专家解读房地产计划运营管理策略详解附图丰富

房地产计划运营管理内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理2在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度3为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具4产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已5进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取6进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益7然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题。。。。。。8所以，更多的企业开始关注综合运营管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营。。。。。。9所以，更多的企业开始关注综合运营管理

计划管理体系－计划管理

管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理

专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1410内容房地产计划运营营概述影响快速运营的的关键因素计划运营体系的的整体思路如何进行有效的的计划管理11影响公司快速周周转的因素组织与项目管理理模式----决策速度与决策策方式是影响效效率的关键因素素业务流程的合理理性----是否高效合理的的主流程、部门门间接口是否清清晰、作业标准准是否明确决定定工作的质量；；计划运营体系系产品与管理的标标准化程度项目本身的因素素----政府关系、项目目自然条件和主主动性的政府博博弈（偷面积、、改规划）是否业绩导向的的文化与有无清清晰的责任机制制12案例：客观原因因背后的因素案例：某项目A区桩基础选型与与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基基础形式（设计计定）钻孔桩3月份初施工单位位进场施工发现钻孔桩做不不了，应该改成成冲孔桩但是设计建议尽尽量不改，成本本会增加60%，但由于无法施施工，经成控部部门同意3月底改成用冲孔孔桩，其他边坡坡的地方就用人人工挖孔桩，（（2周时间，成控才才同意）4月份已经开始施施工4月底发现有4栋别墅土质特殊殊，无法进行人人工开挖，其他他器械（冲孔、、钻孔）也不行行，后来就改成成钢管桩（设计计要重新出施工工图，用了1个月的时间），，招标又用了1个月的时间7月份开始进场，，采用的钢管比比较特殊，要重重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成成了钢管桩部分分的施工另外3栋别墅，，原设计计是天然然基础（（直接做做在土上上），5月份开挖挖后土质质达不到到设计要要求，改改成了人人工挖孔孔桩，6月又遇到到与刚才才4栋一样的的情况，，3栋楼讨论论到现在在还没有有确定最最终的施施工方案案，6月份开始始讨论方方案，反反复试用用钢护筒筒、水泥泥管护筒筒、绣阀阀管加固固、悬喷喷桩加固固等方案案，8月份最终终确定此此部分桩桩采用绣绣阀管加加固后再再开挖的的方案，，10月初绣阀阀管施工工完毕，，挖孔桩桩进场继继续开挖挖，但是是桩内土土质仍达达不到预预想效果果本来今年年希望今今年年底底达到预预售条件件，但由由于以上上问题，，也只能能拖到明明年开售售，竣工工也只能能到明年年年底。。13从万科均均好中加加速所看看到的－－难的不不是快，，而是又又快又好好案例：万万科“在在均好中中加速””14我们为什什么有流流程还是是会效率率低？公司流程程框架业务模型型人力资源源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流流程及子流程程操作指导导及表格格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流流程:二级流程程:行政财务ＩＴ主流程决决定总体体效率部门流程程决定协协同效率率作业标准准决定工工作质量量15首先应关关注公司司的整体体业务流流程的效效率，它它关系到到资产周周转率某公司专专业集成成流程图图16建设工程程施工许许可证方案报建建营销设计项目成本工程可行性研研究报告告土地出让让合同建设用地地规划许许可证概念设计计产品建议议书规划设计计单体设计计施工图设设计工程总包包招标施工图报报建建设工程程规划许许可证工程形象象进度销售开盘盘项目听证证会市场定位位国有土地地使用权权证开工销售许可可证第二阶段:开发决策？月技术决策？月第一阶段:土地决策第三阶段:技术实施？