项目风险管理流程与管理案例

第七章项目的风险管理7.1项目风险管理概述7.2项目风险识别7.3项目风险的定性分析7.4项目风险的定量评估7.5项目风险计划7.6项目风险的跟踪与控制7.7项目风险管理工具第七章•目录7.1项目风险管理概述7.2项目风险识别7.3项目风险的定性分析7.4项目风险的定量评估7.5项目风险计划7.6项目风险的跟踪与控制7.7项目风险管理工具第七章•目录7.1项目风险管理概述风险管理——一项投资活动大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？交流互动风险的概念风险是损失发生的可能性1、损失2、可能性风险的主体： 主动的（机会） 被动的（风险）风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险面对风险的主观承受能力W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。风险的属性组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。风险的属性组织内部的不确定性（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。风险的属属性（1）普普遍性：：风险是是普遍存存在的，，特别是是目前我我们的组组织普遍遍地处于于内外部部的不确确定环境境下，风风险的存存在就具具有普遍遍性。（2）随随机性：：风险的的发生是是偶然事事件，发发生的时时间、地地点、形形式和内内容都是是不可准准确预知知的。（3）相相对性：：同一风风险对于于不同的的组织、、项目、、不同的的人，危危险、处处置、结结果和承承受能力力都是不不同的。。（4）可可变性：：在不同同的组织织和项目目，对于于风险的的承受能能力、处处置能力力的不同同，风险险就会发发生变化化。（5）可可管理性性：我们们这一章章，就是是介绍，，风险作作为一种种事件，，也是可可预测、、可识别别、可分分析、可可跟踪和和可管理理的。防范风险险的重要要性既然项目目风险确确实是不不可避免免的，组组织就必必须了解解风险来来源、性性质和发发生规律律，通过过有组织织、计划划的、有有效的项项目管理理活动，，抓住机机会风险险的机会会并导致致成功。。如果把风风险防范范和风险险管理，，看成是是实质上上类似于于一种““保险””的活动动，我们们就会以以一种比比较平和和的心态态，来面面对风险险。投资资当然需需要成本本，成本本因素取取决于项项目的性性质、规规模、企企业的经经验和资资源，也也取决于于项目的的风险管管理，包包括风险险的识别别、规避避、控制制等。风险管理理的目的的1.试图图系统化化地瓦解解不确定定因素对对项目计计划（质质量、预预算、进进度、资资源分配配等）的的威胁2.通过过风险的的管理变变被动的的面对风风险，即即消防状状态为主主动面对对风险，，即钓鱼鱼状态。。3.知道道什么是是紧急事事件，让让我们能能够依据据FIRSTTHINGFIRST的原则处处理紧急急事件风险大小小损失概率（可可能性））风险增大大高度风险险区中度风险险区低度风险险区降低风险险的思路损失概率（可可能性））风险增大大高度风险险区中度风险险区低度风险险区风险管理理的思路路不论主观观因素还还是客观观原因风险=损失失×可能能性所以，风风险管理理（识别别、分析析、评估估、应对对风险））的基本本思路，，也可以以从风险险发生的的概率（（可能性性）和危危害的影影响（损损失）二二个方面面着手。。PMBOK的风险管管理过程程利用科学学的方法法去识别别风险、、评价风风险并设设计、实实施有效效的方法法去控制制风险的的过程，，就是风风险管理理过程。。（1）风风险计划划编制：：决定如如何采取取和计划划一个项项目的风风险管理理活动。。（2）风风险识别别：确认认哪些风风险有可可能会影影响项目目，并把把这些风风险的特特性整理理成文档档。（3）风风险定性性分析：：对项目目风险和和条件进进行定性性分析，，将它们们对项目目可能产产生的影影响进行行排序。。（4）风风险定量量分析：：测量风风险出现现的概率率和结果果，并评评估它们们对项目目的影响响。