通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度(ppt53)

通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度内容1关键客户管理的概念和客户规划的总原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划精选课件为何要推行关键客户管理？驱动因素客户使用的产品和服务种类多样化产品日益复杂服务的针对性要求增加竞争激烈化关键客户管理的优势建立与重点客户沟通的专门渠道实现对重点客户的密切联系和随时接触针对重点客户要求采取非常规化的行动，提供针对性服务调动公司各方面资源为重点客户服务 资料来源: 麦肯锡分析精选课件关键客户管理的原则1.比你的客户更了解你的客户2.走在你客户的前面而不是亦步亦趋3.客户管理实际就是关系的管理4.对症下药帮客户成功地解决问题5.要主动进取而不是被动接受6.以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧7.结果固然重要，客户发展的过程也要重视8.成功的经验要在组织内迅速推广9.创造性地吸取其他企业的成功经验10.建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍 资料来源: 麦肯锡分析精选课件典型的问题

高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益精选课件成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配 资料来源: 麦肯锡分析精选课件价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用关键客户80%的客户通常只占<20%的销售/利润重要客户客户价值金字塔在当前或潜在的经济价值中对公司的成功至关重要在当前或潜在的经济价值中对公司的成功重要就单个而言，对公司的利润率不会产生重大影响精选课件客户总价值价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用在一定时期内对总产品/服务销售的利润贡献销售、服务和客户关系维护的成本新产品/服务开发的学习价值技能培养推荐潜力无形价值客户总价值精选课件价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用确保客户计划符合客户需求1. 了解影响客户业务的趋势2. 了解客户对您的产品的影响3. 以竞争态势和客户优先考虑为基础，将措施按优先程度排列发生作用的力量客户的影响客户优先考虑Customer4. 明确价值定位1.2.3.4.力量对所提供的产品/服务的影响精选课件价值定位员工参与目标重点资源分配客户作用高级管理层作用IT行业范例–关键客户管理小组架构销售人员系统集成人员客户经理辅助人员营销人员客户支持人员财务代表分区经理精选课件内容10关键客户管理的概念和客户规划的总原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划精选课件成功的关键客户管理应包括以下几个方面今天讨论的重点11人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户战略有效能的销售技能有效率的客户覆盖面关键客户规划 资料来源: 麦肯锡分析精选课件关键客户规划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励1. 确定主要顾客群及优先顺序2. 制定清晰的目标3. 开发有竞争力的价值定位4. 定义销售人员的角色任务步骤关键客户战略12 资料来源: 麦肯锡分析精选课件制定企业细分策略时需要处理的问题我如何确定企业细分客户群?我的目标客户是谁?他们的需求是什么?我能向客户提供什么价值定位?我该作何种选择才能确保我所提供的服务的必要成分?我应该面向谁?我能提供什么?我如何服务、支持、沟通和留住客户?我如何为客户服务?我应该怎样组织以便为我们的客户提供最佳服务?我需要什么资源以便有效地为客户服务?人力资源、系统等我如何重新获得客户青睐?问题:我以什么价格提供?我如何确定产品标价?我如何决定折扣?我如何确定退出价格?精选课件客户状态现有客户新增客户第一步：确定主要顾客群及优先顺序

–确定目标客户群

规模大型企事业单位、机关中小型企事业单位、机关普通居民用户工具常用的划分客户群的方法 资料来源: 麦肯锡分析精选课件客户类型利润贡献关键购买因素技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场较短的交货时间需求不稳定达到规格价格具有竞争力30%20%50%100%第一步：确定主要顾客群及优先顺序

–确定每一目标客户群的规模

实例：电子行业整体市场细分 资料来源: 麦肯锡分析精选课件提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？规模业务类型态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标

–寻找提高销售业绩的机会提高现有客户的使用率新增客户现有客户工具 资料来源: 麦肯锡分析精选课件提高现有产品的使用率交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务核心产业的新客户非相关产业的新客户新客户现有客户潜在业务现有客户工具第二步：制定清晰的目标

–量化提高业绩的机会确定销售潜力差距销售现有业务新客户 资料来源: 麦肯锡分析精选课件取得的成果搁置计划出击伺机而动马上行动排除不赢利客户价格上涨新客户交叉销售其他产品增加现有产品的份额工具第二步：制定清晰的目标

–对机会进行优先排序

大小成功的可能性大小 资料来源: 麦肯锡分析精选课件客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分 资料来源: 麦肯锡分析精选课件领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10-15%技术复杂型客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–电子行业举例一保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和设计 资料来源: 麦肯锡分析精选课件达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致一般客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–电子行业举例二“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力 资料来源: 麦肯锡分析精选课件稍高于同类设备非最尖端技术大公司的MIS主管目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–过去的IBM