月生产施工？月总周期？月自有资金银行贷款17某公司示示范区加加速18其次关注注业务流流程的协协调性，，这是影影响流程程效率的的第二个个关键因因素很多时候候，我们们只关注注业务流流程的审审批顺序序，往往往忽略业业务流程程间的协协调性19案例：某某项目标标高错误误的产生生和业务务流程的的关注点点场地竖向向标高设设计原因分析析:土建设计计、市政政设计与与景观设设计系三三个不同同的单位位，分别别完成后后施工以以最后的的景观设设计为依依据进行行控制标标高。经验及教训：各专业设计提前介介入是好事，但各各自完成后须进行行综合竖向设计汇汇总。绘制综合竖竖向设计图并进行行严格的综合评审审。如何避免？20如何确保业务流程程完成节点的质量量，这也是影响流流程效率的重要原原因之一由于时间比较紧和和人员熟练程度等等原因，节点质量量达不到要求返工工而导致流程效率率降低成为了影响响流程效率的主要要因素21能否快速决策和在在合适的时间决策策是快速运营的关关键22内容房地产计划运营概概述影响快速运营的关关键因素计划运营体系的整整体思路如何进行有效的计计划管理23计划运营管理的架架构---谁来管战略型集团总部—万科24计划运营管理的架架构---谁来管地区PMO型—龙湖25计划运营管理的架架构---谁来管权威推动型—金地26计划运营管理的架架构---谁来管职能型--中小企业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政27目的：1、及时和充分掌握握集团所属项目的的动态运行状况；；2、及早判断公司及及项目运行的风险险和影响，提前做做出相关预警和应应对策略；2、有效提高公司资资金、资产的运行行效率；4、为集团的绩效考考核提供依据5、推进业务流程的的实施，提高集团团精细化管理水平平。管理对象：针对集团下属的所所有项目管理方式：以目标管理为工具具，以动态监控手手段，并通过结果果评价体系，有效效将运营管控纳入入绩效考核体系，，使得整体的管控控方案有据、有察察、有效。计划运营管理的架架构---如何管(整体思路）28一体化运营的概念念系统的一体化一体化的运营管理理是一个完整的系系统，包含目标设设定、过程监控、、结果评估，形成成一个PDCA的有效循环体系；；专业的一体体化一体化的运运营管理涵涵盖了项目目运营管理理的各个重重要专业环环节，保证证集团对各各项目动态态监控的全全面性和科科学性，并并且能够通通过报表管管理系统地地反映项目目的重要经经营指标；；管理的一体体化一体化的运运营管理通通过与考核核的有效链链接，运营营管理将纳纳入公司绩绩效考核体体系，使得得运营管理理和人力资资源形成良良好的互动动，实现的的管理的一一体化，使使得运营管管理有效可可控；29通过目标规规划、过程程监控、结结果评价紧紧密整合，，形成一套套全面科学学的管控体体系运营目标设定计划管理成果管理决策管理目标规划过程监控结果评价项目评估成本管理资金预算管管理————知识管理———————信息报表管管理———30目标管理是是保证公司司目标实现现的全程工工具收益目标进度目标成本目标成果跟踪表表计划跟踪表表动态成本表表滚动资金计计划表季度评估年度评估项目周期评评估目标设定运营监控结果评估通过表单对对目标及成成果进行跟跟踪设计基于关关键目标的的评估体系系，优化评估结结果的应用用方式31运营目标设设定为明确确了项目开开发的方向向项目运营目目标战略目标品牌目标经营目标进度目标土地、合作作方及可持持续发展具体对项目目开发周期期等的要求求品牌承担在在细分市场场地位的责责任对现金流和和利润的取取舍和要求求等32过程监控包包含计划管管理、成本本管理、资资金管理、、知识信息息管理四条条主线计划管理（计划编制制及跟踪监监督、动态态调整）成果管理（关键成果果管理）决策管理（决策会议议管理）成本管理（目标成本本、动态成成本管理））资金预算管管理（预算编制制及滚动资资金计划））————知识管理————计划管理线线成本管理线线知识信息线线———信息报表管管理-——-资金管理线线33基于WBS的计划运营营管理思路路计划管理指指导思想：：基于业务务活动分析析，以目标标结果位导导向WBS分析计划管理成果管理决策管理基于WBS的计划运营营管理：逻辑严密：：依靠一套严严谨的分析析方法，而不是靠““经验”收收集；系统解决：：基于一个内内核构建项项目计划运运营管理的各各个体系，，以保证各各个体系的系统性和和匹配性个性定制：基于上述述两个个条条件，才可可以保证“针针对公司个个性，量身身定制，并且符合行行业规律””；34四大要素的的设定是计计划运营管管理的核心心（流程总图图）梳理项目从从获取到竣竣工交付过过程中关键键活动环节，，通过合理理搭接和工工作前置，，提高了项目目开发的总总体效率；；（提炼企业覆盖企业业全业务的的流程清单单）流程策划计划管理设定关键活活动环节的的标准工期期，提高项项目管理计划的可可控及可实实施性，同同时通过标标准工期设定，也也便于多项项目及异地地项目管控控变