（5）风风险应对对计划编编制：开开发和制制定一些些程序和和技术手手段，用用来提高高实现项项目目标标的机会会和减少少风险对对项目的的目标的的威胁。。（6）风险监控：：在项目的整个生生命周期中，监视视残余风险、识别别新风险，执行降降低风险计划，以以及评价这些工作作的有效性。风险管理过程是一一个反复迭代的过过程明确目标风险识别风险分析与评估抉择策略、设计规规律和应对方案实施方案评估与审核风险管理与项目管管理的关系7.1项目风险管理概述述7.2项目风险识别7.3项目风险的定性分分析7.4项目风险的定量评评估7.5项目风险计划7.6项目风险的跟踪与与控制7.7项目风险管理工具具第七章•目录7.2项目风风险识别项目风险识别项目风险：造成项目达不到预预期目标甚至失败败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务务器项目耗时太长长、55%的项目目成本超出预算。。《财富》公布超过过80%的负责人人对企业业务流程程再造（BPR）的工作感到失望。。认识项目风险的来来源项目风险识别的来来源1、与产品有关的的来源2、项目其他计划划的来源3、历史记录来源源项目本身、项目管管理、项目历史记记录风险识别的依据风险管理计划项目计划输出风险分类历史资料风险识别方法文件审核信息收集手段检查表假设分析图解手段故障树项目延误（E）不能及时更换（B）设备损坏（A）与E=A·B故障树项目延误（A）到货延误（D）运输损坏（C）或A=C+D故障树E=A··B=（C+D）··B=C·B+D·B含义：“设备损坏坏”并且“又不能能及时更换或者““运输损坏”或““到货延误”都可可以导致最终事件件---项目延误误。项目风险产生的来来源1、项目的未来性2、项目的复杂性性3、项目环境的变变化4、项目中人的因因素项目风险产生的来来源产品定位——与要建造或要要修改的软件的总总体规划相关的风风险。商业影响——与管理或市场场所加诸的约束相相关的风险。客户特性——与客户的素质质以及开发者和客客户定期通信的能能力相关的风险。。开发体系——与软件过程被被定义的程度以及及它们被开发组织织所遵守的程度相相关的风险。开发环境——与用以建造产产品的工具的可用用性及质量相关的的风险。开发技术——与待开发软件件的复杂性以及系系统所包含技术的的“新奇性”相关关的风险。团队状况——与参与工作的的开发人员的总体体素质及项目经验验相关的风险。硬件集成项目风险险产生的原因1、产品的日趋复杂性性2、依赖多个厂家家的支持和技术来来源3、采用产品组合合和功能交叉的方方法4、项目管理与企企业战略的紧密结结合5、产品更新周期期的缩短6、满足顾客需求求7、市场的激烈竞竞争8、参与者的利益益不同9、多方面专业技技术的集成10、依赖更复杂杂的工具主要软件项目的风风险1、项目规模风险2.需求风险3.外部因素风险4.内部管理风险5.技术风险软件项目目风险产产生的原原因1、产品定位位错误（（包括市市场定位位）2.人员流动动3.项目管理理失败4.开发目标标不明确确或摇摆摆不定5.开发计划划执行受受到严重重影响6.技术方案案有缺陷陷7.项目经费费超支或或不足8.开发环境境及过程程管理混混乱9.产品质量量低劣10.需求发生生变化风险识别别的输出出1、风险2、激发发征兆3、对其其他过程程的输入入7.1项目风险险管理概概述7.2项目风险险识别7.3项目风险险的定性性分析7.4项目风险险的定量量评估7.5项目风险险计划7.6项目风险险的跟踪踪与控制制7.7项目风险险管理工工具第七章•目录风险分析析与评估估风险分析析的原则则：建立一个个尺度，，以反映映风险发发生的可可能性描述风险险的后果果估算风险险对项目目的影响响标准风险险预测的的整体精精度，防防止产生生误解风险定性性分析与与评估风险核对对识别表表风险影响响排序表表综合风险险评估表表风险分类类表风险概率率排序表表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险险表定性分析析——软软件开发发各阶段段的风险险初始阶段可能的风险事件：概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）。1项目目标不清