安全–

“不会输的赌注”，因为：可靠的设备按用户具体需求设计的设备维修人员对故障的反映迅速有效“今晚你可以好好睡了” 资料来源: 麦肯锡分析精选课件技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务真正了解客户的实际工作听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性沟通和强化价值定位实例：电子行业 资料来源: 麦肯锡分析精选课件确定真实产品成本的两种方法确定产品成本的方法何时用于定价决策长期增量成本(LRAIC)总是使用，但当产品的产能利用率低于有效产能利用水平时除外边际成本用于产品的产能利用率较低时实现网络充分利用时的产品成本在网络有产能闲置的情况下，每增产一个单位的产品的成本定义产能利用率是关键决策标准精选课件结构化的决策树或许对确定各项决策有一定的帮助——价格决策树范例举例是否可以通过当前价格减去最大折扣的方式，向客户推出制胜的价格,是否有机会将客户转到低成本网络/平台（基于LRAIC)新网络所节约的成本是否足以支持制定制胜的价格？新网络的使用率是否过低?维持原有定价和折扣方法转到新的网络，根据较低的LRAIC网络成本改变给客户的价格当前网络的使用率是否不足?未决事宜由管理层决策使用边际成本法，重新确定产品的成本并向客户制定新的价格是否否是是是是不否未决事宜由管理层决策否…..精选课件关键客户战略关键客户规划提高效率和增进效能是关键客户管理的主要内容人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能26 资料来源: 麦肯锡分析精选课件效率效能 资料来源: 麦肯锡分析精选课件造成“销售损失”的原因有待提高的方面:市场总目标效率效率/效能效能实际完成的销量100%25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售 资料来源: 麦肯锡分析精选课件关键客户战略关键客户规划提高销售效率，增加客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能29 资料来源: 麦肯锡分析精选课件现有销售人员有效率地配置主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，–“好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关–保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作等 资料来源: 麦肯锡分析精选课件效率的含义微观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？ 资料来源: 麦肯锡分析精选课件提高微观效率,特别专注于金牌客户金融类客户现状（2001，7－9月） * 其20名销售经理，月工作时数160小时计，名名客户均等分配时间昆明金融证券类客户举例前十名大客户100%=45个833万元（9600小时）20人/时十一至二十名大客户其余大客户针对关键客户（即价值创造潜力最大的客户）资源分配比重较低销售重点在于为重点行业的重点客户分配最优人才和最大的销售力度，以提高该部分客户的收入利润创造潜力大客户数销售收入销售人员的时间分配精选课件产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议普通的销售队伍40-50%15-25%与产生收入无关的活动交通行政纠错人事业绩好的销售队伍提高微观效率，尽量增加产生收入的活动 资料来源: 麦肯锡分析精选课件提高微观效率的工具–销售人员工作时间表目前客户经理的平均时间分配，8小时/天计开发客户关系面对面接触了解客户需求接受帐目业务宣传开发客户关系面对面接触了解客户需求接受帐单业务宣传销售内部管理内部协调、关系处理（50％）与技术人员商议解决方案（25％）整理客户资料（25％）培训临时性事务管理交通减少内部协调和事务性工作的损耗提高客户开发的质量有限的客户管理经验不满意有效的客户管理流程内部时间利用不合理经验丰富全面掌握客户管理流程显著的时间花在客户发展上最佳客户管理规范昆明举例百分比一般的客户管理规范效率时间/经验精选课件关键客户战略关键客户规划增进销售效能，提高客户利用率有效率的客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效能的销售技能35 资料来源: 麦肯锡分析精选课件销售人员效能主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型–交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等 资料来源: 麦肯锡分析精选课件1.什么是典型的购买周期？2. 模范的销售模式是什么样子？3. 应当首先培养什么技能？高中低低中高绩效2-3年内的重要性5746321评估方案决策价值定位需求方案问题实施––

––––

––模范的表现认识需求实施解决问题理解高效能的销售技能价值定位37 资料来源: 麦肯锡分析精选课件价值定位将模范行为翻译成

1. 倾听并回答特定的问题

2.

解决问题

3. 客户规划和制订客户战略

等等

关键的销售技能––

––––

––完美的表现通过研究模范的销售模式来定义所需的技能需求方案问题实施将行为归类成技能实例38 资料来源: 麦肯锡分析精选课件探求合作的可能性通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度增加明确表达建立伙伴关系的意愿确保第一次尝试的成功促成更多合作对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力简化问题能力聆听能力创新的激情想象力表达能力内部沟通能力关键技能实例定义技能–实例软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系39 资料来源: 麦肯锡分析精选课件技能1. 全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2. 说明效益并加以量化3. 接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响4. 赢得接触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6. 高效地磋商价格7. 建立巩固的商业关系8. 客户规划9. 针对竞争对手进行销售496573812实例长度=优先权的大小应当首先培养那些“缺口”最大的技能当前绩效水平高中低低高2-3年内的重要性中技能图40 资料来源: 麦肯锡分析精选课件关键客户战略关键客户规划通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励41 资料来源: 麦肯锡分析精选课件必须了解客户的需求和优先事项以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户需求和优先事项业务战略客户计划客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来 资料来源: 麦肯锡分析精选课件成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配 资料来源: 麦肯锡分析精选课件规划客户战略的关键元素客户规划的元素客户信息按产品划分目前的销售额客户利润率本地/总部决策权力/流程客户目标最佳的3到5个机会(数据传输、数据、IT服务)最大风险按产品划分的具体目标客户战略呼叫计划频率客户小组/产品要求业绩衡量/里程碑AT&TBT 资料来源: 麦肯锡分析精选课件客户规划的滚动式修改流程4.实施和监督计划1.规划和准备2.制定计划3.审查和调整计划客户规划流程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整客户小组在2-3个月内制定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等 资料来源: 麦肯锡分析精选课件关键要求管理层的首要任务时间安排的要求责任模板指示计划指导方针备注和范例高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进行沟通第一阶段–规划和准备精选课件第二阶段–制定计划1.收集初步的信息*2.确定战略3.汇总相关资料4.确定方向5.制定行动计划6.制定客户计划7.综合客户计划

每年用8-12周时间时间表8.保持行动计划的有效性精选课件第三阶段–审核和调整审核所有客户计划的总体效果是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？审核单个客户计划精选课件第四阶段–实施和监督强化流程由当地的销售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪描述以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告精选课件成功的关键因素共同问题高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益成功因素让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”)使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力