薪酬体系设计实务

企业薪酬体系计实务第一章

薪酬体系设的概述第节

薪的成作一薪酬构薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和由以下5个分构成。（）基本资基本工资也称薪水，是劳动报酬的主体，它主要是指根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定并支付给员工的稳定性报酬，是劳动分配原则的重要体现。（）奖金奖金是一种补充性的薪酬形式企针对员工的超额劳动或者增收节支给予的一种报酬，旨在鼓励员工提高工作效率或工作绩效，它着眼于正常劳动之外的超额劳动。（）津贴补津贴和补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬，例如为了保证员工工资水平不因物价影响而支付给员工的物价补贴。（）保险保险属于福利的一种，它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。（）其他利其他福利是指除法定保险以外的福利法定假日为员工提供的带薪休假训免费的早餐、午餐等。二薪酬作薪酬的作用主要体现在以下方面（）经济障用薪酬是员工为企业提供劳动而获得的报酬，是员工基本生活水平的保证。（）激励用薪酬的激励作用主要是通过福利金等形式体现的酬在为员工提供衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外从一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定。（）吸引部秀才留企优员一个成功的企业离不开优秀的人才工在工作中获得自身利益的同时为业创造了价值企业提供具有竞争力的酬以吸引更多的人才加入到企业中来时以留住内部的优秀的员工。1

第节

薪设的7项则一公平原公平性是薪酬设计体系的基础工积极性不仅受绝对报酬的影响受相对报酬的影响工有在认为薪酬系是公平的这一前提下可产生对企业的认同感和满意感，薪酬激励作用才能发挥出来。公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平。（）横向平横向公平是指企业所有员工之间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。（）纵向平纵向公平是指员工过去的投入产出比和现在乃至将来应该是基本一致的得的报酬应与劳动付出成正比。（）外部平外部公平是指同一行业地及同等规模的不同企业的相似岗位的报酬应该基本相等。二经济原企业设计薪酬时必须充分考虑企业实际能力的大小面证薪酬水平有一定的竞争性和激励性；另一方面要保证留存企业的资金能确保企业的可持续性发展。三激励原不同的薪酬组合对员工所产生的激励效果是不一样的高薪并不能有效地激励员工在业内部各级职务之间薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距此来鼓励员工提高业务能力，创造出优良的工作业绩。建立一个科学、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。四合法原企业的工资制度必须符合国家的政策和法律国对最底工资的标准工作时间经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。五补偿原薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用仅应该包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识能的费用。六战略向原合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现业在进行薪酬设计时必须从企业战略的角度进行分析要分析付酬因中那些因素相对重要些因素相对次要并赋予这些因素相应的权重而确定各岗位价值的大小此础上进行薪酬制度设计能较好地体现企业战略发展的要求。七外部争原企业想要获得具有竞争力的优秀人才须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统在计薪酬时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平保企业的薪酬水平市场上具有一定的竞争力充地吸引和留住企业发展所需要的战略性、关键性的人才。2

第节

薪设的5种式一领导定式企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验据市场行情定员工一定时期内的薪酬从确定该企业的薪酬体系种情况一般发生在企业初创时期或人数不多模小的企业。领导决定模式的薪酬设计过程较为简单接没有太多的技巧和专业知识计成本低廉且修改灵活，可以根据企业内外部情况的变化随时做出相应的调整。由于该模式在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验，而不是基于科学的分析，因此往带有较大的盲目性随着企业逐步走上正规和规模的扩大种领导决定模式因为缺乏科学性和公平性会发企业领导和员工之间的矛盾以及企业优秀员工的流失等不利于企业发展的因素。二集体谈式在传统的薪酬管理中，薪酬的制定一般是由企业管理者操作的，员工只能被动地接受。集体洽谈模式是指通过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬确企业的薪酬体系。三专家询式专家咨询模式是指由企业委托外部咨询机构参与薪酬体系的制定薪体系一般能较好地体现市场动态，有利于稳定劳资双方的关系。这种模式充分地利用了外部人的专业知识这模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。但这种模式成本较高，要付一定的咨询费用。四个别谈式个别洽谈模式是在企业总体原则初定的的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行洽谈，以此确定该员工的薪酬。参与谈判的特定员工一般为市场较为稀缺的人才。这种模式设计成本较高是对企业特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。采用这种模式有助于增强企业的核心竞争力。五综合计式综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式综模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。第四节薪酬设计步骤一个好的薪酬体系应该对内具有激励性外具有竞争性设计一个科学合理的薪酬体系，一般有个核心步骤，如图所示。3

开始确定薪酬策略进行岗位分析实施岗位评价开展薪酬调查确定薪酬结构与水平实施与修改薪酬体系结

束第二章

企业经营管层薪酬体系计第一节经营管理层年薪设计一经管层薪构设年薪是指以企业会计年度为时间单位经营者的业绩好坏为其计发工作的一种薪酬制度，主要适用于企业经理、公司高级职员。（）年薪的点、一以一年作为业的一个生产周期，这样能较好地体现经营者的工作特点。、将营者的收入其工作业绩直接挂钩，以增强经营者的责任感。、在制上是企业营者同企业所有者结成一体，坚持利益共享、风险公担的原则，让企业经营者和所有者的利益得到一定的保障。（）企业营理年的成企业经营管理层的年薪依据企业实际情况的不同而多有不同本成模式如以下公式所示。年薪收入=本年效益年薪。4

在具体实施中也有一些变通的情况，例如下面两种模式。、年收=本年+效益年薪+励年薪。、年收=本年+效益年薪+期激+福利津贴。（）企业营理年的计、基年薪设基本年薪是指企业按月支付给经营者的固定现金收入年薪是对经营者的经营知识、管理能力、经验和承担的岗位职责的基本肯定。在确定基本年薪时以所聘经营管理者的劳动力市场为基础时虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体方法有以下两种。（1根据市场价格，采取协商工资制的办法来确定，即通过资产所有者与经营管理者进行协商的方式确定其基本年薪水平。（2按照企业员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪，计算方法如下。基本年=本业员工基本工资×调整系数调整系=任系企业规模系+企类型系数。由于基本薪酬一般不与经营者的经营成果挂钩此部分薪酬不能定的过高则就有可能出现即使出现经营失误经营者也可以拿到较高薪酬的现象既利于年薪制激励作用的发挥，也会导致内部员工不满情绪的产生。、效年薪确效益年薪也称风险年薪据业的年度经营业绩按事先设定的计算方法支付给经营者的收入于不固定的薪酬营的效益年薪往往以基本年薪或经济效益增加值为基数，根据企业超额利润来进行计算。其计算方法主要有以下两种。（1效益年=基本薪酬×倍数×考核指标完成系数。（2效益年=超额利润×比例系数×考指标完成系数。其中，方法（）侧重于依据绩效指标的完成结果来确定经营者风险年薪，这使得风险年薪更具备绩效薪酬的性质。实例分析某企业经营者的效益年薪的计算公式如下：效益年=基薪酬×3××润增长+×资产增长率说明：（1倍数为，即经营者效益年薪最多不得过基本年薪的3倍（2利润增长率（年实现利润前年实现润加权平均数/前两年实现利润加权平均数100%其中前年实现利润加权平均的权重比例分别为年占2年占30%（3净资产增长率（年净资产值上度净资产值上度净资产值×其中，净资产增长率必须剔除资产评估等非经营性增长率效益年薪从企业税后利润中提取产权单位以现金股等形式支付具体方式为：企业将经营者在本年度的风险收入的30%以现金形式当兑付，其余转化为股票期权在下达业绩评定书的后一个月内，返还上年度风险收入（股票的给经营者，第3年同样的方法返还30%，剩余累积留存。以后年份的累积与返还依此类推。效益年薪设计过程中，需要考虑以下因素。（1为体现效益年薪的激励作用，在年薪额的构成中，其比例应高于基本年薪，原则是上不封顶、下不保底。5

