化作业２。科学化管理:如仓储规划、采购、料帐等。３．物料计划、分析、管制之基础。4。方便于成本估算与分析比较.5.改善作业效率，使得帐务、存取、搬运效率提升。三、分类的原则１.完整性：物有归属,不遗漏，一物一类.2。统一性:分类基准确定,不可中途变更。3.弹性：可因需要插入新编号，不影响原有系统。４.关联性：类似与关系密切者尽量在一起。５．条理性:大分类→中分类→小分类，但不可太繁。ﻬ四、分类方法1。依用途分类（１)原料。（2）零件、配件、组合件.（3）在制品。(４）制成品。（5）支援用品a．生产性支持用品:如辅助材料、机油、刀具…b。包装用品。c．维修备品：机器零件。d.工具、模具、治具。2.依材质分类如钢品、铁品、塑料、化学溶剂…等等.五、思考如何使分类成为管理上辅助工具:属更多面性考虑:如设计、制造的模块化、零件共享化、一般仓库作业、自动仓库作业等。六、如何做物料分类１．确立分类目的(可多重目的)。2.规划分类方式（大→中→小→细小）.３.考虑未来可能的状况（扩充弹性)。４。指派负责人及进度管制.七、依其各项机能可分为：功能上的區分功能上的區分主要材料輔助材料直接材料間接材料成本管理上的區分原料形態上的區分料材粗型材配件、零件組合件裝配件零配件常備材料準備方法的區分非常備材料設備與工具機器設備及附屬之備用零件物料區分ﻬ参、物料编号一、意义以简短的文字、符号、号码来代表物料品名、规格、属类、及有关事项的一种管理工具。二、功能:１.提高物料流动效率.2.利于计算机处理。3.促进物料资料正确性之掌握。4。利于发料。５。利于物料需求核算.6。减低库存量及库存成本.7。防止舞弊事情之发生。8．便利于盘点工作之进行。三、编号方法1.以英文字母,表示某一级分类号码如：AＡ表…。2.数字编号(1）流水式编号:按性质先行排列，自“1”（２）分级编号：将物料予分级,个别代表材料之某种特性，易于记忆与应用.（3）混合式编号:采英文字母与数字或其它方式编号混合使用.3。暗示法：以物料名称缩写或某特性编号,可望文生义。４.标示记号：以符号、图形、颜色标示之,但较少用。5.编号字段以愈少愈好。四、编号的作业流程与重点１.新产品：开发→设计→Ｂ。Ｏ。M→编号→采购→制造。2．即有产品变更→新编号或旧编号续用3。物料编号与图号是否同一编号?4.考虑扩充弹性。5。编号步骤(1）新产品指定专门负责单位依编号法则编.(2）重新将即有产品整编时ａ。整理B。O．M。b.收集其它支持用品零件.ｃ。分类并编号。五、物料编号的原则1.简单性：化繁为简便利物料活动之处理，达成目的要易读易写(记录）。2。统一性:物料依一定标准分类，此标准必须依同一原则,例如桌子不因材质不同而分两类；如依材料时可依铜制、木制…分类。不可中途变更，否则会出现一物两编号。3．弹性:依公司内未来新产品之需要,产品规格变动,物料扩展性情形之需要。4．完整性：对每一物料都有一定标准可编号，不可有物没编号。5。组织性：编号系统有组织性可从编号随时查知物料一切数据,（帐,位置…）增进管理效率.6。易记:如果能有暗示或连想的编号最好.７.易于计算机处理,字段愈少愈好。五、ＢOM编制1。意义:产品由各种复杂零件组件所构成，为能很有效率的表示此产品的构成零件组件（名称、数量)。2。BOM编制方式：ＢＯM根源于产品,依产品需求和生产线安排情况生产方式不同而给予不同的编制方式。3。编制之步骤：（１)决定生产安排方式.ﻬ（2)决定产品结构。AAX(1)Y(1)b(1)d(3)a(2)e(1)Z(1)d(2)e(1)f(2)g(2)h(3)層次0層次1層次2層次3圖：產品結構之層次結構（3）编制B。O．Ma．综合式产品结构。由综合式产品结构算出物料用量如表一。物料編號物料編號使用量AXYZabdefgh－1112152223表一缺点：不知上阶中含有下阶的情形，例如如果采购需求“X”，则“X”下一阶何者不需要买不清楚.物料編號使用量A物料編號使用量AbdXaeYdefZgh－131211212123表二优点:清楚表示了上阶含有下阶的情形。c.单阶式产品结构。由单阶式产品结构可算出物料用量如表三、表四、表五、表六所示。优点：组装期限长或副生产线发料时简单清楚。物料編號物料編號使用量AbdxY－1311表三物料編號使用量YdefZ－2121表五物料編號物料編號使用量Xae－21表四物料編號使用量Zgh－23表六ｄ．应指定专门单位负责新产品B．O．M编制及旧产品的维护。４.Ｂ.O.M用途(1）计划物料需求量。(2)可简化领料、发料进货的凭单。(3）成本的预估和核算.（4）盘点的核对单及汇总表。（5)简易物料仓储帐。（6)生管的收料确认表。５．现有产业中(例如机械业)客户经常要求附加特殊功能或使用不同配件之B。Ｏ。M.应如何建立。ﻬ肆、物料计划一、意义：依据生产计划数量、库存情况、在途订购量和BOM，适时提出物料的需求状况，以利采购作业进行。二、MRP系统流程图BOMBOM生產計畫訂單資料訂購單材料異動展開Explosion採購狀況庫存狀況材料需求採購建議領發補退作業生產作業計算淨需求生產日報表

