人力资源管理培训讲义

人力资源管理3/18/20231纲要人力资源管理的战略使命人力资源管理面临的挑战新时代人力资源管理的特点人力资源管理实践3/18/20232人力资源管理的战略使命

增强员工个人和企业组织的竞争能力

实现企业的战略目标！

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人力资源管理是企业竞争力源泉Technology/Service技术/服务Human-Organization人力-组织Capital资金Strategy战略3/18/20234

人力资源管理架构STRATEGIC战略性OPERATIONAL操作性TASK任务HRM人力资源管理PEOPLE人ENVIRONMENT

环境3/18/20235人力资源管理面临的挑战3/18/20236

人力资源管理面临的挑战

IT企业竞争的空前激烈，引发了IT人才的国际抢夺大战IT产业的飞速发展导致国际性IT人才的供不应求，引发国际人才大战人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量IT人力资源的新特点知识型年轻化发展性高流动性3/18/20237中国加入WTO后的人力资源管理加入WTO加剧人才的激烈争夺：入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需求大幅度增加对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训机会良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成很强的吸引力人才抢夺更激烈，留住人才更不易要求HRM必须与国际接轨，HRM比以前更重要，困难更大。

人力资源管理面临的挑战3/18/20238前所未有的创业热情：高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。出国热的再度生温：IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书、工作、定居。

人力资源管理面临的挑战3/18/20239企业发展的自身需求企业发展需要大量优秀的高级管理人才及IT专业技术人才必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化技术来大力增强人力资源的竞争优势。人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一步提升。

人力资源管理面临的挑战3/18/202310新时代人力资源源管理的特点3/15/202311人力资源管理理新特点知识经济时代代－人才主权权时代面向客户的HRM，面向向客户的产品品和服务人力资源管理理的重心－知知识型员工人力资源管理理的核心－价价值链管理企业与员工的的关系的新模模式－以劳动动契约和心理理契约为双重重纽带的战略略合作伙伴关关系HRM在组织织中的战略地地位上升，管管理重心下移移HRM的全球球化、信息化化3/15/202312人才流动速率加快快，流动交易成本本与流动风险增加加，人才流动走向向高风险、高回报报的知识型企业沟通、共识、信任任、承诺、尊重、、自生、服务、支支持、创新、学习习、合作、支援、、授权赋能将成为为人力HRM的新新准则HRM的核心任务务是构建智力资本本优势，HR管理理者的角色多重化化、职业化人力资源管理新特点3/15/202313人力资源管理实践践“三定”工作绩绩效考评