（2注意年度间经营绩效的变化，经营者酬应该反映企业不同年份的经营绩效的变化，特别是在市场环境不确定因素较多或者企业处于不稳定发展的时期，要能客观地反映这种变化。（3考虑经营绩效上升难度。一般情况下绩效优异的企业的业绩上升难度大于绩效相对较差的企业，在薪酬设计上要反映这种差异。第三章、售人薪酬体系设第一节销售人员薪设计意义作为企业龙头的销售部门企利润的创造者工作是企业经营活动中最重要的环节之一直创造价值的销售员的薪酬设计企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，他在很大程度上直接影响企业的业绩与未来的发展。一、销薪的用（）吸引留和励秀销人一个合理的销售薪酬模式对于调动销售人员的工作积极性高销售业绩留住优秀销售人员具有十分重要的作用。（二）较的制成企业保持一种相对较高的薪酬水平于吸引和保留员工是很有利的较高的薪酬水平同时会给企业造成一定的成本压力，一定程度上会影响到企业在市场上的竞争力。合理的销售薪酬模式能够有效编制销售薪酬预算制销售薪酬预算控销售成本的额外支出，从而达到控制费用的目的。（三）改经绩效薪酬对于员工的工作态度工作行为及工作业绩的好坏具有直接的影响一套科学合理的销售薪酬制度有助于引导员工采取符合企业利益的目标的行为，最终实现企业经营目标。二、销工特（）销售员特、工时间相对自。、工绩效可以用体成果显示出来，其衡量指标较明确，如销售额、客户保有率、货款回收率等。、工业绩具有不定性，它可能因受地域、产品的季节性等因素影响而波动较大。（二）销工的特、职务进入壁垒较低职务进入壁垒是指非本岗位人员转换到本岗位并从事岗位工作的难易程度销售人员的职务要求与其他职位如研发人员、技术人员务员相比无多的技巧性、专业性等要求。、工作方式具有较强的灵活性其主要的表现形式之一就是销售过程具有较强的灵活性巧性销售人员须尽可能地用最短的时间快捷的方式让客户了解自己推销的产品并让客户产生购买的冲动现式之二是工作时间相对一般工作说较为自由，弹性较大。、管相对松散销售工作的特点决定了其工作时间和方式具有很大的弹性管理人员很难对销售人员进行全面的监督。6

第二节销售人员薪模型计建立一个行之有效的薪酬制度对企业稳定和留住优秀的销售人才是非常必要的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。销售人员薪酬制度设计是否合理，直接影响到企业销售人员业绩的好坏。一、销人薪制模在设计销售薪酬制度时业应根据自身不同发展阶段的特点合业自身与员工双方的需求与目标，制定合理的薪酬制度。销售人员的薪酬制度一般可以有以下模型。（一）固工制固定工资是指无论销售人员的销售额有多少一定的工作时间之内给予其相同的报酬，即所谓的“计时制整的主要依据是销售人员的表现及工作成果。此类薪酬制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于依靠集体努力的销售工作。（二）纯金本报酬制度是与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的售人员工作成果的一定比率给予其佣金。佣金的计算可以销售量销售额润及回款额等可以量化的指标为基础按照一定的比率核算支佣金的比率可以固定的即销售人员无论销售多少产品佣金的比率都是一样的；比率可以是累进的，即销量越大，佣金比率越高；比率也可以是递减的，即销量越大，佣金比率越低。在佣金比率的制定上，应考虑产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利率、业务状况变动等因素。采用该模型的效果是：业绩好的销售人员薪酬水平高，业绩差的销售人员薪酬水平低。这样做的主旨是给销售人员以鼓励。该类型的保酬制度适用于此种情况业的产品刚上市需要迅速开拓市场雇用的销售人员为“开拓型”或“推销型可以最大限度地激发销售人员的工作热情。（三）底加成底薪加提成制是以单位销售额或总销售额金额的一定百分比作佣金固定工资一起作为员工工资的一种工作制度是定工资制度和佣金制度二者的综合种酬制度适用于企业的产品已进入长期、销售较为稳定的状态。（四）底加金采用此项薪酬制度人除可以按时得到一定薪水外获数额不等的奖金。奖金与佣金的区别在于首先佣主要是由绩效表现决定的奖金虽然也是根据销售人员完成的销售额润指来衡量通常只有销售人员的业绩超过了某一公司规定的销售额，才能获得一定数量的奖金；另外，除了优秀的业绩外，销售人员的其他贡献，比如为企业做了很好的宣传工作、降低了销售费用等都可以影响销售人员所得到的奖金数额。当企业的产品已经进入成熟期市场需要维护和管理时所雇用的销售人员多为管理型人员时，可以考虑这种报酬制度。（五）底提成奖金制本制度兼顾了上述三种方法（规定工资制、底薪加提成制、底薪加奖金制）的优点。在此项制度的各个薪酬组成部分中薪让员工有一定的收入保障金及奖金加强了销售人员的工作成效。在企业产品进入成长期、成熟期，销售人员为“开拓型”或“管理型”时，均可以考虑采用这类报酬制度。7

（六）特奖制特别奖励制度是规定报酬以外的奖励额外给予的奖励项额外奖励可分为物质奖励和精神奖励两种。物质奖励包括增加薪水、佣金或间接的福利（如假期加薪、保险制度、退休金制等神奖励方式很多，例如给予销售人员一定的荣誉、为其颁发奖状等。二不薪制模比上述种适用于销售人员的薪酬制度都有着各自的特点，具体内容如表示。表不薪薪制固定工资制纯佣金制底薪加提成制底薪加奖金制底薪++奖金制特别奖励制度

优易了解，计算简单销售人员收入有一定的保障，增强员工的安全感有强的激励作用易控制销售成本销售人员既有稳定的收入可随销售额的增加而获得相应得佣金可鼓励业务人员兼作一些涉及薪水管理的工作销人员收入稳定能效地控制销售成本有较强的激励作用

缺缺乏激励作用不适用销售波动的情况，如季节性波动销售人员收入没有保障若佣金较少，激励作用不大一定程度上削弱了销售薪酬的激励作用提高了管理费用奖励的标准或基础不够可靠，容易引起业务人员之间的心理不平衡，增加管理的难度第三节一销人薪制设计

销售人薪酬设计实与不同类型的销售人员不同行业的企业业所处的不同发展阶段相对应的销售薪酬制度是不同的。下面以3家业为销售人员设计的种同的薪酬制度为例说明。甲企业是一家成立不久的生产售日用产品的民营企业业的规模较小产品的品牌建设与销售渠道都尚处于建设之中。目前企的主要任务是尽快让费者了解自己的产品开产品市场企业为销售人员设计的薪酬制度主要采用“低底薪、高提成”的办法，具体核算办法如表所。表8-2甲企销人薪构一表职销售经理销售主管销售人员

基薪（）

提超出团队任务额×超出团队任务额×超出团队任务额×乙企业是一家成立十多年的生产售办公用品的企业经过全体企业员工的努力企业的产品已在市场上占有一定的份额拥有一支较为稳定的销售队伍在地已有自己的分公司。企业目前的主要任务是迅速提高企业的销售额，扩大产品市场占有率。8