三、ＭRＰ的实施（1)MRP实施步骤a．决定独立需求物项（产品）之毛需求。b.决定独立需求物项（产品)的净需求.c．排定总生产日程计划:配合产能负荷因素、交期因素、前置时间因素…等排定优先级而成MPＳ。d．依产品别生产数量逐项展开BOM。考虑损耗率和缩率等因素。e.决定相依需求物项(原料、零件、组件）之毛需求。各物项毛需求＝生产数量×单位用量×（１＋不良率)ｆ.决定相依需求物项(原料、零件、组件）的净需求。考虑因素:库存量、在途量（已订未入）、预控量及安全库存量等。净需求＝毛需求-库存量－在途量+预控量＋安全库存量g．汇集需求产出计划订单，完成请购作业.h。可逐批或定期展MRＰ.独立需求（IｎdepｅndentDemand）:最终产品(列在MPS上）。相依需求(ＤependｅｎtＤｅmaｎd)：组合成最终产品的原料、零件、组件。(2)实例说明与练习料号:Ｒ12３单位：个前置时间：２周阶层：2品名:轴承现有库存量:12０安全存量：15批量：150期间(周)一二三四五六七八4/２24/2９5/６5/１35/２05/2７6／36/10毛需求10307０2503050101０在途量库存量净需求计划订单开始计划订单完成四、成功的关键因素1.系统设计完整性与可靠性。２.实时、正确的库存量。3.正确的BOM.4．正确的销售预测和生产计划。５。供货商质量合乎规格且稳定.6。员工使用计算机的水平与填写窗体的正确。

伍、库存管制一、前言管制物料的存量,尽量降低存货储备成本,使物料配合生产的需要。１.库存管制牵涉问题（1）应维持多少存量?决定「存货水平」,包括最高存量与最低存量。（2）何时必须补充存量？决定「订购点」。(3）必须补充多少存量?决定「订购量」。2．库存管制方法（１）复仓制（2）定量订购制（3)定期订购制二、ABC分析与重点管理１.AＢC分析的意义即利用意大利经济学家柏拉图（Pareto)研究结果,国内财富大部份为少数人所有，即重点管理的观念,依一般企业资料统计有10%的物料项目,占全部库存金额的７0%称A类物料，有２0％的项目金额占２０％称为B类物料，其余７０％的项目占全部金额10％称为Ｃ类物料。ﻬ100%100%90%70%100%30%10%類別物料項目年用金額A10%70%B20%20%C70%10%２.ABC分类的方法（１）预计年度使用量与单价，得出年度使用总金额。(2)依金额大小依大至小顺序排序。（3)将使用金额由大而小加以累计其百分比。(4）计算项目百分比。(5）区分ABC类的界限。3。分析时应注意事项(1)数量最好以未来预计使用量，如稳定状况可用以往数据.（2）划分ABＣ类时其界限应以差距较大者为宜,否则出现差距相近却属不同类有失公平合理。(3）分类中A项目多投入人力即会增加，因此人员素质高的A项可酌量增加。（４)数据来源如果不正确，则分类失去意义。(5)ABC分类不是对Ｃ类不管。（６)对单价颇高的物料管理，应视实际情形管理。4。管制要点:项目A类B类C类管制程度严格正常简单或周期性帐务严密准确经常查帐正常之良好记录无或简单长期才做统计作业优先性最优先正常,但紧急时应提高优先性最低优先订购作业谨慎应压缩L．T正常定期或定量复仓制大量领料、退料批量批量整盒或整包

﹝实例﹞ＡBC分析表

三、存货总成本(费用)1。订购成本(1)请购手续成本.(2）采购成本.（3）检验验收成本。（４）进库成本。(5）会计入帐、付款成本。2。存货储备成本(1）资金成本。(2）搬运与装卸成本。（3）仓储成本.(4）折旧与陈腐成本。（5)短缺成本。（6）保险费与税金。3．物料价值四、复仓制把库存材料分二堆,当第一堆的库存用完,开始要动用第二堆的库存材料时,即是订购时间。复仓制适用于ＡBC分析中的C级物料,即价格低廉而使用量多的物料,如铆钉、华司、螺丝…等。