薪酬福福利

员工发展企企业文化3/15/202314组织结构3/15/202315HR管理矩矩阵图HR规划B.D.HRMB.A.HRMR&DHRMMFG.HRMHR招聘聘薪酬考核核HR培训训3/15/202316COME人才策略略C：工作能力力（competency)O：表现空间间(opportunity)E：企业文化化(environment)M：激励机制制(Motivation)绩效管理理3/15/202317三定工工作目的和意义几几个基基本概念工工作原则则岗岗位位评估工作的的实施办法几个问题的说说明3/15/202318目的和意义岗位序列的设设计明确了员员工的职业发发展通道，为为员工实现职职业发展和““多梯晋升””打下坚实基基础。根据payfor3Ps的原则，员工工所在岗位是是决定其固定定收入的一个个P，通过岗位评评估确定每个个岗位的等级级，可为实现现定岗定薪、、换岗换薪、、停岗停薪提提供依据。通过岗位定编编的工作可有有效减少冗余余人员，从而而提高公司整整体人力资源源使用水平，，提高组织运运行效率。通过岗位聘聘任工作，，可使公司司整体人力力资源得到到合理配置置，真正做做到经理员员工“能上上能下、能能进能出””。3/15/202319几个基本概概念岗位序列岗位设置岗位评估岗位定编岗位聘任3/15/202320岗位序列通过对公司相同同或相近性质的的岗位进行分类类，可将公司所所有岗位划分成成不同的“岗位位族”。每个““岗位族”称为为一个“岗位序序列”人力资源部通过过对各部门的意意见征询，将所所有专业技术岗岗位根据工作性性质划分成32个岗位序列，，另外还有经理理岗位序列和工工人岗位序列每一个岗位序列列分成助理一级级、助理二级、、中一级、中二二级、中三级、、高一级、高二二级、高三级八八个等级中的若若干个等级，具具体情况视岗位位序列不同而不不同。每一等级级细分为三档，，以助一（1））、助一（2））、助一（3））、中一（3））等表示。3/15/202321岗位设置根据公司机构改革革的要求，每个部部门都需根据公司司组织结构调整和和本部门职能转换换情况，重新考虑虑部门组织结构设设计，重新设置相相应岗位，新调整整的事业部尤其如如此。这一工作称称为“岗位设置””，也可简称“定定岗”。3/15/202322岗位评估为确定不同岗位的的“含金量”及其其在组织中的地位位。要通过某些方方法和手段对岗位位进行评价分析，，这一工作称为““岗位评估”。根据一些国际通行行的做法，对一个个岗位进行评估（（等级认定）可从从职责规模、职责责范围、工作复杂杂程度三方面七要要素16项指标来来考虑，详见《岗岗位评估打分表》》。3/15/202323岗位定编在岗位设置和岗位位评估完成后还要要确定每个岗位上上需配置的人数，，这一工作称为““岗位定编”岗位定编工作对于于提高组织效率、、合理使用人力资资源、保证组织的的稳定和发展是非非常重要的3/15/202324岗位聘任在对所有岗位进行行评估并确定岗位位等级和编制人数数后，各部门还要要进行岗位上的人人员聘任，这一工工作称为“岗位聘聘任”，也可简单单称为“定员”。。3/15/202325工作原则总体工作原则岗位设置的原则则岗位评估的原则则岗位定编的原则则岗位聘任的原则则3/15/202326总体工作作原则这次岗位位设置、、定编、、聘任工工作涉及及面广，，工作量量大，操操作过程程复杂，，公司总总体实施施过程采采取“同同时启动动、把握握重点、、分步到到位”的的原则，，请各部部门充分分认识到到这项工工作的工工作量和和工作复复杂度，，在保证证工作质质量的前前提下力力争配合合，使总总体工作作在一个个月内完完成。3/15/202327总体工作作原则本次“岗岗位设置置、定编编、聘任任工作””作为今今年公司司交办给给每个部部门的一一项重要要任务，，对于公公司深化化改革具具有重要要意义，，各部门门要严格格按照公公司所提提出的原原则开展展工作。。3/15/202328岗位评估的原原则岗位评估要用用统一的标准准，如使用《《岗位评估打打分表》，以以客观反映岗岗位的实际价价值，使不同同的岗位在组组织内有一个个相对的可比比性。为保证整个公公司的一致性性，各部门进进行具体评估估工作时需参参照给定的《《经理岗位、、专业技术岗岗位、工人岗岗位序列等级级对照表》。。3/15/202329岗位定编的原原则为实现组织的的高效运转，，各部门岗位位定编要根据据实际需要、、实事求是地地确定各岗位位的定编人数数，避免冗余余人员出现。。根据公司对部部门的考核原原则，人力成成本是一项重重要成本考核核指标，各部部门在确定编编制人数时应应采取审慎原原则，以保证证合理的人力力成本开支。。3/15/202330岗位聘任的的原则岗位聘任工工作务必做做到公平、、公正、公公开、合理理，既是对对员工负责责，同时也也避免留下下后遗症，，给以后的的工作带来来难度。