企业采取的薪酬制度为“高奖金、低底薪”的办法，为销售人员设计的薪资结构见表。表8-3乙企销人薪构一表职销售总监区域销售经理销售经理销售人员

基薪（）年薪×年薪×

季绩奖年薪×年薪×部部门完成的超额业绩×个人销售业绩×

年绩奖年薪×年薪×部门完成的超额业绩个人销售业绩×10%备注

销售总监及区域销售经理采用年薪制，销售经理及销售人采用月薪制季绩效奖金、年度绩效奖金是在完成规定的任务额的基础上，按照人员各自年薪的百分比计发；完不成规定的任务额时，按照一定的比例从基本薪酬里扣除，且取消绩效奖金的发放丙企业是一家网络科技公司现上市目前企业的知名度已建立起来业逐步进入稳定、成熟期，对销售人员的薪酬，企业采取“高薪酬、低浮动”的政策，具体情况如表所示。表8-4丙企销人薪构一表职营销总监

基薪年薪×

年绩奖年薪×

年分部门绩效挂钩

超奖超出任务×

股拥有公司股区域销售

年薪×

年薪×

部门绩效挂钩

超出任务×

拥有公司经理

股销售经理

部门完成的超

部门绩效挂钩

超出任务×

无额业绩×10%

10%销售人员

个人业绩×

无

超出任务×

无20%

20%第四节销售员的酬制度一销人奖管办法某公司销售人员奖金管理办法为了提高销售人员的工作热情，促使其提高工作绩效、积极开拓市场，特制定本办法。（一）适用范围营业店销售人员和外部销售人员（二）营业点销售人员奖金规定．营业店销售人员奖金计算因素营业店销售人员奖金计算因素营业店销售人员的所得奖金根据其得分情况进行发放体算项目包括以下内容益（占20%完成（40%回收（占（占管（占5%计算方表详地述了上述内容的计算方法。（2营业店销售人员应得分数为以上项分数的总和9

具内

表8-10营业店售员金分算法览计方收益率分销售完率得分货回收期得分呆账率分事务管得分（三）外销人员金定奖金计得分的影响因素

（1收益率得20分+盈亏率.1%×1.5分（2盈亏率实际盈余（或亏损）/际销售额×（3如存在亏损，则盈亏率为负（1销售完成率得=分×销售完成率（2销售完成=实际完成销售额/标销售额×（）如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加免因非个人努而获得的销售增长计入该月销售目标（4实际销售额一律按净销售额计算（1货款回收期项目基准分为分（2货款回收日期超过基准日一天扣减0.5分每减少一天增加1分（1呆账率呆账额实际销售额100%（）无呆账者得5分呆率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得，每超过基准扣减分（1事务管理项目满分为（）公司列入管理控制的业务报表迟送或为迟送但内容出现错误者每次扣减1分如迟送致使绩效统计受到影响，则本项分数为零，除此以外，再倒扣5分应得分数根据以下几项内容计算：销售完成率（占50%款收期（占30%户普销度（占10%账（占10%得分计方法（1上述内容的详细计算方法如表8-11所（2外部销售人员的应得分数为上述项分数之和10

具内

表8-11部售员分算法览计方销售完率得分客户普度得分货回收期得分呆账率分

（1销售完成率得=分×销售完成额（2销售完成=实际完成销售额/标销售额×（）如有个别特殊原因促进了销售额（量）的增长，这部分应计入该月的销售目标，对原销售目标加以调整（4实际销售额一律按净销售额计算（1客户普销度得=分×客户交易率（2客户交易=实际交易客户数/户100%（）如辖区内的总客户数不足此项的最低标准（户于业外务或特殊地区等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理（4本项最后得分最高以14分限（1货款回收期项目基准分为分（2货款回收日期每超过基准日一天扣减分，每前一天增加（1呆账率呆账额实际销售额100%（2无呆账者得10分呆账率基准为，实际呆账率在0.2%以内者得分超基准0.1%则减分（四）获奖的基条要．营业店销售人员（1销售额完成率要求在以，总分数要求在95以上。（2全期平均无亏损（假如亏损，则保留该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放外部销人员（1销售额完成率要求在以，总分数要求在90以上。（2主要产品交易客户数均应在户以上（按月计算（五）奖计方式每月计分一次，每个月累计分数计发奖金一次。（六）奖金与分办根据各业店实得总分排名前五名，其余符合得奖条件者依据具体分配部分进行分配。．具体分配办法是：外销员获得相应奖金金额的60%助理外销员（配货）及司机各得奖金的20%如有两以上助理外销员（配货机助该外销员，则依各人对该外员工作的贡献程度比重实施再分配。销售完率在80%以下而且名列最一名者记过一次名列倒数第二名者警告两次倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则予以降职处理。如有虚销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩处。（七）附本办法自xxxxxx月xxx起开始实施，并根据实际情况适时加以改。11

二销人绩考办某公司销售人员绩效考核办法（一）总目为规范本公司对销售人员的管理，促进公司健康发展，特制定本办法。适对象公司所有销售人员，包括销售经理、一般销售人员。（二）公司对销售人员的考核分为季度考核和年度考核两种。季度考考核主要有人力资源部门组织售门负责考核工作的具体执行销人员的客户主要是从工作绩效、工作能力、工作态度个面进行的，表给了销售人员的主要考核指标。表8-12售员核容指一表考内及占权工作绩效（60%工作能力（25%工作态度（15%特别加分

考指1.售任务完成率2.售计划增长率收账款回收率4.客户增加数量5.售成本费用1.品知识2销售技巧3.通协调能力4.活应变能力5.析判断能力6.划组织能力1.勤率2.守企业规章制度3.从领导安排4.任心特别突出的事件或行为

得年考核年度考核的内容与季度考核的内容差不多，其评估结果由以下两部分构成。年度考核得=度考核平均得分年度考核得分35%.（三）薪制1.一销人员薪模（1）基本工销售人员在试用期间，按照固定工资按照元/计发，试用期员工因工作的需要而发生的费用可向公司报销。公司正式员工基本工资的计算如表8-13所。表8-13销售员本资算标表销任额完成销售任务未完成销售任务

基工元（售任务额-完成的销售额）×2%备注：未完成销售任务的，按照比例相应地进行扣除，但最多扣除元12

（2）绩效奖绩效奖金是当员工销售业绩达到一点的标准时，企业为奖励员工辛勤工作二设立的薪资项目。绩效奖金分为月绩效奖金、年度绩效奖金、合理化建议奖。①月绩效奖金的核算月绩效奖金是根据销售人员的业绩及其不同的季节计提比例来计发的提比例见表8-14表8-14绩奖核标表完的售（元1~2不含）万元2~3不含）万元3~3不含）万元元以上

绩奖完成的销售额×完成的销售额×完成的销售额×完成的销售额×②年度绩效奖金年度绩效奖金主要是指年度销售提成的部分，其核算标准见表表8-15度售成核标一表年销额万）10~24（不含）万元24~36（不含）万元36~65（不含）万元万以上

绩奖部门奖金总额×部门奖金总额×部门奖金总额×部门奖金总额×③合理化建议奖合理化建议是针对销售人员在工作中队某一事项提成合理化建议从而给公司带来一定的效益所给予的奖励。（3）津贴津贴是对销售人员因工作需要而产生的费用给予的补助，包括通信费和交通费两项。（4）特别奖对有突出贡献者进行的奖励，一般有总经理颁发2.销经的薪模薪酬=基工+绩效奖金+贴特奖（1基本工资基本工资根据公司规定的岗位等级工资标准而定。（2绩效奖金绩效奖分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两部分中度分红主要是以公司股票的形式发放。季度绩效奖金的发放标准见表表8-16销售理度效奖核标一表部形任完额xx万~万xx万~万xx万及以上