五、定量订购当存量到达某一既定的水平（请购点),便发出请购单，定量请购(经济订购量）以补充库存量,此种『请购量一定而请购时期不一定』的存量控制法，称为「定量订购制」。—－—Ｂ类物料最适合。订购点=购备时间×平均耗用量+安全存量安全存量＝安全系数×平均耗用量之变异×﹝练习﹞某零件过去半年中之每月耗用量如下月份７月8月9月１0月１１月1２月耗用量１4213３1３51３２１24１2０购备时间为二个月，缺料或然率2.５%，该零件订购点为若干？ﻬ六、经济订购量EOQ(EｃonomｉｃOrderiｎｇQuaｎtiｔy)一次请购最经济的数量。Qﻩ＝订购量Ｃ1＝每单位存货储备成本C２ ＝物料订购单价Ｃ3=每次订购的订购成本D =总需求C1为C2之百分之若干（以I表示）﹝练习﹞甲材料年用量4,0０0单位，每次订购成本８０元，每单位存货储备成本为１元，则甲材料经济订购量为若干?

七、定期订购意义：订购周期一定，即每隔固定的时间就要订购一次.或定期对库存做调整，算出订购量，进行采购。1．订购量之决定订购量＝最高存量－已购未入量—现有库存量订购量=(购备时间+订购周期）的耗用量－现有库存量-己订购未交量＋安全库存量安全库存量=安全系数××耗用量之变异２。适用范围（1）A类（2）B类:需求变动大的部份（设计变更，生产不稳，有呆滞可能的)安全系数(α）α２．０2．１２．２2．32.４2．331。95１.６５1．28缺料或然率（%）2。31。81。41．1０．８12。5510依资料数所得之系数资料的大小2３４5６78９10111２系数

陆、请购采购一、请购采购作业各承办单位类别请购单位采购单位验收单位入账单位管理单位原物料原料(素材)物料计划采购品管物料物管零、配件、组件物料计划采购品管物料物管包装材料物料计划采购品管物料物管耗用品物管采购品管物料物管文具用品总务总务总务总务总务公司用窗体总务总务总务总务总务庶务用品总务总务总务总务总务生财器具总务总务使用单位总务使用单位机器设备(一般）使用单位采购使用单位总务使用单位机器设备（财产）使用单位采购使用单位总务使用单位工具、模具使用单位采购使用单位总务使用单位新产品开发条件开发开发开发物料开发

二、请购采购流程及购备时间1.请购采购流程在途訂單、庫存狀況在途訂單、庫存狀況生產計劃請購單協力廠選擇採購合約、採購單交易期間催料交貨(收料點收)B.O.M數量差異超交短交拒收暫收催交採購處理生產計劃數量正常交貨記錄會計付款驗收入庫2．购备时间（ＬｅadTimｅ)系指从开始请购物料到物料进厂收妥备发所经过的时间.购备时间可分为下列四部份：1．处理订购单时间。２.承商制备时间。3．运交时间。４.检验收料时间.兹将购备时间之内容绘图如下:處理訂購單時間處理訂購單時間到貨收妥備發製妥交貨發出訂購單開始請購運交時間檢驗收料時間承商製備時間購備時間三、采购政策1.集中采购或分散采购(１)集中采购来源以维持关系或是分散采购来源以降低风险？（2)根据什么标准决定那些原物料应集中采购?２。采购对象选择标准(１）依成本与质量来选择采购来源或同时考虑对方之管理能力和长期配合意愿？（2）找大规模的供货商以求其可靠，或是找小规模的供货商以便于控制？3.与供货商维持关系方式是纯粹的交易关系或是长期的合作关系?4。存货水平维持高存货水平以确保产销之稳定？或尽量降低存货水平以控制成本？５．自制或外包各项生产活动以自制为主或是尽量外包给协力厂?四、采购量如何决定1。基本原则依生产计划而有请购量而决定采购量。2．依营业订单方式、订单量及生产管理型态(如合批、计划性….。等。），而另行调整。3。依财务政策、付款条件、库存政策、仓储能力、价格政策而调整合适的采购政策和作业。4．依季节因素、市场趋势、数量折扣、供需状况而调整,非常规一成不变。五、价格管理(一)决定合理采购价格原则1.商品价格内容的了解。２．掌握成本结构.３.合理利润的决定。ﻬ(二)影响采购价格的因素１．商品在市场竞争的趋势。完全竞争、不完全竞争。买方市场、卖方市场、均衡市场。2.顾客的需求商品的知名度。分包商的企业形象。3。市场的习惯。4.同时考虑到质量、数量、交期及配合度等相关需求.5.数量折扣.6．季节因素。7.市场价格的波动。8.售后服务之程度。（三）价格的决定方式：1。成本加成法标准采购单价＝材料费+加工费＋利润＋其它2．市价法:依供需双方的关系而订(1）卖方市场：价格趋高,供货商获取暴利。(２）买方市场:价格趋低，供货商血本无归。四、交易合约１．产品：品名、规格、质量要求。2.交货日期。3.数量:超交、短交。４。交货地点及运输方法。５.付款方法及订金、罚金。6.包装方式：定容、定量、批别、标示。7.检验作业。8.纠纷仲裁及法院归属权。9。模具归属,蓝图归期.１0.发票处理方式。11.单价。陆、采购应有的基本数据1。供货商的基本数据,尤其供货商的产能及质量状况。2.价格及变动履历。３.购备时间应有最快、正常、最慢三种时间。4．核准权限。５.市场供需、价格趋势。6．采购产品的特性及质量规格。ﻬ柒、催料作业一、意义：防止采购作业中交期逾期，影响生产作业。二、催料作业注意事项1．采购进行中，对于协力厂设定时间点开始催料。2。掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。召开物料会议:由高阶主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加,检讨缺料、进料量及时间点。3.信息的回馈厂商交货记录实时回馈生管与采购单位。生管生管採購（下訂單）協力廠簽認催料作業收料作業生產回饋发料时物料人员将缺点情形告知生管与现场主管。利用库存帐进行预发料的“假缺料”。４。紧急订单以临场催料最有效。５.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示。６．平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催.7．善用逾期罚款的合约。8.制订『厂商评鉴管理办法』，加强连系与辅导。