岗位聘任工工作是这次次工作的重重中之重，，请各部门门经理在充充分尊重主主管经理意意见的同时时严格把关关，不要对对员工情绪绪造成负面面影响。3/15/202331岗位评估工作的的实施办法经理岗位专业技术岗位工人岗位3/15/202332经理岗位的评估估事业部总经理、、大区总裁、部部门经理岗位在在高二级内进行行认定。事业部总监岗位位在高一级内进进行认定，个别别岗位可以定为为高二（1）级级；大区总监岗岗位在中三级内内进行认定。部部分岗位可以在在高一级内认定定。分公司正副总经经理、研发项目目经理、其他三三级部主管经理理岗位在中三级级内进行认定，，个别岗位可以以定为高一（1）级，但其总总人数不超过公公司员工总数的的1.5%。投资公司中由公公司派出经理的的经理岗位的等等级由公司统一一认定。3/15/202333专业技术岗位位的评估助一级：助二级：中一级：<50%中二级：<25%三三者之之和<80％％中三级：<15%高一级:<1.5%高二级：<0.5%高三级:暂暂无二者之和>20%二者之和<1.5%3/15/202334专业技术岗位位的评估以上比例以专专业技术人员员总数为基数数各部门进行专专业技术岗位位评估工作时时要根据岗位位情况实事求求是地进行等等级认定，以以上比例只表表示一个限制制条件，中高高级岗位不能能突破限定比比例，但并不不表明每个部部门都可以达达到这一比例例3/15/202335工人岗位的评估工人岗位不区分业业务类型，单列序序列，序列代码码记为WK。等级工人中初级工工、中级工、高级级工在助理一级岗岗位内认定，技师师在助理二级和中中一级岗位内认定定，高级技师定在在中二级岗位上认认定。未参加过等等级工评定的，由由部门在助理一级级岗位内进行认定定。3/15/202336整体实施步骤和工工作内容成立岗位评估协调调小组各部门完成组织结结构设计并提出主主管经理人选建议议名单各部门进行“定岗岗、定编、定员””工作部门岗位聘任汇总总文件上报到人力力资源部3/15/202337成立岗位评评估指导小小组和工作作小组人力资源部部成立岗位位评估指导导小组。各部门成立立岗位评估估工作小组组。部门经理任任组长，成成员建议仍仍为前一阶阶段参加岗岗位评估准准备工作的的一位主管管经理和人人事员。事业部的工工作小组还还应包括人人力资源部部派驻的人人力资源经经理。3/15/202338部门完成成组织结结构设计计各部门经经理进行行本部门门的组织织结构设设计或调调整部门组织织结构图图、三级级部组织织结构图图及定编编情况各主管经经理岗位位职责表表、岗位位等级主管经理理候选人人、候选选人个人人简历情情况部门经理理将上述述材料送送交分管管副总裁裁预审。。同时向向人力资资源部通通报各主主管经理理候选人人名单经分管副副总裁预预审后，，上述材材料交人人力资源源部汇总总，呈送送总裁办办公会议议讨论批批准3/15/202339非经理岗岗位的““定岗、、定编、、定员””工作各部门进进行“岗岗位设置置、定编编、聘任任工作实实施办法法”的培培训。培训工作作可请人人力资源源部指定定的接口口人员参参加。人力资源源部已经经完成了了对岗位位评估指指导小组组成员的的培训，，并为每每个部门门指定了了一名接接口人员员，该人人员必须须对接口口部门的的岗位设设置、定定编、聘聘任工作作提供全全程指导导、咨询询和服务务，以确确保接口口部门顺顺利开展展工作并并达到预预期结果果。3/15/202340非经理岗位的的“定岗、定定编、定员””工作各部门在进行行岗位设置时时，要尽可能能将三级部组组织结构图的的描述细致到到每个岗位，，然后再认真真进行岗位等等级的评估工工作〔定岗〕〕同时确定每个个岗位上应配配置的人数〔〔定编〕，以上工作完成成后再开始岗岗位聘任工作作，由主管经经理进行各岗岗位上的人员员聘任，并向向部门填报《《2000年年岗位聘任（（定员）名单单》部门经理审定定聘任名单〔〔定员〕3/15/202341非经理岗位的“定定岗、定编、定员员”工作岗位评估工作小组组填写汇总文件《部门2000年年定岗定编情况汇汇总表》《部门2000年年岗位聘任（定员员）名单》《部门2000年年岗位聘任（定员员）情况汇总表》》3/15/202342聘任情况汇总和确确认各部门将文本汇总总文件和电子版表表格报人力资源部部。人力资源部对各部部门岗位设置、定定编、聘任情况进进行确认，报公司司批准。3/15/202343几个问题的说明明各部门务必引起起足够重视，把把工作做细。某个岗位在序列列中是有上下限限的，一般是一一个较窄的岗位位区间。岗位设置和岗位位定编工作要严严格，要有充实实的工作内容，，不可因人设岗岗，不可搞照顾顾。基于公司对对部门的考核原原则，部门所有有人员的开支将将记入部门成本本，故请各部门门切实考虑本部部门实际情况进进行合理聘任。。岗位聘任工作要要公平、公正、、公开、合理。。3/15/202344几个问题的说明明主管经理要正式式通知被聘任员员工的岗位名称称和等级，明确确该员工的岗位位工作责任被聘任员工要承承担包括保密在在内的岗位责任任和义务，要签签订相应的工作作协议、必要时时要签订相关协协议。