2项目范围不明确（范围太大太小都不可以）

3用户参与少或和用户沟通少

4对业务了解不够

5对需求了解不够

6没有进行可行性研究

设计阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）

1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员

2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求

3仓促计划，可能带来进度方面的风险

4漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去

实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。1开发环境没有具备好

2设计错误带来的实施困难

3程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟

4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）

5项目进度改变（要求提前完成任务等）

6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大

7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差

8没有有效的备份方案

9没有切实可行的测试计划

10测试人员经验不足

收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。

1质量差

2客户不满意

3设备没有按时到货

4资金不能回收

项目风险险衡量风险事故故发生造造成损失失衡量损失发生生概率衡衡量项目风险险衡量———风险险概率表表

成功的标准权

重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3

总计100项目风险险衡量———问卷卷调查对于调查查表格，，设计了了以下5个问题：：（1）我有合适适的用户户吗？（2）我是否尽尽早并且且经常让让用户参参与？（3）我是否与与用户建建立了良良好的关关系？（4）我是否方方便了用用户的参参与？（5）我是否发发现了用用户需要要什么？？对这5个问题，，每回答答一个““是”，，就给3.8分（总分分之和为为19分）。因因此，检检查或自自我检查查者可以以很方便便地进行行检查或或自我评评定。项目风险险衡量———风险险影响表表