三、交期延误改善对策1．强化公司内部的管理制度。2。利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、批号别、产品别事前列出作催料。３。事前管理的原则是预先与厂商排生产进度,并于期间作日常确认投入的人、物、机具…等是否有偏差？４.合格分包商的选择与考核。5.加强双向意见沟通.可利用传真或E—mail等电子文件，效果较好。6。避免交货日期的集中.7.提高分包商交货意识。８。对分包商有足够的诱因与经济利益。

﹝参考﹞产销协调会议规范1．意义为使销售与生产部门有效的配合，所作定期或不定期之协调，藉由此活动讨论计划的变更或无法满足交期之相关事项等。2．作法(１）会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整。(2)．参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管.（3）资料之准备业务销售市场/客户及接单状况。出货状况及客户要求。客供品供应状况及日期。生管:生产计划及生产异常状况。人力及设备产能负荷状况.物料需求及进料状况-—-—物管／采购生产进度达成状况。特殊物料短缺时生产优先级。其它有关其它配合事项包括人员、材料、设备,模治具、网版、字模、图面/标准书等配合准备或异常状况。(４)会议报告内容上一周产量报告。产量、质量差异原因及分析报告.下一周之生产预定活动状况报告及协调事项。业务动态报告及协调事宜。协调决议案之报告.３.其它产销协调会议的召开主持者应为有实质决定计划或订单变更之权利者,否则将失去协调之意义。ﻬ捌、收料作业一、意义：协力厂商交货进厂后,需先核对供应物料的数量、交期及其它交易条件是否相符合.二、核对项目1．交货厂商（产地证明）。2.交货日期(提早、延迟、付款依据）。3．包装方式（定容、定量、标示).4。交货数量（超交、短交)。5。其它交易条件:如交货单为公司提供与否，指定交货地点等。6.发票:(抬头、单价、总金额、税等其它内容)。三、注意事项1。指定厂外交货地点。(1)信息之传递。（2)质量之管制。（3）注意产品之追溯性。（4)数量的管制。（5)包装状况…。.等以上情形应于合约中规定。2.掌握信息传递的时效,以当日事当日毕为原则。3。下班后之收料。4。分批交货之处理。5。单据更正之处理。（1)自送时的处置。（2)寄送时的处理。６。收料日记之设计。7．收料人员礼节。８。急用品收料之处理.９。前批不合格的处理。四、数量清点方式１．批量包装.2.合批购分批入。3.分批购合批入.4。重量换算个数。5。个数换算重量。