季绩奖x万元x万元x万元（3）津贴销售经理的津贴主要包括300元交通补助费和500元通信补助费遇差等以根据具体情况进行调整。（4特别奖特别奖的颁发要求同一般销售人员。13

（四）奖条奖励企业对工作表现优异的员工给予奖励，奖励的形式分为口头表扬、书面表扬及奖金3种，其形式如表示。表8-17奖励的式其为例览奖形口头表扬书面表扬奖金

行表示工作业进步明显积极帮同事或他人者工作积上进，获得领导及同事一致好评者主动承额外的工作且以优异的成绩完成者．连续三次获得“优秀员工”称号通过个的努力，为公司赢得良好声誉者提出合化建议者惩罚对不符合企业行为规范的员工业应地会对他们做出一定的惩罚罚方式主要有口头警告、记过、罚款及辞退4种其行为示例如表所。表8-18惩罚的式其为例览惩形口头警告记过罚款辞退

行表示一个月到、早退累计达及以上者不服从导工作安排且态度恶劣者对客户语激烈。且给公司带来不良影响者公司规填写的报表未按规定的时间上交者考勤：个月迟到、早退累计时间达2小以上者违反公规章制度情节轻微者严违公司规章制度并给公司带来重大损失者私挪公司公款者泄公商业机密者（五）解释与生效（1本制度由公司人力资源部制定，并呈报总经理后核准实施。（2本制度根据公司实际经营情况，由人力资源部负责修改和完善。第四章

专业技术人薪酬体系设第节专技人薪模设专业技术人员一般是组织中具有专门知识或专业技术职称，并在相关领域从事产品研发、市场研究、财务分析、法律咨询等工作人员，包括工程师、技师、会计师、律师等。专业技术人员的薪酬模型的设计一般有两种一种是技能取向型薪酬模型二是价值取向型薪酬模型。一、专技术人员薪模式专业技术人员的薪酬模式同专业技术人员的职业发展方式密切相关术人员的职业发展方式主要包括两种职位等级提升为主线的职业发展路径和以专业技术职务提升为主线的职业发展路径者主要是指专业技术人员管理职位的提升者要是指任职者专业技术职务的提升。14

专业技术人员的薪酬模式包括技能趋向型薪酬模式和价值取向型薪酬模式。（）能向薪模它是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬业技术人员的专业技术职务的提升与其专业技能的成长密切相关。技能取向型薪酬设计思路专技术人员双通道的职业晋升途径相配套薪设计采取管理职位和专业技术职务两条跑道并行的方式行具体设计时将业技术跑道定为比管理职位跑道低半个等级或者采用其他标准，企业可以根据自身实际情况灵活制定。、职位等级薪酬设计在设计职位等级薪酬时企既综合考虑各级管理职位工作的责任难度重程度等因素同时也要考虑专业技术员的任职资格在此基础上建立职位等级薪酬制度专业技术人员根据其所在管理职位等级享受相应等级的薪酬。、专业技术职务的薪酬设计专业技术职务薪酬设计是针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的业内部设立的专业技术职务为对象建立起来的薪酬体系。随着专业技术人员技能水平的提高，其职务薪酬等级也相应提高。、专业技术职务薪酬与职位等级薪酬的衔接二者衔接的主要方式是每一个职业技术职务都有相应的职位等级与之相对应容如下。（1如果职业技术职务等级不变，其薪酬等级也保持不变，并与同级别的其他人员一样享受正常的薪酬晋升。（2如果专业技术人员从一个技术等级晋升到另一个技术等级，其所在的薪酬等级相应进行调整，并沿着新的薪酬等级享受正常的薪酬晋升。（3如果专业技术人员调任到与之平行的管理职位上，技术职务薪资变更为职位的等级薪资，职等不变。（4如果专业技术人员交叉晋升至较高等级的管理职位，技术职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职位等级。表是企职业技术职务与管理职务等级对照表。表7-1职业术级职等对表职一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等

管职总裁副总裁总经理副总经理主任副主任主管副主管科员办事员

技职资深专家高级工程师高级工程师工程师一级助理工程师二级助理工程师三级助理工程师技术员

学博士博士硕士硕士硕士硕士硕士本科大专中专

薪标（）××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××（二）价值取向型薪酬模式价值取向型薪薪酬设计是企业将体现专业技术人员就技能和绩效的因素价值化工按其所拥有的技能和绩效因素多少或者等级确定其组合薪酬待遇。实施这种薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系体说来注以下3个问题。15

选取技和业绩指标企业应该明确选择那些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素付因素既要体现企业的战略，也要反映企业的薪酬策略，即企业要鼓励什么、肯定什么、奖励什么。确定个标之间的权重比例在确定了衡量付酬因素的指标以后业还应该明确这些指标之间的权重比例合衡各因素对岗位贡献的大小，并因此来确定这些指标的相对价值。在确定标的经济价值时，既要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平，也要考虑同行业相关人才的选择水平要考虑企业可以承受的成本样才能确保制定的薪资标准既具有吸引力，又不会给企业经营带来过大的压力。二、研发人员薪酬设计案例（一）案例背景分析某高科技企业两年前开始了一项研发项目于骨干研发人员不断流失成究工作断断续续原的项目完成日期拖再拖重影响了企业的发展为此企业采用了新的薪酬方式，以期能吸引和留住更多的优秀人才，加快企业的发展。（二）设计思路减少研人员的薪酬等级设置，由原来的8个术级合并为4技术等级，并相应增加每级研发人员的数量形成宽带薪酬模式。2.通过对研发人员的能力进行综合评估，确定每一位研发人员的薪酬级别。（三）薪酬设计具体实施办法设计能素质模型能力素质模型的建立是宽带薪酬设计的关键。结合本企业内外部情况和发展方向，经过调研、数据收集和分析，企业最终确定了研发人员所需能力的框架，如表示。表7-2研发员力求架研人核能创新性灵活应变能力分析判断能力

研人一能职业技术能力专业知识技术应用快速学习能力建立能评估框架针对研发人员，首先将其所在职位按照上述能力予以评估，确定该职位处于哪个宽带技术等级，然后，在每个宽带技术等级中再设3个别，即入门、应用级和拓展级，其衡量标准详见表。表7-3

技级及力义级入门级（基本要求）应用级（完全胜任）拓展级（创新应用）

能定个人只有基本水平的技能，应努力提高自己在这方面的技能个人在这方面能够全面胜任或达到娴熟的水平个人表现超出了标准期望水平，并且能够在该领域有所创新。处于这个能力级别的人，其能力已经超过了对他的职责界定的边界，他们通常能够完成超过期望水平的任务明确研人员的薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、学历津贴和福利分。（1基本薪酬由于研发系统采用宽带等级，一般每组宽带薪酬设立3~4个级别即可。通过能力评确定能力等级后据薪酬调查结果和公司自身发展情况制定薪酬方案心研发人员领先市16

场中位水平，一般研发人员以市场值为基准。新的薪酬系统中等级越高，薪资差异幅度越大，最低等级月薪差异几十。最高差异几百元。三档累计薪酬范围，最低最高的幅度相差100%~150%。如图7-1所。薪酬水平

2

1岗位级别1349图7-1研发员带酬设（2绩效薪酬绩效薪酬的表现形式主要是项目奖金。①项目经理不参与项目奖金的分配，项目经理奖金由项目评审委员会确定，原则上为项目研发人员平均奖金的120%~160%。②根据研发项目难度程的不目奖金的发放标准也不同体行标准见表表7-4项目金放准项项目(奖金总额为A)项目(奖金总额为项目(奖金总额为C)项目(奖金总额为D)