未被聘任员工由由人力资源部和和相关部门及员员工本人一起进进行协商安排。。投资公司中由公公司外派经理的的经理岗位等级级由公司统一认认定。3/15/202345几个问题题的说明明本次定岗岗定编定定员工作作采取““同时启启动、分分步到位位”，““成熟一一个、实实施一个个”的办办法，各各部门完完成聘任任工作后后即可报报人力资资源部确确认实施施。本办法中中规定的的截止时时间可根根据各部部门实际际情况后后延。某些规模模较大、、岗位设设置复杂杂的部门门确实感感到时间间紧迫的的，可以以更晚一一些时间间完成。。但不能能迟10月下旬旬。3/15/202346几个问题的说明本次岗位聘任工作作只是一个新的起起点，根据经理员员工“能上能下、、能进能出”的原原则，公司对岗位位聘任工作进行动动态管理，一般来来说，各部门要对对本部门员工岗位位情况进行详细记记录，每月定期更更新，对于员工岗岗位变动情况要在在15天内以书面面形式向人力资源源部通报，人力资资源部在15天内内根据该员工岗位位变动情况调整其其薪酬福利待遇。。3/15/202347薪酬福利利改革的目的Payfor3P‘s原则则薪酬福利住行2000福利利方案3/15/202348改革的目的薪酬福利改革的目目的吸引、留住、激励励优秀人才提高薪酬福利的市市场竞争力结合公司支付能力力，提高员工满意意度增强薪酬福利的激激励效应，打破平平均，拉开差距促进“能进能出、、能上能下”的用用工/用人机制的的形成促进多梯晋升机制制的形成，为员工工创造广阔发展空空间3/15/202349岗位Position个人Person工作业绩Performance岗位工资ReferenceSalary岗位评估个个人评估估+考核工工作业业绩考核positionevaluationpersonevaluationperformanceevaluation额外津贴SpecialPremium业绩技能工工资CompetencyPay奖金IncentivePayPayfor3P‘s原则3/15/202350薪酬福利员工一体化薪薪酬结构：一体化薪酬结结构=固定工工资+浮动奖奖金+福利固定工资=基本工资+岗位工资（+津贴贴）Person+PerformancePosition浮动奖金=绩效奖金(+特殊殊贡献奖））Performance福利=基本福利+补补充福利+特殊福利公共福利Position+Performance3/15/202351固定工资组成成组成＝基本工工资＋岗位工工资（＋津贴贴）基本工资：由由个人能力、、以往业绩决决定岗位工资：只只由所任的岗岗位决定津贴：由房贴贴、车贴、饭饭贴、特殊岗岗位（如重点点项目、异地地派驻〕津贴等组成固定工资3/15/202352浮动奖金浮动奖金的决决定因素业绩浮浮动动奖金以KPI目标考核为基基础目标管理（MBO）原则根据不同部门门（岗位）在在公司价值链链中的不同价价值体现，设设置不同的关关键业绩考核核指标（KPI）逐级分解考核核目标，层层层授权，逐级级考核个人目标考核核与其所在部部门及公司的的目标完成情情况相结合3/15/202353福利已有补充福利，，如带薪休假＋休假假费部分带薪享受病病假、事假公司诊所家属劳保一次性补充养老老福利及储蓄性性补充养老福利利等等“住行2000”福利方案房贴发放方式及及车贴提供购房、购车车组合无息贷款款政策3/15/202354住行2000福福利方案案方案目的的提高福利利待遇，，吸引、、留住、、激励公公司中坚坚人才配合薪酬酬调整，，提供有有差异性性竞争优优势的福福利待遇遇满足员工工购房、、购车的的热点需需求3/15/202355住行2000方方案基本本内容车贴每月发放放车贴，，同时实实行有偿偿乘坐提供购房房、购车车无息贷贷款3/15/202356住行2000福利利方案贷款的用途购置商品房和二级级市场的商品房。购置轿车。符合享受组合贷款款的员工也可将此此组合贷款用于偿还购购房、购车的各类类商业贷款或可提提供证明的其他贷贷款。此组合贷款专款专用用,不得另作它用用。3/15/202357贷款的偿还购房贷款的偿还：：还贷期限为10年。使用贷款之日起,以每月房贴抵还贷贷款总额50%,还清后房贴按月发发放。根据可享受贷款之之日起的工作年限限,逐年给于还贷奖励,以此来抵还贷款总总额的另外50%。购车贷款的偿还：：还贷期限为5年。使用贷款之日起,按月等额从员工工工资中扣除当月还还款额,抵还贷款总额50%.