玖、验收作业一、意义在最经济水平下接收那些质量与规格要求相符的物品。所谓物品包括原料、另件、组件、机械及其配件、保养用品、包装材料、消耗品、模夹治具…等与生产或销售本公司所需要的各种用料。二、管制流程ﻬ三、注意事项1.材料检验标准之建立。利用抽样计划尺寸、特性、外观检验.建立限度样本。(外观检验项目）2。IQC按材料检验标准进行检验，记录确实。3。点收、验收入库窗体的简化与合并。4．不合格材料之处理。退货特采全检重加工5。不合格品之扣款,合约中应规定.（扣款流程的建立）6.检验时效的掌握。7.急件放行的处理。（随线检验)8。客供品依规定加以检验.9.进料验收记录之整理，并按规定分送相关部门。1０。异常回馈系统。１1.统计分析与持续改善。1２。建立供货商与材料质量履历。ﻬ拾、协力厂商之管理一、前言1．确保良好交易厂商的手法（1)认识交易是平等的事。(2)以公正与诚实的态度对待交易厂商。（3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易厂商强烈的改善生产及降低成本的刺激。2．如何开拓新协力厂商（1)展览会。（2）采购同行.（3)电话簿。（４）专业杂志。（5）产业工会。（6）外贸协会。（7)广告型录。(8)其它。二、协力厂商的调查１。调查内容（1）设备能力、技术能力、供应能力a。设备履历数据.b。制程能力。c。供应能力、主要客户。d。厂房设施、附近交通状况。(２）原料来源原料厂牌等级、交易情形、交易契约、合格供货商之登录及交易厂商的连络对象。（3）质量管理情形a.质量组织与职掌，负责人及其背景.ｂ.质量管理制度及执行情形。ｃ。检验设备管理情形及其精度.d。制程管制情形。e.成品管制情形。f.内部质量稽核及改正措施情形。（4)组织及财务信用状况a．组织与职掌.ｂ．月销售额。c。主要客户及交易情形。d。往来银行。（5)其它a．生产流程。b．生产厂务主管及职掌。c．营业流程及负责人。d。经营者风格。2。协力厂商数据之建立(1)基本数据。(2）交易履历（时、量、价）。(3）品质履历。(４)评审结果.三、协力厂商之考核根据供应厂商过去之质量、价格、服务(按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例：品质（Q） 40点价格(P) 35点服务(S） 25点合计 100点例题：（１)某厂商在交货60批中，有5４批被验数合格,即:点(2）如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为1，或以甲乙二厂商比较最廉者为1，而与该厂商成交时之单价为１.4,则：点（3）如该厂商能达到90％之服务情形，则：点（4）因此该厂商所得总点数为：点厂商分级方法如下表等级点数A91~100Ｂ8１~90C71～８0D61～7０Ｅ60以下考核周期:每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，排成名次，如Ａ、B、C、D及Ｅ等,列表公布，并以正式公文通知各厂商，按奖惩方法予以处理.ﻩ项目分配百分比厂商甲厂商乙厂商丙厂商丁1。品质(Q）403８3６２９222。价格（Ｐ）３5３１２521203.服务(S）252４２2．51917合计1009383.56959等级-－—ＡBDE注：分配百分比可视情况调整之.至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有优先承制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取消承制权利等。四、外包管理实务运作菜单运作程序作业要点1外包原则负荷〉产能成本降低与质量改善2外包计划产销配合与生产调整外包计划处理程序厂内自制与外包之判定3发包作业适价（成本分析）适质（品质规范、试样）适时（购备时间）适量(经济订购量)其它(适地、包装、付款）４发料管理用料与损耗标准领、发、补、退作业帐务处理与盘点5催料管理事前跟催紧急外包之处理异常处理6验收管理全检、抽检、免检允收、拒收、重工、特采７帐款管理资料整理、核对请款、付款票期之考虑8厂商管理开发、选定、考核、辅导拾壹、物料帐管制一、意义确保物料帐（计算机或手工）与实物一致，是物料需求计划成败的重要因素,亦是生产计划的成功关键.二、作业１。入帐(1）验收入库单（２)现场退料单2.出帐（1）发料单（2)领料单（3）补料单（4)报废单3.预计用量不出帐但先予冻结指定批使用。４.物料仓帐（1)存量管制卡.(2）呆滞料报表。(3)报废明细表。(4)库存状况月报表。（５)超领报表(批别、单位别、加工别)。(6)月领用统计表(量、金额)。(７）月成品入库金额或量。三、库存增加的原因1.客户订单变更或取消.2．销售预测的偏差。３。设计变更频繁。4.产品开发设计不当。５．错误的采购政策。６。物料信息偏差。7。物料管理不当。8。生产线质量问题。四、库存不正确的原因１。开放式的仓库.2.员工、仓管人员、管理者的工作态度。3．点料量不正确。4.发料量不正确。５。盘点不确实。

五、如何降低库存1．减少失误，如量的计算不确实。2.减少设变、订单变更.３。提高生产排程的正确性与减少变更。4。呆滞料每月提出检讨改善。５.提升产品质量.6。研发时零件采用标准件。六、帐、物合一的成功因素1。员工的工作态度以看银行钱柜的心.2。上级人员不可破坏制度.3.管理人员依法处理不可姑息。