难系≦0.40.4（不含0.6（不含0.8（含~1

项进完率提前完成完成完成70%~84%完成60%~69%提前完成完成完成70%~84%完成60%~69%提前完成完成完成70%~84%完成60%~69%提前完成完成完成70%~84%完成60%~69%

奖标100%A80%A60%A50%A100%C80%C60%C50%C100%D80%D60%D50%D注：表中ABCD均研发项目的奖金总额。17

③项目奖金在项目通过内部验收后的当月发放。（3学历津贴学历津贴根据研发人员所拥有的不同学历按月计发，其计发标准如表7-5所表7-5学历贴放准览学博士硕士本科专科

津（/月（4福利由于工作的特殊性，科技研发人员的福利设计应主要从以下几个方面入手。①通过学习和培训的机会。②自助式福利套餐。在福利额一定的情况下，公司提供多种可选的福利项目。让员工自由地做出尽可能适合自己的选择。另外，对于公司希望留住的核心研发人员，在公司条件允许的情况下，可采取股份期权的方式将其纳入长期的激励体系中。建立薪管理机制为了使新制定的薪酬体系能顺利实施并达到预期目的，公司应采取以下配套措施。（1营造一个尊重科技，尊重人才的良好的文化氛围。（2公司要提供学习机会，既可以是正规的训可以是在职培训以不断提高研发人员的核心竞争力。（3实行双“双跑道”的薪酬管理，即当研发人员职业发展达到一定阶段的时候，他就有机会选择是从事管理岗位还是继续做专业技术工作。（4为员工建立能力发展档案，保证能力评价的持续性和可信度。第节专技人薪制设一、科技人员薪酬制度设计某IT企业术员薪制为了充分体现效率优先、兼顾公平的分配原则，调度科技研发人员的积极性和创造性，规范科技研发人员的薪酬管理，特制定本制度。（一）适用范围本制度适用于公司全体科技研发人员。（二）薪酬构成科技研发人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬两部分构成各自包含的项目如图7-2所示。18

A

岗位津贴技能薪酬住房补贴学习补贴固定薪酬C

工龄工资科技人员薪酬构成

考勤奖金可变薪酬

B

绩效薪酬效益薪酬项目津贴图7-2科技发员酬成固定薪固定薪酬是根据员工所在岗位的历和掌握的技能等因素确定的相对固定的工作报酬。其计算方法如下。固定薪=A+C=岗位薪+技能薪酬住补贴学习补工龄工资=工资标准×固定薪酬系数之+工工资固定薪酬系数之A+AA13+（1公式中AAAA分别为岗位薪酬技能薪酬、住房补贴和学习补贴的标1准比例系数，具体如表7-6所。表7-6固定酬目例系表薪项

固薪标系合

岗薪（）技能酬A）住房（A）学习补（A）134比例系数

0.60.2

0.30.08（2工龄工资根据员工为公司服务的年限来计算。其计算标准为：员工在本公司工作的时间每满一年，增发元工龄工资。可变薪可变薪酬是与员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩挂钩的不固定的薪酬。可变薪=考奖金+绩效薪酬+效益薪项目津贴=薪酬标准×可变薪酬系数之和。可变薪酬系数之B×D+BD+B×+BD122334B、B、B、B分别为考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬和项目薪酬的标准比例系数、123具体如表7-7示。19

薪项

表7-7可变酬目例系表固薪标系合

考薪（B）绩效酬B）效益（）项目薪（134比例系数

0.4

0.10.05DD分为考勤考核系数效考核系数效益考核系数和项目考核系数。134确定方法分别如表、、表7-10和表示。表7-8考勤核数D）确方1考结无故旷工半天及以上月累计迟到或早退每满4次以上每请一天事假事前未办请假手续及休假每发生一次

扣值0.80.40.2

D=1-除10.20.60.8表7-9绩效核数D）确方2考成ABCD

考成含优秀良好一般合格较差

占工数比5%15%60%15%5%

绩考系D的取21.51.00.5表7-10效核数D）确3效指达率以121%~150%101%~120%以

效考系的值1.51.21.0

效指达率以上51%~80%21%~50%以下

效考系的值0.80.60.4表项目核数D）确方4考期项进完率完成100%以上完成完成完成60%以下

项考系0.80.6薪酬标根据岗位等级确定（三）薪酬发放（1员工每月薪酬发放时间为下月日，如遇节假日应提前。（2员工请假、休假是的薪酬标准按相关制度的规定执行。（3员工离职是的薪酬结算方法按员工离职管理程序的规定执行。二、技能取向薪酬制度设计20

某司业术员能向薪制（一）总则目的（1有效调动专业技术人员工作积极性，促使其保质保量完成企业各项任务。（2建立符合本公司员工特点的薪酬激励机制，实行本公司可持续发展战略。薪酬设的原则（1技能取向性原则即根据员工从事岗位所需掌握技能的不同确定工资等级。（2业绩导向原则将绩效考核的结果作为员工浮动薪酬确定的依据酬上下浮动的范围直接取决于绩效考核的结果。（3坚持“以人为本”的原则薪酬是否具有竞争力将直接影响人才的流动而为了吸引留公司发展所需要的核心人才，在制定公司薪酬策略时必须坚持“以人为本”的原则。适用范本公司所有专业技术人员。（二）薪酬结构本公司专业技术人员薪酬有基础工资和技能工资构成。基础工。本公司专业技术人员基础工资统一为1000元月。技能工。专业技术人员技能薪酬取决于专业技术等级所对应的薪酬基数、岗位重要程度与绩效考核的结果。具体计算公式如下：技能薪酬数薪基数×岗位系数×绩效考核系数。（1薪基数薪酬基是指专业技术等级所对应的薪酬等级额是构成专业技术工资的基础，共划分为10个级，具体标准见表7-12（2）岗位系数。岗位系是指在同一等级内岗位的重要程度，本公司岗位系数共分为A、B、、等具体系数见表7-12。（3）绩效系数。绩效系是指在月度绩效考核中所获得的考核等级所对应的系数。绩效考核等级分为A、、、，具体系数见表7-12（4）对于新入职的没有术职称的员工将按照学历由高到低给予相应的工资，具体标准见表7-12表7-12某公司业术级薪等对表级

职

职

学

薪

岗系

绩系别

基

A

B

C

D

A

B

C

D

总经理副总经理副经理主任副主任主管专员科员办事员

资深专家主任工程师高工工程师一级助工二级助工三级助工技术员

博士博士博士硕士硕士硕士硕士本科大专大专

4.23.83.42.62.21.81.4

4.83.63.22.82.41.61.20.8

4.63.83.42.62.21.81.40.6

4.43.63.22.82.41.61.20.80.4

1.21.21.21.21.21.21.21.21.21.2

0.80.80.80.80.80.80.80.80.80.8

0.60.60.60.60.60.60.60.60.60.6二、具职称的专业技术人员果从事管理岗位工作须按照管理职务序列给付工资。21

三、非届毕业生从事专业技工作的，如果没有职称则在应届毕业生标准基础上适当上调一个等级。四、福待遇。本公司专业技人员福利待遇等同于其他非专业技术人员，按照本公司统一标准执行。（三）薪酬调整本公司每年统一调整薪资等级。凡是新取得职称或学历证书的须在15之前上报人力资源部统一作为调整的依据。（四）薪酬支付1.每月员工薪酬于次月10日支付，如果遇到节假日则提前支付。2.本公司薪酬由银行代发，员工薪酬总额为扣除保险及个人所得税的最后数额。（五）附则1.本制度经总经理审批后执行，解释权归公司人力资源部。2.本制度自发布之日起执行。三、价值取向薪酬制度设计某司业术员值向薪制本薪酬制度的设计坚持以价值导向为原则专业技术人员为公司创造价值的多少对其提供相应的报酬，使其更好地为公司服务。（一）薪酬构成本公司专业人员薪酬主要由基本工资、知识价值和岗位绩效3部构成。1.基本工资基本薪酬即保障员工基本生活所需要的工资据工所处的不同职业时期本资划分为不同的层次：正式员工基本工资为元/月，试用期为元月，未正式毕业的学生实习期为700元/。知识价知识价值有不同的维度构成分别为学历价值职价值科成果价值和评优价值。具体计算公式为：知识价值=历价值+职称价值+科技成果价+评优价值知识价值薪酬是由专业技术人员所具备的技能水平和达到的绩效等级来决定的说能平通过专业技术人员学历和职称等因素来反映效级通过专业技术人员的科技成果和评优评先等付酬因素来衡量。（1学历价值专业技术人员根据所持有的学历证书的不同而按月获得不同的薪资准如表所示。表7-13公司历值学层学历价值（元）