风险事件影响程度标准评价值

评价结果1规模估计过低

<30%一般>60%严重

70%

严重2交付期限太紧张

<20%一般>40%严重50%

严重3用户需求变化频繁

<30%一般

>50%严重75%严重4技术达不到预期效果

<30%一般>50%严重

20%

轻微5质量保证体系的措施实施不利

<20%一般>40%严重30%

中等6软件体系结构设计不合理

<5%一般>30%严重

40%

严重7人员流动

<10%一般>20%严重30%

严重项目风险险衡量———风险险排序表表

风险类别概率影响1规模估算可能非常低ＰＳ６０％２2用户数量大大超出计划ＰＳ３０％３3复用程度低于计划ＰＳ７０％２4最终用户抵制该计划ＢＵ４０％３5交付期限将被紧缩ＢＵ５０％２6资金将回流失ＣＵ４０％１7用户将改变需求ＰＳ８０％２8技术达不到预期的效果ＴＥ３０％１9缺少对工具的培训ＤＥ８０％３10人员缺乏经验ＳＴ３０％２11人员流动频繁ＳＴ６０％２项目风险险衡量———风险险形势评评估7.1项目风险险管理概概述7.2项目风险险识别7.3项目风险险的定性性分析7.4项目风险险的定量量评估7.5项目风险险计划7.6项目风险险的跟踪踪与控制制7.7项目风险险管理工工具第七章•目录7.4风风险定定量分析析与评估估风险定量量分析与与评估的的原则:（1）全全面周详详的原则则（2）综综合考察察的原则则（3）量量力而行行的原则则（4）科科学和实实事求是是的原则则（5）系系统化、、制度化化、经常常化原则则风险定量量分析与与评估定量分析析的量化化要素选选择（1）投投资者对对风险的的容忍度度。不同同的组织织和个人人往往对对风险有有着不同同的容忍限度度,举例例如下：：·一个个高利润润高收益益的公司司也许愿愿意为一一个10亿美元元的合同同花费$500,000.00制作作一计划划书，而而一个收收支相抵抵的公司司则不会会。··一一个组组织也许许认为15%的的误差机机率是高高风险的的，而其其它组织织却认为这个机机率风险险很低。。（2）风风险因素素：我们们在风险险识别中中已经讨讨论过的的哪些风风险因素素。（3）潜潜在风险险事件：：我们也也讨论过过，不再再细谈。。（4）成成本评估估：在成成本管理理中，我我们讨论论的可能能影响项项目的成成本因素素，这些也是是项目的的风险。。（5）运运作周期期评估：：在时间间管理一一章中，，我们讨讨论过项项目时间间估计，，既然是是估计，，它也是是项目的的时间风风险。风险定量量分析与与评估定量分析析的方法法期望资金金额法期望资金金额是风风险的一一个重要要指标，，它是以以下两个个值的函函数。·风险险事件的的可能性性--对对一个假假定风险险事件发发生可能能性的评评估。··风风险事事件值--风险险事件发发生时对对所引起起的盈利利或损失失值的评评估。这个风险险事件值值要以有有形资产产和无形形资产形形式反映映。比如如，由于于付出过过高价格格制定的的计划书书的A项目与B项目认定定了损失失有形资资产$100，，000的相同同风险概概率。如如果A项目认定定只有极极少或没没有造成成无形资资产损失失，而B项目预计计所产生生的这么么巨大的的损失将将使该组组织不得得不离开开该行业业，那么么两种风风险则不不同了。。在相同情情形下，，如无法法将无形形资产计计算在内内，则将将高概率率的小亏亏损同低低概率的的大亏损损等同起起来会产产生巨大大差异。。如果说风风险事件件会独立立发生也也会集体体发生，，会并行行发生也也会顺序序发生，，那么““预期资资金总额额”也总总是被作作为一种种输入值值，以进进一步做做分析（（如决策策树等））。风险定量量分析与与评估定量分析析的方法法统计数数合计计法统计数数字加加总是是将每每个具具体工工作课课题的的估计计成本本合计计，以以计算算出整整个项项目的的成本本的变变化范范围（（如我我们在在时间间管理理一章章所述述，从从估测测的工工期变变量来来计算算项目目完成成时的的可能能数据据的变变化范范围。。）可以用用来量量化项项目总总成本本的变变化范范围来来替代代项目目预算算或提提议价价格的的相对对风险险，下下表说说明了了如何何在项项目变变化范范围评评估中中运用用“力力矩法法”的的技巧巧。定量分分析的的方法法风险定定量分分析与与评估估定量分分析的的方法法模拟法法：模拟法法运用用假定定值或或系统统模型型来分分析系系统行行为或或系统统表现现。较较普通通的模模拟法法模式式是运运用项项目模模型作作为项项目框框架来来制作作项目目日程程表。。