拾贰、领发料管理一、意义：领料:使用单位需求物料时,持领料单向物料单位领取所需物料。发料：物料管理单位依生产计划，于适当时间供应生产单位所需物料。二、影响发料（领料）顺利与否因素1.生产计划的稳定程度。２。物料计划的正确性.3。仓储帐的正确性。4．B。O.M的正确性。5。各项材料标准不良及损耗率的建立。6．物料供应是否不继？７.领料时间的管理。三、领料时间的管理领料时间毫无管理,易形成全天候领料的现象.当物料管理人员下班后，加班赶夜工之现场人员常因随时开门取料,而没有填领料单，造成料帐混乱之现象。建立优良的领料制度，剩余时间物料管理人员可做下列事项：1.仓储之整理整顿。2.存货帐的进帐。3.协力厂商进料评鉴。4。呆废料之预防与处理。5.研讨物料管理作业上的缺失，并加以改善。6。存货帐与会计帐之核对改进。7。教育训练之进行。四、发料作业的原则1。领料单据的填审、核签是否齐全?２．依领料单据之规格数量确实发料。3.发料以先进先出为原则,防止材料久储而变质。４.非仓库管理人员禁止进入仓库。５．对领料的缺料项目,即将情报转知有关单位采取应变措施。6。发料时顺便检视材料状况,以及早发现变质等情形，减少报废.五、注意事项１．生产直接材料实施发料制较可行.2。间接物料、支持性及供应品实施领料制。3.特殊材料的可追溯性。4．缺料之防止生产排程之调度与预先管制。仿真发料的运作系统。利用批收料事前管制。５.缺料会议(对料)之召开及缺料单之开具（品名、数量、可供应日).ﻬ拾参、退料作业管理一、意义制造因故将物料退回仓库或退回厂商。二、原因1。设计或生产计划变更。2．规格不符的物料。３．不良物料或不良品.4．余料或报废的物料。三、注意事项1.加强5S活动，现场位置规划。2。列入生产现场正式的工作项目。３.定期或批别处理.（时效掌握）4.退料单应注明生产批别，以利分批成本的成本归属。5。退回料依类别、良品否分置。6.仓储储区、储位规划。7。退料单位应有原因分析与改善对策。8.余料应整理分类再利用。9.退料讯息视需要回馈设计部门，修改相关用料标准.ﻬ掌握用料管理作業流程掌握用料管理作業流程產品設計變更產品設計變更品質改善生產改善新材料的開發客戶特殊要求用料基準修定用料改善生產使用餘料下腳回收餘料回收下腳出售新產品開發用料基準設定用料基準用料指示領料用料分析用料異常反應請購用料計劃採購進料檢驗收料倉儲管理請購現場存放量質ﻬ拾肆、仓储作业一、意义：规划并提供适当的空间,安全完善的储存物料。二、目标：1。充份运用空间,结合工厂的Layout,提高坪效。2。适当的运用设备与人力。3。安全、妥善保管物料。4。便利物料接收、检验、存取、搬运。5.便于先进先出。三、注意事项1.储位编号以方便管理为原则：如易记，与物有关连性，存取容易且有弹性，易于扩充。2.为使空间利用变最大应向高空发展，类似大小包装物料应相近者同一区。3。同一原料、零配件尽量在一起,同一性质、类别应在一起。4。利用计算机化一物一位，一位一物,方便取存。５.作好3定：定位、定容及定量。６.便利先进先出及搬运的动线设计。7.搬运工具的有效运用，搬运距离与准备工作为最经济。8.物料的维护作业,以确保其质量。9。仓库的安全防护措施。ﻬ拾伍、在制品管理一、意义在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品,其中有储存于仓库或分散置于生产在线,为确实掌握在制品状况,以了解生产进度，所做的管理措施。二、作法1。在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以移转单管制。2.将生产流程移转之站别明确划分。3.决定每次移转之单位数量及交接地点.4。订定每日交接之起讫时间。5．选定前后工程之移交人员与接收人员。６．执行交接后，帐务(数量)之增减作业。三、注意事项１.现场5S活动落实。２．交接区域位置应明确标示，空间应足够周转之用。3。零件或半成品之推置车，应选定合宜之容器,以利数量之掌握与清点。4。型号、规格应明确标示，以避免混淆。5.如有不良或短缺,应迅速处理。６.退料制度落实推动.7。稽核的利用,不符合时须检讨与提出改善对策。８。执行定期盘点,以确保数量之准确性。