得有效；计划管理计划管理通过关键活活动环节的的成果标准准统一化，，评价运营质量，，标志阶段段完成，提提高会议决决策效率，积累管理经经验；关键活动环节的的成果决策方式式标准化，明确确决策层级，降低低决策风险，提提高侧决策效率率成果管理决策会议管理关联任务工作周期确认方式输出成果35一体化运营管理理体系搭建思路路36根据企业需求及及关注点，一般般将项目开发阶阶段划分为5-8个STEP1划分项目开发阶阶段某标杆企业划分分方案：1、土地投资分析析阶段；2、项目启动阶段段；3、方案设计及初初设指导阶段；；4、初设验算及施施工图指导阶段段；5、施工准备阶段段；6、营销开盘阶段段；7、竣工交房阶段段；8、项目后评估阶阶段；37根据企业项目特特点建立分级计计划管理体系38里程碑节点计划划项目开发及产品品化1.项目获取2.项目策划5.项目销售3.项目设计4.工程建设6.产品交付立项可研报告项目取得项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包/监理开工达预售条件结构封顶竣工集中入住开盘拓展报建营销设计工程采购客服成本运营39没有标准的项目目节点，但应该该有设置的思路路原则和工具项目1级节点项目里程碑依据公司/项目特点的关键键活动进度——过程控制点投资/财务/资金产品品质客户导向管理精细化40某标杆企业12里程碑41需要创造哪些价价值活动42增加的项目节点点，体现了项目目管理或公司管管理的“需求””和“思想”43计划的拆分案例例44设定标准工期45计划监控与计划划预警是计划执执行的保证46通过明确节点的的前置节点、后后置节点为编制制流程总图提供供依据STEP3编制项目开发流流程总图47流程总图示意48关键成果总图示示意STEP4根据项目开发计计划梳理重要节节点的关键成果果49龙湖节点成果管管理体系50项目成果管理是是运营管理的主主要内容51项目成果管理是是运营管理的主主要内容52关键决策会议示示意STEP5根据关键成果果规划项目决决策会议体系系53内容房地产计划运运营概述影响快速运营营的关键因素素计划运营体系系的整体思路路如何进行有效效的计划管理理54房地产企业的的三级计划管管理体系房地产企业项项目管理的三三级计划管理理体系公司年度经营营目标项目关键节点点计划项目现金流计计划配套工程计划划一级计划营销推广计划划施施工进度控控制计划承建商、材料料进场计划用用图、、样板确认计计划承建商、材料料分判计划出图、样板封封样计划售楼卖场计划划各专业部门计计划需要的其它计计划（比如：精装修））二级计划三级计划3~5年战略人力资源配置置报建计划56施工营销推广计划划计划公司年度经营营目标项目关键节点点计划项目现金流计计划一级计划承建商、材料料分判计划售楼卖场计划划各专二级计划三级计划项目总体开发发计划剖析以以及建议1.项目关键节点点计划行业现现状分析2.房地产项目总总体开发计划划编制要求3.编制建议案例例4.在不同管控模模式下的建议3~5年战略人力资源配置置572010.10版权所有不不得拷贝项目关键节点点计划行业现现状:在行业中，各各个房地产企企业因经营差差异、背景区区别、阶段不不同等原因，，对于房地产产项目关键节节点计划的定定义和控制关关注点不尽相相同，有营销销导向型、有有法务导向、、有承建导向向等，各企业业也难以统一一，因为项目目关键节点计计划体现的是是一个企业的的经营思想。。项目关键节点计划划行业现状分析58以营销为导向的计计划管理安排1.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.开工7.售楼处、样板房区区开放8.预售许可证9.开盘10.完成销售额45％11.完成销售额70％12.完成销售额95％13.景观施工进场14.竣工15.交房16.交房95％房地产企业以营销销为导向的项目关关键节点计划案例例59龙湖：集团关注的的关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权权证（2）交地（3）完成方案设计（（4）完成初步设计（（5）完成施工图设计计（6）取得施工许可证证（7）项目开工（8）售楼处、样板区区开放（9）取得预售许可证证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的的14个关键节点，地区区公司可自行调整整计划，只需将结结果抄送集团运营营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经经理应进行书面解解释，并经集团总总裁审批，以引起起关注；剩余9个关键节点的变化化由集团运营中心心审批；集团只考核项目关关键节点的按时达达成率。60房地产项目关键节节点计划编制要求求建议：1.公司经营资金进出出关键节点（经营营进度）2.项目融资节点（比比如:四证）3.考虑各专业关键节节点的协调关系4.重大的费用节点5.上市公司的财务节节点