大多多模拟拟项目目日程程表是是建立立在某某种形形式的的"蒙蒙特洛洛"分分析基基础上上的。。这种种技术术往往往由全全局管管理所所采用用，对对项目目"预预演"多次次以得得出下下表所所示计计算结结果的的数据据统计计分。。定量分分析的的方法法风险定定量分分析与与评估估决策树树法：决策树树是一一种便便于决决策者者理解解的，，来说说明不不同决决策之之间和和相关关偶发发事件件之间间的相相互作作用的的图表表。决决策树树的分分支或或代表表决策策（用用方格格表示示）或或代表表偶发发事件件（用用圆圈圈表示示），，如下下图系系一个个典型型的决决策树树图。。定量分分析的的方法法风险定定量分分析与与评估估交汇点点法：：如图：：工程程1、、2、、3都都预计计耗工工期12天天±2天，，CPM（关键路路径法法）计计算出出A至B里程所所耗用用工期期为12天天，但但工程程1、、2、、3之之中任任何一一个工工程如如产生生延期期，实实期工工期都都会超超过12天天，就就算其其它工工期在在12天内内完成成。定量分分析的方法法风险定定量分分析与与评估估技术评评审法法（PERT法）：：在第五五章（（项目目时间间管理理）中中介绍绍过。。根据悲悲观的的、乐乐观的的和一一般的的估计计，计计算加加权平平均：：PERT=（乐观时时间+4*最可可能时时间+悲观观时间间）/6专家判判断法法：专家判判断往往往能能够代代替或或者附附加在在前面面提到到过的的数学学技巧巧。比比如，，风险险事件件可以以被专专家描描述为为具有有高、、中、、低三三种发发生机机率，，和具具有强强烈、、温和和、有有限三三种影影响。。定量分分析的的方法法7.1项目风风险管管理概概述7.2项目风风险识识别7.3项目风风险的的定性性分析析7.4项目风险的定量评评估7.5项目风险计划7.6项目风险的跟踪与与控制7.7项目风险管理工具具第七章•目录7.5风险计划划制定（1）研究风险管管理策略（2）制定风险管管理方案（3）确定风险管管理计划（4）制定风险应应对计划风险管理策略风险避免风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险接受项目风险应对选择择策略损失小损损失大概率大概概率小ABCD风险管理计划制定定项目管理计划重点点放在整个项目过过程全范围的风险险管理，它至少应应包括：（1）确定项目的风险管管理目标：（2）确定项目的风险管管理策略：（3）定义项目的风险管管理程序：（4）提炼项目的风险应应对计划要点：（5）提供项目的风险应应对计划模板：（6）定义项目的风险管管理验证标准：（7）明确项目管理措施施的实施主体和责责任人：（8）指明项目风险措施施的资源来源与获获得方式：（9）明确项目风险过程程信息记录的获得得和管理机制：风险管理计划制定定Ⅰ.引言文档的范围和目的的主要风险综述责任：a.管理者、b.技术人员Ⅱ.项目风险表对项目组而言的项项目终验前所有风风险的描述影响概率及影响的的因素Ⅲ.风险缓解、监控和和管理缓解、一般策略、、缓解风险的特定定步骤监控、被监控的因因素、监控办法管理风险事件应对计划划特殊的考虑Ⅳ.风险管理计划的迭迭代时间安排表Ⅴ总结软件项目风险应对对计划（1）在项目计划划和项目进度中，，标识出可能的延延误风险。（2）在建立项目目需求定义的过程程中，标识出需求求不确定或不足的的风险，并建立补补救措施计划文档档，此计划将贯穿穿整个项目软件生生命周期。补救措措施计划应包括以以下方面的工作：：对需求的可选项项识别、可选项影影响度评估、可选选项的技术可行性性，和可选项使用用时机的决定标准准。（3）在软件发行行最初版本和主要要的修订版时，标标识可能的缺陷风风险，在项目审查查、确认阶段，要要经过同行评审后后才可发行。（4）在有选择的的项目里程碑处、、在指定的风险检检查阶段点、和在在对软件项目有影影响的计划重大变变更过程中，都应应对软件风险进行行跟踪、再评估，，和重新计划。（5）当软件风险险逐渐显著并需要要被跟踪时，应在在每周、每月或其其它定期工作报告告中加入风险跟踪踪表，以便跟踪。。（6）在每次检查查和评审后，项目目经理要检讨并修修正风险级别。同同时，在平时，应应利用风险监控所所获得的信息，进进一步精化风险评评估和软件计划。。7.1项目风险管理概述述7.2项目风险识别7.3项目风险的定性分分析7.4项目风险的定量评评估7.5项目风险计划7.6项目风险的跟踪与与控制7.7项目风险管理工具具第七章•目录7.6项目风险险的跟踪控制管理目标系统方法管理组织风险信息项目文化项目风险的跟踪控控制1.不断的识别新新的风险