四、尾数管理1。意义生产作业过程中，因人员、机器操作…等之疏忽或正常损耗造成之不良品等，致使出货无法如订单量与规格明细相符，所做之一系列事前防范措施。尾数：订单数量与实际产量之差异.2.作法1．有效掌握各站之数量。2．确定不良品数量。3。确认各订单批之完成状态。4.计算短缺之规格数量明细.5．决定增补制之数量.6．依增补制之指令领料。７。定期统计异常种类数量,以作为改善对策之依据.3．注意事项1。制造单位每天填写日报表,并注明不良、报废之数量。２。每日查核各站在制品交接状况。3.设定异常警示标准，反应生管人员。4。注意增补制之投入时间,避免影响整批出货时间。５．制程能力较差之单位，宜设专人管制尾数、不良品及退补料作业，以争取时效。ﻬ五、制程质量管理体系品管方案之作成品管方案之作成設計量試製造流程圖與作業標準化檢驗標準化標準之教育設計管制表格生產工程解析製程能力分析調整管制標準異常措施資料回饋工程查核1.魚骨圖2.查檢表3.Pareto圖4.直方圖5.管制圖6.其他抽樣查核點繪管制圖表管制情況之研判資料整理、解析月報品管研討會確定問題研擬對策改善效果之檢討異常時填寫查檢表或記錄表改善對策之執行ﻬ拾陆、呆滞料处理一、意义物料因故不符合使用需求，呆滞于仓库,致使成本增加，资金积压冻结,对营运造成负面影响。二、呆滞料的管理1.定期对物料追踪。→计算机化管理。2．建立呆滞料分析与处理对策.三、呆滞料发生原因与防止措施发生原因防止措施一、订单取消1。材料购入后订单被取消或减少订购量者之措施.(1)外销：对新客户及新产品须俟接受客户Ｌ／C后才进行请料。（2）内销：对新客户俟签约或取得订金后才进行请料。2．材料购入后订单变更材料规格者，如客户要求变更应以受订异常事项呈报，要求客户补偿损失或不予接受.二、市场嗜好变更1.式样及偏好较易变化者,营业应特别注意变化及时减购材料，尤其对于变化即不能利用之特用材料，平时储存量应减至最小量,以便有变化即予停购或少购。２。嗜好更动时，应速设法出售产品如减价出售，以便出清库存材料。三、销售预测偏高1。营业对销售预测工作应确实建立客户数据，预测应逐一详实填记汇总，其程序方法属营业管理范围，不作详述，凡有详实估计并每月编制修正下数月预测数字，则可接近事实,偏高之机会将减至最小。２。资材应随营业额预测逐月修正材料之储备工作.四、用料量小于预算量1。标准用量设定之误差,应由测定部门加强以正确测定标准用量。２.每批开始生产时，实时再测定用量,如有差异应以制造异常事项报告（窗体），提报修正.3．每批完工后用量应检讨差异原因,以完工异常报告(窗体),提报修正，做为正批设定用料标准之用.4.排版或制造方式改善减少用量时，应即予修正用料标准。五、验收进库不当1.无法全检但使用时可挑出不良品者,采购时应与供货商约定，可以退换或退料。２。对各种材料应详订检验标准,确实验货。六、仓储管理不善１。易变质及腐蚀材料应确实实施先进先出。2.注意保管以免生锈、发霉、变形、风化及挥发等。３.虽非易变质或腐蚀,亦应定期清仓调存新料。七、变更原设计１。加强工程设计的审核工作.2。工程设计变更时应即更正或取消原请购案件.八、技术革新1.拆除机件尽量加以利用.２。原料方面尽早停止采购，已订购材料设法取消。３．库存材料尽量先用完,再行采用新材料。九、工程余料用料预算应力求准确，凡可一一计数者应确实计数，除非可当为备品外不可多购。十、请购不当1.确实做好存量管制,以免超量请购。2．工程用料应确实把握配合进度,不可因采购延误，另行重复请购。3.尽量避免最小订购量之限制而超量请购。４。有滞料可用者不可重新请购。四、呆滞料处理1。利用拆零利用并修交换炼制材料或发展副产品设法利用.2。出售议价出售标售3。报废销毁.4.赠送.ﻬ拾柒、物料搬运一、意义生产过程中物料或在制品的转移，由甲工作区(站)移至乙工作区（站)，虽不能直接创造产品价值，却使生产能顺利进行。二、物料搬运的重点1。搬运成本包含搬运前准备成本搬运本身成本搬运后处理成本。2．利用搬运「活性系数」分析来进行搬运改善工作.（1)活性系数考虑物料由放置状态至运出中间所需花费之装卸人工,以「活性」代表物料移动的难易度，活性系数愈低所费人工愈高。区分状态说明所须工作类别所须人工系数活性系数整合搬起上提搬着走散置零散于地或自由堆积○○○○４0整装容器、捆装×○○○3１栈板置于栈板上××○○２2运搬车置于运搬车上×××○13搬运中采输送带、滑槽等××××0４