博

硕

本

大

中及下（2职称价值按照专业技术人员所取得的职称等级的不同按月计发不同的薪资，支付标准如表所示。表7-14公司称值职价值（元）

高工师

副级程

工师

助工师

技员（3）科技成果价值根据所取得的科技成果的档次不同分别给予员工不同的薪酬鼓励实当月的成果22

在当月薪酬中体现的原则，并给予支付。科技成果档次的评判以国家相关机构为准果此不能确定以公司组成的科技成果评价小组额评定结果为准。（4）评优价值评优价值是指从事专业技术人员在本年度国家或业内部的各项评比中获得优秀科技工作者科技标兵等称号后称号拥有期间获得的相关的薪资这项薪资以月为单位支付，具体标准如表7-15所。表7-15公司优值名价值（元）

全优

省优

市优

企科标

年考优岗位绩工资岗位绩效工资是按照不同的职位或不同的技术等级核定不同的月薪资档级根据绩效考核的等级确定工资额度。绩效考核的等级一般划分为A、B，具体指标如表7-16示。表公司位效值级

职

技等

岗基

绩系

总经理副总经理副经理主任副主任主管专员科员办事员

技术一级技术二级技术三级技术四级技术五级

工元

A1.21.21.21.21.21.21.21.21.21.2

B1.01.01.01.01.01.01.01.01.01.0

C0.80.80.80.80.80.80.80.80.80.8

D0.60.60.60.60.60.60.60.60.60.6（二）员工薪酬的计算员工薪酬的计算公式如下。实际所得工资=础工知识价值+位绩效工资。岗位绩效工资=位等级工资×绩效系数。知识价=学价值+职称价值+科技成果价+评优价值。例如某司的张主任在某月的资计算主任的学历是包括本科职称为高级工程师，并获得企业科技标兵的称号，当月的额绩效系数为，张主任的工资为：实际所得工资=1500+300+50+25001.0＝元。（三）附则从事专业技术的人员如果晋升到管理岗则须按照管理岗位的薪酬结构确定薪酬水平。技术级别的测定统一以本公司技能鉴定组的评定为准，实习生不参加技术级别评定。本制度释权归公司人力资源部，本制度自分布之日其执行。23

第五章、新员工薪酬设第一节新员工薪设计概述一、新员薪设考因企业在确定新进员工薪酬标准时要证能够吸引企业所需要的人才要企业内部老员工感到平衡因，在设新进员工薪酬时要考虑多方面因素般讲新员工薪酬标准主要取决于以下5个素。（一）员的活费不同的应聘者对生活费用的需求不同于新毕业的大学生最基本的生活费租房费以及交通费都是要求应考虑的因素。如果企业提供的薪酬不能够使员工维持基本的正常生活，员工有可能会另谋出路。（二）人市供求系设计新进员工薪酬时必须考虑同地区行业的市场行情果公司的起薪点低于其他公司的同等水平则会加大招聘难度当一专业的人才供大于求是薪点可维持在一般水平，但也应适当高一点，保持一定的竞争力招到优秀人才当一专业人才供不应求时，则起薪点必须要有竞争力。此外，还可辅以住房，股份等其他激励性措施。（三）新工能力素同一职位应聘者的能力差异也是影响新员工薪酬设计的一个重要因素计薪酬水平时，应该根据其能力上的差异实行不同水平的起薪点。衡量员工能力的指标主要有学历水平业资格水平相关的工作经验创新能力及其他相关能力同时公应该尽让新员工的起薪与公司同等能力的老员工持平考但工作年限的差异，也可比老员工适当低一些。（四）原位职位薪水对于有一定工作经验的新进员工来说其薪时应注意考虑新员工上一次工作的最后职务和薪酬水平如起薪太就造成该员工的心理落差进而影响其工作能力的正常发挥。（五）企的付能企业决定新进员工的薪酬时必量力而行此不同性质的企业的员工薪酬也存在着相当大的差异。如部分外企的收入依然独占鳌头，高于全国平均水平。二、新员的酬计定（一）普新员工薪定普通新员工类型（1普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等。（2企业非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员。（3大专以上学历的应届毕业生。普通新员工起薪标准（1这3种工的起根据企业的薪酬政策可以确定。（2能力较强的员工，可以参照当前与其能力相当的员工确定薪酬。（3企业可以考虑以岗位技能工工资作为必要的补充，同时对大专或以上学历的应届毕业生提供一种相应的学历等级工资补贴方式。（二）急岗的起确在急需岗位的招聘过程中容易产生起薪标准的问题于这种情况可采取底薪加项目奖金的办法加以解决。案：企业情况介绍24

例如，某企业由于需要实施一个项目，急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到了一名合适的另名迟迟不能招到果这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相近，但起薪却要求高出以上，该企业是否同意应聘者的起薪要求呢？2.急需岗位起薪标准问题分析（1）如果答应了其起薪求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多企业实行了薪酬保密制度但并不能永远抱住如果这种作风形成一股势力最终妥协的部分可能是提高所有相应员工的薪酬标准。（2）如果不答应其起薪求，则会失去这名技术人员，给企业造成的损失会比提供给这名员工的薪酬数额多得多。3.相应的解决办法（1）处理这类问题考采用工资加奖金的办法企业可以许诺：如果按要求完成了项目，可以给这两名技术人员发放相应的奖金。（2）与其他奖金设置不的是：第二位技术人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位的起薪数额之差。（3）利用此方法可以满第二位技术人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工产生影响，但应从财务角度做好相应核算工作。第二节新进工工定级一、员工定方员工工资定级是对原无工资等级的新进人员或原工资等级失效的员工进行工资等级的确定，主要包括新进员工的工资定级和重新上岗人员的工资定级。（一）新人的资级式新进人员的工资定级主要有以下3种式。1.考核定级考核定级是指对参加定级雇员按规定进行考核（考试者按照其所达到的等级标准确定工资等级没工作经的新雇员来说级顺序一般是从所任职位内的最低工资等级起，按照职务和岗位的变动，逐级上调工资。这种方式主要适用于技术工人的工资定某业个人技术岗位分为技师高工中工、初级工个术等级。员工根据自身基本资格来报考不同的技术等级，表10-1是企业技术等级的报考条件。表10-1某企技等报考件技等技工高级工中级工初级工

报条具有技工学校毕业以上学历且取得高级工技术等级以上的工人工作年限年上，并事中级工工作10年上的工人工作年限年上，并事初级工工作年以上的工人已转正定级的工人2.按职级定按职级定是指对职位已经明确的员工确定相应的工资标准方式一般是针对有专业特长，或者企业专门招聘的人员而言的。3.比照定级比照定级是指在工作岗位发生变化以后新位的职务或其他定级标准确定工资等级。比较典型的是我国部队退役人员和军队专业人员到地方企业工作时，按照国家的政策，对应企业工资等级确定其工作等级。25