住行2000福利利方案3/15/202358绩效考评评考评的目的考评的原则业绩考核办法能力和态度评估办办法考评结果的应用3/15/202359简介考评目的：：引导公司内内各部门和和员工完成成公司赋予予的使命和和责任改善业绩，，发展能力力确保实现奖奖勤罚懒，，奖优罚劣劣，做到干干部能上能能下，员工工能进能出出实现责权利利的捆绑，，充分贯彻彻按劳分配配的原则3/15/202360基本原则“考”“评评”分离业绩考核和和能力态度度评估区分分开来，强强调业绩导导向年度考评结结果＝业绩绩×80%＋能力态态度×20%根据年度考考评结果，，采用排队队法和基准准标定法相相结合的办办法将考评评得分分成成A、B、、C、D、、E五档；；按照公司司及部门的的年度业绩绩完成情况况，每档设设定不同的的人数比例例3/15/202361业绩考核核办法业绩考核核采用KPI目目标考核核办法目标管理理（MBO）原原则个人目标标考核与与其所在在部门及及公司的的目标完完成情况况相结合合根据不同同岗位在在公司价价值链中中的不同同作用和和特点，，设置不不同的关关键业绩绩考核指指标（KPI））逐级分解解考核目目标，层层层授权权，逐级级考核3/15/202362能力和态度评评估办法能力和态度的的评估办法自我评估根据所在岗位位的职能和责责任确定相应应的评估项目目后进行自我我打分直接上级的直直接评估在考评面谈中中，上下级作作充分沟通由直接上级按按照评估项目目及标准作直直接打分3600立体评估由上级、平级级、下级，甚甚至有关的外外部用户、供供应商对被考考评者实行全全方位的3600考评PDI全面评估3/15/202363考评结果的应用考评结果和物质激激励、岗位晋升、、荣誉相联系，真真正达到评价、激激励和员工发展的的作用与物质收入挂钩基本工资岗位工资浮动奖金福利待遇3/15/202364与职业发展挂钩岗位等级的晋升培训发展计划的制制定与荣誉挂钩促进人员合理流动动、优胜劣汰干部能上能下员工能进能出考评结果的应用3/15/202365员工发发展3/15/202366员工发展完成任务AchievetheTask建立并维护团队队Build&MaintainTeam发展个人DeveloptheIndividual3/15/202367员工职业业发展阶阶段工作准备备阶段（（0—25岁））进入组织织阶段（（18——25岁岁）““现实的的震荡””——期期望/实实际和推推行自我我管理职业早期期阶段（（25——40岁岁）职业中期期阶段（（40——55岁岁）““中年危危机”、、“职业业停滞期期”职业晚期期阶段（（55岁岁—退休休）3/15/202368员工职业业生涯发发展职业计划划，是指指确立职职业目标标并采取取行动实实现职业业目标的的过程。。职业管理理，是指指组织提提供的用用于帮助助组织内内正从事事某类职职业员工工的行为为过程3/15/202369职业计划和职职业管理的重重要性对员工而言对于增强对工工作环境的把把握能力和对对工作困难的的控制能力十十分重要利于个人过好好职业生活，，处理好职业业生活同生活活其它部分的的关系可以实现自我我价值的不断断提升和超越越对组织而言可以了解组织织内部员工的的需要、能力力及目标，调调和他们同存存在于现实和和未来的机会会与挑战的矛矛盾可以更加有效效的利用人力力资源提供平等就业业机会，对持持续发展十分分重要3/15/202370员工发展与公公司文化MINDSET(Culture)文化理念HROrganization人力组织Competency技能Governance管理Leadership,StructureManagementStyle,Process3/15/202371企业文文化公司使命公司远景核心价值观行为准则文化宣言3/15/202372公司使命公司使命：公司坚持不懈懈地提供一流流的信息网络络解决方案、、优质的信息息产品及服务务，支持客户户的发展，以以提升全球民民众的信息交交流质量作为为最高使命。。公司将以领先先的市场地位位和持续增长长的利润，保保证公司的员员工、股东、、以及所有与与公司发展息息息相关的其其它团体和个个人实现价值值增值。3/15/202373公司远景公司远景：成为具有世界界级综合竞争争能力，提供供整体网络解解决方案的全全球信息与通通信市场的领领导者。展望2005年，公司将保保持年均30%的增长速度，，销售额突破破30亿美元，进入入全球通信50强的前30名。3/15/202374核心价值观以人为本：充分尊重员工自我价值的实现。用户至上勇于创新以人为本团队精神上海贝尔勇于创新：创新是公司可持续发展的动力。团队精神：团队合作是公司成功的基石。用户至上：用户是公司的生命所在，用户的需求是公司的最高行动导向。核心价值观3/15/202375行为准则人贝尔上务实海合作创新学习行为准则八字方针核心价值观3/15/202376务实实务实：个人和组组织应以以股东、、客户、、员工最最大限度度的价值值增值作作为行动动的基本本准则，，消除多多余的行行为和环环节。务务实是合合作、学学习、创创新的基基础和方方向，以以最高效效的方式式工作是是务实的的基本要要诣：做事求实实做人诚实实思想精神神充实3/15/202377合作作合作：公司、部部门、团团队、员员工、外外部力量量的密切切合作是是公司成成功的基基石.内部合作作：公司的竞竞争优势势体现在在团队的的优势而