（2)低活性系数阶段及前后不平衡之点均为改善对象.以堆高機搬運以堆高機搬運置於棧板上搬運放置車上搬運裝於車上卸在地上搬運裝於車上散置地上製程步驟12345678910階段活4性3係2數10三、各种搬运方法的比较40403530252015105100200300400呎A人力B二輪手推車C四輪手推車D輸送帶E堆高機F堆高機＋棧板每1,000個工時(人，時)200呎ABCDEF1個5個20個四、物料运输的原则（一)一般原则1．尽量减少物料之搬运。２。尽量聚集多件为一之搬运单位.３.对于大而笨重或散装之物品,需特别设计其搬运之方式。（二）有关物料流程的原则1。尽量减少倒退。2.容许制程之弹性。3。有关作业间之空间，应以最少之限度。4.尽量使用重力搬运。5．尽可能合并作业以减少搬运.6。有关之作业应尽量接近有关之部门。7。重大或散装之物料,应接近于接收区。(三)有关方法之原则1．计划直线移动。2.装配产品应放于板条箱或托板，以便搬运。3．物料应避免直接堆置于地面上,应装置于容器、滑板或托板上.4。运送物料至正确之位置。(四）有关人力之使用之原则1。避免因等候物料而造成作业之迟延。２。避免利用直接工人搬运物料。3．直接运送物料给作业人员，以减少走动。（五）有关接收、运送及储存之原则１。提供水平之卡车，以及停车站之高度。2．直接运送物料至使用点。３.维持最少量物料之储存.4.使用一致之容器，以便于计算零件。5．采用活动储存方式,放置于架上或输送机上。（六）有关容器及单位负荷之原则１。设计容器之形式，以便于工厂及使用点之运送及接收。2。考虑可折迭之容器，以便未装货时可节省储存之空间，以及减少回程时之运输成本.3。尽量减少容器之重量。4。整个程序中使用标准化之容器.5.以单位容器运送至工作场所。6。容器包围之程度，以最少之原则，仅须保护及限制物品之高度。（七）有关成本之原则：1.搬运成本通常为距离及重量之函数。2．选择设备应考虑成本，而非以设备成本为前提。3.维护搬运设备，以降低成本,而获得最经济为原则。ﻬ拾捌、存货盘点一、前言为确定仓库内或其它场所内现存之实际物料数量，而对物料之现存数量加以清点谓之盘点.盘点之目的：1.确定现存数量,纠正料帐不一致的现象。2．检讨管理绩效,并加以改善。３．计算损益。二、计划１。公司管理当局指定盘点负责人(通常为公司财务会计主管）负责公司存货盘点.2．盘点负责人事前工作:（1）选定最有利的存货盘点日期。通常在资产负债表日，除非内部控制健全,存货异动窗体能完整地控制，否则不宜选在非资产负债日。（2)界定存货盘点范围，决定停工部门与停工日期.通常全面停工并停止存货异动,无法停工或紧急收发存货时,宜对存货异动有适当控制，注意交接站之暂存品。（3）任务编组指定专责人员负责策划及协调,并撰写书面盘点计划。(4)通知各部门,主持协调会议,并要求相关部门通知供货商、外包厂及顾客停止收发货时间。三、准备专责人员准备工作包括:１.与监督之会计师洽商盘点事宜及书面盘点计划.2.区分纳入盘点之工厂及存货区域,赋予代号。(划制平面责任区图)3.编组盘点人员,指定各组负责人员及各区域负责人员。4。分发盘点须知，举办盘点训练讲习及协调会议（2周前举办）.５．印制各项盘点窗体，盘点单预计作业。６。通知销货、进货及领料部门进出截止时间及控制程序。７．通知存货管理人员,同类存货归类整理排列整齐，并与报废无用之存货分开放置，必要时请研发或生管部门确认存货可用性。８.分发盘点卡，并填写存货盘点卡控制汇总表。9．连络事务组人员准备盘点当日所需之各项后勤支持(如盘点器具、交通车、餐点等）。三、实际盘点1。控制进销货之截止日期及存货之移动。2.存货管理人员先行预盘。３。非存货管理人员及外部监盘人员实施复盘及抽盘查核。４。控制盘点卡之收回.四、汇总核对及调整与检讨会１。汇总盘点结果与帐列数比较，计算盘点差异。２。追查重大差异.3．调整帐列与实际相符。４．召开盘点检讨会:相关人员提出盘点检讨报告。五、盘点常发生的问题与防止1．窗体填写不严密。→加强准备教育。２．物料名称不统一。→品名认识教育。3。时间掌握不理想。→盘点行程计划的充分掌握.4。汇总作业太慢。→各部门能按规定准时提交数据,并利用计算机或预先总表作业.5.差异无法有效追查。→平日帐务确实，任何异动务必有凭证，且实时登帐。6。盘点不确实.→加强准备时的整理整顿，及人员的数字观念。ﻬ拾玖、物料管理绩效评价1.2．3．物料库存周转率（1）（２)（3）(4）(5)（6）(7）（8)(9)（10）(11)

贰拾、成本管理一、成本的重要1.经营决定成败,管理决定成本.2。交易→凭证→分录→过帐→编表一切企业之活动，皆反映在成本.3．开源节流开源:P↑，Q↑（外在）节流：降低成本（内在）4．建立成本目标的重要记录→统计→分析（差异)→改善对策比较目标５。成本的目标（1）质量成本（2）标准成本

二、成本结构1.功能分类总成本是由制造成本与管销费用所组成。制造成本是由直接材料、直接人工及制造费用之和.(1)直接材料构成制成品整体的一部份，且于计算产品成本时可予以直接计入产品的一切材料而言。（２)直接人工将材料转变成为制成品所直接运用的人力而言。它的组成内容为易于归入特定产品的员工工资。(3）制造费用间接材料、间接人工及其它不易直接分摊给特定产品的制造成本.(４)间接材料指完成产品所需的一切材料,但其耗用对产品而言,不是太少就是太复杂，以致于不值得将其视为直接材料者。（5)间接人工不直接影响最终产品的制造或组成的员工。如领班、办事员等。(6）管销费用分为销售费用及管理费用.销售费用包括推销及运送费用。管理费用包括指挥及控制组织所发生的费用。ﻬ成本功能分类其他間接成本其他間接成本直接材料直接人工間接材料間接人工租金、保險(火險、責任險)、折舊、動力、照明、熱力、小工具領班、組長、檢驗員工廠物料、潤滑油總成本製造成本主要成本製造費用行銷費用管理費用銷售人員薪資、推銷佣金、廣告費、樣品、交