（二）重上人员工定方随着员工工作能力和工作年限的增长，员工每年度的基本工资都应较上年有一个提高，用于奖励员工的努力工作径是使员工薪酬进入更改一级的工资等级照的工资级差增加工资；途径二是提高工资标准，使其工资整体水平提高。．自进自然进级是指企业定期地对符合升级条件的员工规定给予升级有企业规定在某一职务工作达到一定年限的许增加一级工资；有的企业采取考虑进级，记过考试，合格的予以增加一级工资。2.调升调资升级是指企业对不符合自然进级和符合自然进级的所以员工或部分员工均增加工资或差别增加工资如城镇居消费物价指数上涨业一般要给所以员工增加工资当企业效益比较好、利润较高，到年底一般也会给职工普遍增加工资。二、试期工级定（一）工由司总发的用员．试用员薪核审（1通过招聘方式进入公司的试用期员工，其薪级应该由本部门负责人在全面考核后提出建议，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。（2通过毕业分配方式进入公司的试用期员工，其薪级有行政人事部提出建议，填写“新员工工资核准表主管导审核，由总经理批准确定。2.新员试用的酬（1初次任职者试用期工资标准招聘时没有签订薪酬协议的初次任职者用期内的薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准，低于法定最低工资标准者按法定最低工资标准发放。（2非初次任职这试用工资标准对有工作经验的任职者如果招聘时没有签订薪酬协议根试用期员工的学历和工作经验确定其工资标准人部门在给有一定工作经验的试用期员工确定试用期薪级时根据试用人员的能力工作经验试用职位的工作复杂程度上限范围内酌情考虑如表10-2某公司部分试用期员工薪级确定办法。表10-2某公部试期工新确表年以工经验

年以相工作验试期工历

薪

工标

薪浮范及限（）博士硕士双学士本科大专中专

可适当上浮1~5级上为第级（）可适当上浮1~3级上为第级（）可适当上浮1~3级上为第级（）可适当上浮1~3级上为第级（）可适当上浮1~2级上为第级（）可适当上浮级备注

a)有年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满一年薪级可上调，最多不能超过同等学历标准上限有年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满一年薪级可上调1~3级最多不能超过同等学历标准上限26

注：适用范围为那些工资由总部发放且未担任行政职务的员工（3对于公司急需的特殊人才，其试用期工资可突破以上规定和标准；须由用人部门在“新员工工资核准表”上写明申请的工资标准及理由，经行政人事部、主管领导审核，由总经理批准确定。（4会物价水平或同业之间的薪酬水平变化时时整试用期员工的薪酬。（二）工由外机发的用员分公司下属驻外经营部处用期员工的薪级有所属分公司招聘考核负责人提出建议，填写“新员工工资核准表”最终有分公司经理确定。驻外机构可根据当地经济发展水平会平均工资水平以及试用人员的能力验试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期员工的薪级标准。表为某公司驻外机构试用期员工薪级确定办法。表某公驻机试期工级定试期工历硕士双学士本科大专中专

薪

下工标（）

薪

上工标（）注：适用范围为工资由驻外机构发放的试用期员工对于驻外机构急需的特殊人才试期工资可突破以上两条规定的标准需要由驻外机构填“工薪级调整表出书面申请，报人力资源部审核，有相关领导批准确定。第三节新进工薪制度设一、某司员薪制（一）适用范围本公司所以新进员工（保安、清洁员、司机除外（二试期内对有相关经验的员工试用期工资按所在职位工资等级的最低一级工资确定对刚毕业的应届毕生其学历高低确定试用期工资非应届毕业生的新进员工工资支付标准见表表公司位级格义职

职

定

相要

工（）位等级级

位总经理

制定企业经营方针具指挥领导多个部1.教育水平：本科及上门展开工作的能力备企业整体经营决2.作经验：8年上策所需要的广博的知识验以及战略管理3.企业管理经验

采用年薪制，薪酬待遇参考其与公司签订的目标27

8~9级

副总经理

能力、决策能力、领导能力；能完成极其复杂、困难的工作参与制定企业的经营方针受级在业务教育水平：本科及以上方面的指示具有指挥领多部门进行2.工作经验：年及以上相关业务工作的能力时具参与经营企管理经验方针执行所需要的专业知识及决策能力

经营责任书采用年薪制，薪酬待遇参考其与公司签订的目标经营责任书理能力、组织能力级

经理

依组织的目的或方针，按照总经理的指示，教水平：本科及以上完成本部门的工作要备丰富的知识和2.作经验：5年以上多方面的能力

由固定工资和浮动工资两部分组成，其各自的比例因所在岗位不同而不同4~6级

主管职

按照上级的要求带领部属完成规定的工作教水平：本科及以上任务；除了掌握本岗位要求的专业技术外，工经验：年及以上还需具备沟通协调、领导能力等需灵活运用多种工作技巧展开工作于简1.教水平：大专或本科

2400~3000级数：4级差：2001600~2200级

员

单的一般业务有指导他人的能力

工经：

级数：4级差：200

职

执行领导安排的任务展工作有一定的教水平：中专

1100~1500级

员

灵活性

工经：1年右

级数：3级差：200

职

按照领导的要求以完成一定狭小范围内1.教水平：中专

900~1000级

员

的基本的、程序化的工作

工经：无要求

级数：2级差：200（）工正资级本公司新进员工试用期考核合格后关部门填新工转正定级表10-5按其实际工作能力和工作业绩确定岗位和工资。表10-5员转定表年

月

日

编号考核情况

职务适状况□超出□任□格□较差在同职同级别人员中能力状况□杰出□□般□较差试用期人的综合工作表现□秀□□般□较差试用期人的进步□大□改进□步不明显拟安排部门：试用期工资：评价意见：

职位：拟定级工资：申请栏28

审核栏

评议结果：□意□不同意申报工作是否按规则进行：□是□否评议结果是否公正合理：□合理□合理审核意见：签字：

日期：审批栏

本次评议是否符合薪酬管理制度：□□否审批意见：签字：

日期：经理级以上新进员工转正工资经理级及以上新进员工转正后据所在的岗位确定固定工资浮动工资根据工作业绩的情况计发。主管级以下新进员工转正工资主管级及以下的员工工资分为个别，其具体划分标准表。表10-6主管及下工正工级划标级

学

工经

工

创力

备历一级

高中级以下

年以下

了解工作内容，照简单常规性工作，章办事，完成例行几乎不需要创造活的、重复性的工作，动只需要掌握简单的工作技能和技巧二级

大专

年左右

掌握本专业工作内容，具有简单的分

常规性工作，按照若干具体规程行

需要一定的指导协调能析判断能力，能完成一般的管理工作

事，需要较低的创造性

力三级

本

2~3年

精通本专业知识，

基于本专业现有的

能够独立解29

科

有一定分析判断能力，经培训能独立承担本专业中一般项目的设计、经营管理工作

经验和技术，需要对工作过程中具体的程序、方法进行调整和改进，要求具有中等水平的创

决处理本职工作范围内的问题造性四级

硕士及以

年及以上

除对本专业知识精通外，还广泛了解其他相关知识，能带领团队进行有效

非常规性工作，需要解决各种复杂的问题，要求具有较高水平的创造性

需具有解决多部门复杂问题的能力，并具有一定上（四）薪酬调整

地工作

的开拓能力新进员工薪酬依据每年的考核结果进行调整入服务时间未满6个月的人员不予调整。二、某公司新员工薪酬标准（一）适用对象适用于公司所有新进员工。（二）新进员工试用期薪酬标准初次任者试用期薪酬标准招聘是有薪酬协议的按协议执行，没有薪酬协议的初次任职者有以下两种情况。（1从全日制学校分配进入公司的次任职者，在试用期内的工资标准按所在岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放（见表10-7表全制校配入司初任者的酬准序