2.不不断的分析风险的的产生概率

3.不断的整理风险险表

4.不断的的规避优先级别最最高的风险直到风险消亡！项目风险的跟踪控控制风险控制主动的风险缓解方方法是进行风险控制的的最有效方法！举例：人员流动风风险的控制分析外在和内在两种方方法的使用1.识别风险跟踪控制的基基本原理风险陈述1.分析3.计划4.跟踪风险Top105.控制风险消除整个过程的核心心依据是需要一一个不断优化更更新的风险管理理计划7.1项目风险管理概概述7.2项目风险识别7.3项目风险的定性性分析7.4项目风险的定量量评估7.5项目风险计划7.6项目风险的跟踪踪与控制7.7项目风险管理工工具第七章•目录7.7使用用MSProject2002管理项目风险使用MSProject2002进行PERT分析

使用蒙蒙特卡罗模拟，，进行时间预测测和成本估计7.8AnExampleofRiskAnalysis（（风险分析的案例例）Subcontracttoasmallcompany（（分包给一家小公公司）Nopreviousexperiencewiththiscompany（以前没和这家公公司打过交道））Theysubmittedthewinningproposal（他们提交了中标标计划）Theyofferedthelowestprice（他们报了最低的的价格）Howdoyouknowtheywilldeliverontimeandwiththedesiredquality（怎样了解他们会会按时按质地完完成任务）?AnExampleofRiskAnalysis(Continued)Youhaveanalyzedtheirproposal（你已经分析了他他们的计划）Youmustvisittheircompanytoverifytheirproposal（你必须走访他们们的公司来核实实他们的计划））Thesubcontracthasdetailsofdeliveryschedule,costsandquality（分包商为工程制制定了详尽的时时间表，成本本预算和质量标标准）Youschedulefrequentvisitstoinspecttheirworkinprogress（你制定了经常视视察他们工作进进程的时间表））AnExampleofRiskAnalysis(Continued)Preparescenariosofpossibleoutcomesofthesubcontractor’swork（（针对分包商工作作可能出现的结结果作一些假设设）:1.Deliveryontime,withinbudget,anddesiredquality（按时按质，和按按预算完成任务务）2.Latedelivery,withinbudget,anddesiredquality（按预算和质量，，但推迟完成成任务）3.Late,overbudget,poorquality（没有按预算和质质量，推迟完完成任务）AnExampleofRiskAnalysis(Continued)Estimateprobabilitiesofthethreescenarios（三种现象的概率率评估）Estimatemeasuresofriskforeachscenario（每种现象的风险险评估手段）1.Financial（（财务）3.Quality（质量）2.Schedule（时间表）4.Customerrelations（客户关系）AnExampleofRiskAnalysis(Continued)Assignaprioritytoeachofthepossiblescenarios（给每一种可能的的现象设置一种种优先权）Plantoreduceoreliminatetheriskofeachscenario（制定降低或消除除每种现象风险险的计划）Plantoreducetheriskofanyunknownscenarios（（制定降低任何未未知现象风险的的计划）OutlineforCaseStudyAnalysisandDiscussion（案例研究分析概概述和讨论）1.Whatarethefacts（（事实是什么）-Writeasummaryofthecaseandlisttheimportantfacts（写案例总结并列列出重要的因素素）-Whatarethemajortopicsforriskanalysis,suchas（风险分析的主要要内容，诸如如）:Organization（（组织）Financial（财务）Operations（运营）Schedule（时间表）Processes（进程）Legal（立法）TopicsforAnalysis(Continued)Technology（技术）Humanresources（人力资源）Services（服务）Quality（质量）Supplychain（（供应链）Managementcontrol（（管理控制）Strategy（战略）Innovation（创新）Insurance（保险）Schedule（时间表）Legal（立法）Security（安全）Externalfactors（外部因素）Environmentalimpact（环境因素）Socialresponsibility（社会责任）DescribeaPlanforAnalyzingtheCase（描述分析案例的的计划）Developaprioritylistoftopicstobeanalyzed（（按轻重缓急作一一个话题分析目目录）Describetheprocedureyouwillusetoanalyzethecase（描述用来分析案案例的程序）Drawaflowchartorblockdiagramofthecase,showingmajortopicsandhowtheyrelatetoeachother（（画一个个案例例流程程图，，包包含主主要话话题及及相互互之间间的关关系））AnalysisoftheCase（（案例分分析））Describetheanalysisonatopic-by-topicbasisaccordingtotheprocedureandtheflowchart（根据流流程图图逐