7.集团对项目专业管理监控点

8.人力资源授权管理节点

9.适当的时候，要考虑供方资源配置

项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。房地产项目关键节节点计划编制要求求61房地产项目总体开开发计划编制建议议案例1.土地确权（项目第第一笔付款）——完善法律手续、重重大费用节点2.场地拆迁完毕——完善法律手续3.项目经营实施策划划报告——经营监控、专业监监控与公司授权4.概念性方案设计任任务书——专业节点5.概念性方案设计任任务书集团确认——专业监控与公司授授权6.营销方案——专业节点7.营销方案集团确认认——专业监控与公司授授权8.《项目投资分析模型型（概念版）》——项目专业风险控制制、专业监控与公公司授权9.规划及建筑方案集集团确认——专业监控与公司授授权10.详规批复——完善法律手续11.建筑用地规划许可可证——完善法律手续12.土地证——完善法律手续13.建筑方案征询及批批复——完善法律手续14.园林景观方案设计计集团确认——专业监控与公司授授权15.扩初征询及批复——完善法律手续16.“示范区”策划方案集团确认——专业监控与公司授授权17.施工图报建、会审审——专业节点18.建设工程规划许可可证——完善法律手续19.签订总承包合同——专业监控与公司授授权20.建筑工程施工许可可证——专业节点21.四证取得——融资节点22.基础工程程开工——专业节点点23.“示范区”完工开放放——专业节点点24.预售许可可证办理理——完善法律律手续25.开盘——公司经营营资金关键节节点26.完成销售售额30％——公司经营营资金关关键节点点27.完成销售售额45％——公司经营营资金关关键节点点28.完成销售售额70％——公司经营营资金关关键节点点29.完成销售售额85％——公司经营营资金关关键节点点30.主体工程程结构完完工——重大费用用节点31.外立面落落架——重大费用用节点32.市政配套套工程及及室外工工程——重大费用用节点33.竣工备案案——完善法律律手续34.交楼入伙伙——专业节点点35.办理房产产证——完善法律律手续62房地产项项目总体体开发计计划在不不同管控控模式下下的精度度建议1.2.集团公司司控制区区域总部部，计划划控制节节点建议议20～30个；区域总部部控制项项目公司司，计划划控制节节点建议议45～50个；我们的关关键节点点控制多多少个合合适？63项目现金金流分析析计划剖剖析及建建议承建商、、材料进进场计划划公司年度度经营目目标项目关键键节点计计划项目现金金流计划划营销推广广计划施施工一级计划承建商、、材料分分判计划划售楼卖场场计划二级计划三级计划1.项目现金金流分析析计划行行业现状状：此计划各企企业都有有，但是一般比比较粗糙，没有有成本部部门、工工程部门门参与，仅仅仅由财务务根据经经验估算算出来2.建议：对对项目前前期时间间管理、、项目工程管理理进行优优化，有有效提高高资金利用效率率。各专业部部门计划划需要要的其它它计划3~5年战略人力资源源配置64公司年度度经营目目标项目关键键节点计计划项目现金金流计划划配套工程程计划一级计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划需要的其其它计划划二级计划三级计划营销推广广计划施施工进度度控制计计划报报建建计划承建商、、材料进进场计划划施工进度度控制计计划剖析析及建议议1.