学高中（含中技）毕业生中专毕业生大专毕业生本科毕业生硕士毕业生博士毕业生

试期资准比）60%70%80%90%100%100%（2从社会进入公司且无工作经验的初次任职者（城镇待业青年、农民工、复退军人等试用期薪酬标准按所在岗位的月工资的一定比例发放法定最低工资标准者则按法定最低标准发放（见表表从社进且工作验初任者用薪标序

学初中学历高中学历（含中技）中专学历非全日制与自考大专学历

试期资准比）40%50%60%70%30

非全日制与自考本科学历全日制与自考大专全日制与自考本科学历

80%90%100%非初次职者试用期工资标准招聘时有薪酬协议的按协议执行；招聘时没有协议的按表的标准行。表10-9初任的进工用薪标准员类一般专业技术人员、管理人员技工、辅助工、熟练工部门经理及以上人员

本从经以下（含年以上以下（含年以上

试期资准比）90%100%80%100%100%（三）新进人员转正后薪酬标准新进员工在通过试用期考核转为正式员工后酬准按照公司的正式员工薪酬制度执行。公司职务界定如表10-10所示。职总经理副总经理部门经理主管

部名人力资源部办公室综合部物业管理部采购部财务部证券部技术中心生产发展部总调度室

表公司工职界表岗名总经理行政副总、生产总监、财务总监、技术总监、营销总监各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公司总经理培训主管、人力资源主管、薪酬绩效主管董事长秘书、行政主管（秘书）车队队长招待所长、医务所长成本核算组长、运交组长、库管组长、采购组长、采购员会计科长、成本科长、资金科长文件制作主管、信息研究主管抽检组长、实验组长、产品管理员、质量主管科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主管、建设施工主管调度员31

文员、事务员技术作业员一般作业员

工会人力资源部办公室综合部物业管理部采购部财务部证券部技术中心生产发展部工会暂不做区分暂不做区分

秘书文员文员、档案管理员门卫、邮递员、保洁员、车队调度员、驾驶员、汽车修理工、打字文员、话务员、保安员挂号收费员、送水工、锅炉工、服务员、厨师、保洁员、房地产管理员、钳工、维修预算文员、电工移交员、计量员、材料库管员档案管理文员文员质量投诉员、抽检员、产品运输员文员、驾驶员录放员、电视编辑、图书管理员（四）薪酬调整当社会物价水平或同行业之间的薪酬水平与规定的基准内薪酬有所差异时公司薪酬调整的相关规定进行临时调薪。第六章、企生产一线员薪酬设计第一节生一线员起薪设计生产一线员工是企业效益的直接创造者的薪酬设计主要包括计件制和计时制两种形式。一、计工制起设计件工资制是把一线员工生产的产品量与收入直接挂钩的工资形式生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。其计算公式如下。W=W+RQ0其中，W—员工所获得的报酬保工资。这一项企可以根据自身实际情况而定，可以单独设立也可以没有0计件单价Q—员工所完成的产品数量（一）的确定0一线人员的工资构成中设有保底工资这一项么立其标准应考虑生产技术复杂程度、劳动繁重程度、工作责任大小、劳动环境的状况、岗位任职资格等因素。（二）计单的计方单位时间岗位工资标准计件单=————————————————该岗位单位时间的产量定额如某岗位的小时工资为/小时，其小时产量定额为/时，则其计件单价为元/件。2.计件单价=位时间工资标准X单产的工时定额如某岗位的小时工资为5元/时，现生产一件产品的工时定额为0.6小/件，则其计32

件单价×元件（三）计工制的式计件工资制的形式多样可根据自己的生产特点与工作需要灵活确定采取何种形式。计件工资按实行计件的劳动定额范围划分，可以分为按同一单价计件和不同单价计件（如累计单价计件或累退单价计件参加计件的人员划分，可以分为个人计件和集体计件；按参与计件的方式划分，可以分为直接计件和间接计件，等等。（四）计工的核方1.个计工资计方法一：应付计件工资=（某工人本月生产每种产品产量×该种产品计件单价）某种产品计件单生单位产品所需的工时定额×该工人小时工资率。方法二：应付计件工资=工人本月生产各种产品定额工时之和×该工人小时工资率案例分甲乙两种产品都应由6工人加工。甲产品单件工时定额为钟，乙产品单件工时定额为45分级人的小时工资率为2元工人加工甲产品件乙品件。试计算其计件工资。方法一：应付计件工资=（某工人本月生产每种产品产量×该种产品计件单价）甲产品的计件单÷602=1元）乙产品的计件单÷602=1.5（）应付计件工资=××1.5=1100（元）方法二：应付计件工资=工人本月生产各种产品定额工时之和×该工人小时工资率应付计件工资=500×÷×÷）×2=1100五时资的薪设计时工资制是根据员工工作时间的长短来确定员工薪酬的计酬制度，其计算公式为：。其中：W——员工所获得的报酬。R—单位时间报酬率。T—工作时间。从上面的公式中可以看出，单位时间报酬率和工作时间是影响计时工资的两个主要因素。33

薪酬测算第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低中位值（1+幅宽/2）；第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高最低值（1+幅）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：档（最高值-最低值（档级数-1），例如7档工，分母为；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠（下一级最高上一级最低值）（一级最高值上级最低值）；重叠度一般20-40%适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司薪策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬级表，把月薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗薪酬级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行1度转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；二十一步：大功告成34

一

宽薪简所谓“宽带薪设”在织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围将来十几至二十几十几薪酬级缩成几个级别取原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别时每一个薪酬级别所对应的薪浮范围拉大从形成一种新薪酬理系统及操作流程宽带中的“带”意指工资级别宽带则指工资浮动范围比较大与对应的则是窄薪酬理模式即工资浮动范围小级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄薪酬理模式。宽带薪始于20世纪90年代作为一种与企业组织扁平化程造等新的管理战略与理念相配套的新薪结构而现的。在宽带薪体系设中员工不是沿着公司中唯一薪等层次垂直往上走,们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的随能力的提高他们将承担新的责,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效就获得更高的薪酬是安排到低层次的岗位上工作,也一样有机获得较高的报酬。二1、打破等级观念

宽薪的势打破了传统薪结构维护和强化的等级观念了工作之间的等级差,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时利于企业提高效率以及创造学习型的企业文,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。2、重视个人在传统等级薪结构,员工即使能力达到了较高的水,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬而在宽薪酬系下即是在同一个薪宽带,企业为员工所提供薪变动范增,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等薪酬构中，员工薪水平与其所担任的职位严格挂钩一职位级别的变动并不能带薪酬平上的变化是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大员往往不愿意接受职位的同级轮换在带薪酬系下薪酬高低是由能力来决定而不是由职位来决定的工意通过相关能领域的职务轮换来提升自己的能力此来获得更大的回报。4、注重市场水平35

宽带薪的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力也能相应地做好员工成本的控制工作。5、利于管理实行宽带型薪结构计，即使是在同酬带当中，由于薪区间的最高值和低值之间的变动比率至少有100%因此于员薪酬平的界定留有很大空间这情况下门理就可以薪酬决策方面拥有更多的权力和责任以对下属的薪定位提出更多的意见和建议种法仅充分体现了大人力资源管理的思想利促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责也利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身更地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。6、推动工作绩效宽带型薪结尽管存对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过薪与员的能力和绩效表现紧