施工进度度控制计计2.施工进度度控制行行业现状状施工进度度控制编编制要求求3.3~5年战略人力资源源配置65房地产项项目施工工进度控经营目标标行动计划划转化•房地产项目目施工进度度控制计划划的本质意意义就是：：把公司的经经营目标转转化为工程程管理的行行动计划。。•这是房地产产工程项目目管理最关关键的计划划！66房地产项目目施工进度度控制计划划的现状分分析房地产项目目施工进度度控制计划划疑问?此计划与总总包施工组组织设计中中提供的计计划有何区区别？为什什么甲方要要编制？此计划由谁谁编制？什什么时候编编制？此计划设置置的控制节节点多少合合适？由什什么要素决决定？672010.10公司年度经经营目标项目总体开开发计划项目现金流流计划一级计划出图、样板板封样计划划售楼卖场计计划各专业部门门计划版权所有不不得拷贝贝需要的其它它计划二级计划三级计划承建商、材材料分判计计划剖析及及建议1.分包模式对对经营进度度控制的影影响节后付款的的必要性3~5年战略人力资源配配置2.承销商、材材料分判计计划68分包模式对对经营进度度控制的影影响承建单位和和甲供材料料招标计划划探讨：分判越细，，要求甲方方介入越深深，经营进进度的量化化可能更难难。分判模式的的影响要素素：公司管管理（包括括成本和工工程）习惯惯、三边工工程程度、总包包选择、供供方资源稳稳定性、当当地供方资资源质量、、甲方管理理能力配置等。。工程范围划划分探讨分判数量建建议。691.2.现金流计划划配套工程计计划出图、样板板封样计划划售楼卖场计计划各专业部门门计划需要的其它它计划三级计划出图、样样板封样样计划剖剖析及建建议出图、样样板封样样计划需需要前置置设计管理理程序优优化承建商、、材料分分判计划划70施工图出出图与样样板确认认计划分分析施工图出出图与样样板确认认计划施工图出出图与样样板确认认计划要要求：施工图出出图与样样板确认认计划随随着设计计深入，，尽快不不断细化化；二次委托托设计和和选材用用料，尽尽量提前前；设计部保保持与成成本部、、工程部部的及时时沟通配配合；关于施工工图阶段段具体工工作跟踪踪计划，，还要细细化71房地产设设计管理理程序优优化：设设计前置置、售楼楼卖场争争取时间间、支持持招标采采购土建扩初建筑、规划方案 结构、设备初步方案施工图设计

建筑、规划方案

部品设计及 定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案设计景观施工图设计设备选型

实施方案设计阶段

销售配合资料产品、技术创新研发论证阶段拿地节点

策划阶段方案报建设计管理阶段

扩初设计工程管理

景观方案设计销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议

施工图设计指引模型研究结构设计建筑平面72一级计划承建商出图、样样板封样样计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划需要的其其它计划划二级计划三级计划3~5年战略公公司年度度经营目目标售楼卖场计划剖剖析及建建议1.售楼卖场场计划控控制的重重要性2.售楼卖场场计划控控制建议议73售楼卖场场计划控控制的重重要性