项目风险管理九

项目风险管理

主讲人：要军杰风险管理——一项投资活动一组数据：世界500强企业---平均寿命40-50年世界1000强企业---平均寿命30年欧洲和日本企业---平均寿命12.5年中国集团公司---平均寿命7-8年中国中小企业---平均寿命3-4年由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。???项目管理内容第1节项目风险管理概述1

第2节项目风险识别2

第4节项目风险应对43

第3节项目风险评估

第5节项目风险控制5第1节项目风险管理概述一、项目风险的定义及特点项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。项目的风险是由项目的不确定性造成的，不能消除，只能降低。

风险度：风险的发生概率和风险的影响程度。特点：（1）客观性（2）不确定性（3）相对性（4）可变性（5）阶段性（6）对称性诺华诺德（NYSE:NVO）的NovoSeven是重组人活化凝血因子VII，批准适应症为血友病和某些手术大出血，2006年的全球销售额为10亿美元，占公司销售总额的15%。在临床实践中，发现NovoSeven对各种大出血有很好的疗效，所以，诺华诺德正在进行一系列的临床研究。其中，最主要的新增适应症就是脑出血。如果被问及“脑出血后最有效的止血药是什么”，我国10个脑外科医生中9个会告诉你是NovoSeven，这也正是II期临床研究的结果。（风险的潜在阶段）然而，由22个国家821名患者参加的III期临床研究证实，NovoSeven并不能在90天内减少脑出血的死亡和肢体障碍后遗症，虽然临床研究显示NovoSeven能够显著减少脑出血。提示脑出血后采取积极的止血措施并不能降低死亡率和肢体障碍等后遗症，这与我们目前的临床认识显著不同。（风险的发生阶段）诺华诺德在2007年5月宣布放弃申报NovoSeven脑出血新增适应症上市。（风险的后果阶段）。二、项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现的管理过程。三、项目风险的来源主要从两个方面进行分析（一）项目启动与策划过程中的风险（二）项目实施与收尾过程中的风险（一）项目启动与策划过程中的风险 1、项目投标（报价）风险

2、项目融资风险

3、项目环境风险

4、合同风险（二）项目实施与收尾过程中的风险1、设计风险2、采购风险3、施工风险4、试运行（开车）风险5、项目管理风险6、项目收尾风险第2节项目风险险识别何时进行风险险识别？在项目开始时时就进行风险险识别,在每一个阶段段,特别是在每个个阶段的开始始进行风险识识别，反复执行的（（Iterative）一、项目风险险识别的依据据（1）成果说明—主要依据（2）历史资料—来源于历史项项目的各种原原始记录、公公用数据库、、项目团队成成员的经验等等。（3）项目计划的的信息（4）项目风险的的种类—为风险识别提提供了一个总总的框架。项目技术风险险项目质量风险险项目组织风险险项目财务风险险（5）制约因素和和假设条件二、项目风险险识别的工具具和方法（1）头脑风暴法法（（2）德尔菲法（3）风险检查表表（4）流程图（5）系统分解法法（（6）情景分析法法三、项目风险险识别的结果果（1）已识别的项项目风险→项目风险清单单—最重要（2）潜在的项目目风险—可主观判断，，不可忽视（3）对项目管理理其他方面的的改进第3节项目风险险评估一、项目风险险评估的依据据（1）已识别的风风险—基础（2）项目的进展展情况—一般随项目的的进展风险逐逐渐降低（3）项目的性质质—简单的项目风风险程度低，，相应地，复复杂的或者高高新技术的项项目风险程度度则较高。（4）数据的准确确性和可靠性性（5）风险的重要要性水平二、风险评估估的工具和技技术（1）统计法（2）风险值法（3）决策树方法例某项目准备投产两两种产品甲和乙，，分别需投资55万元和60万元，两种产品的的生产年限是一样样的。经过市场调调研，预测新产品品上市后，畅销的的概率是60%,滞销概率为40%，甲、乙两种产品品在不同情况下的的收益如下表：

情况产品畅销（60%）滞销（40%）甲产品180万-100万乙产品200万-140万使用决策树法进行行分析并指出应投投产哪个产品？012畅销60%畅销60%180万元滞销40%滞销40%-100万元200万元-140万元-60万元乙产品-55万元甲产品投产甲产品：节点点1=180×60%+（-100）×40%=68（万元）；投产乙产品：节点点2=200×60%+（-140）×40%=64（万元）；决策节点0=max﹛68-55，64-60﹜=13（万元元）因此，，应投投产甲甲产品品。决策树树牢记：：一棵决决策树树：在模拟拟未来来事件件要使用用期望望货币币值（（ExpectedMonetaryValue）利用互互斥事事件（4）模拟拟法—用计算算机模模拟项项目实实际运运行情情况—适用于于项目目成本本风险险和进进度风风险估估算（5）专家家判断断—作为补补充（6）其他他方法—层次分分析法法、要要素加加权平平均法法、不不确定定性分分析方方法、、模糊糊综合合评价价法等等三、风风险评评估的的结果果—量化的的项目目风险险清单单：（1）项目目风险险发生生的概概率大大小（2）项目目风险险可能能影响响的范范围（3）对项项目风风险预预期发发生时时间的的估算算（4）项目目风险险可能能产生生的后后果（5）项目目风险险等级级的确确定：：灾难级级/严重级级/轻微级级/忽略级级第4节项项目风风险应应对风险评评估风险超超过了了项目目干系人能能够接接受的的水平平停止甚甚至取取消项项目项目风风险在在项目目干系人能能够接接受的的范围围内进行风风险应应对，，把风险险降到到最小小拯救项项目一、项项目风风险应应对的的依据据（1）量化化的项项目风风险清清单（2）项目目团队队抗风风险的的能力力（3）可供供选择择的风风险应应对措措施二、项项目风风险应应对的的工具具和方方法（1）回避避风险险（Avoidance）–重新制制定计计划/改变项项目范范围，，以躲躲避风风险（2）转移移风险险（Deflection，Transfer/allocate）–通过责责任分分配、、保险、、担保保、出售、、制定定合同同、外外包等等方式式使其其他人人对风风险负负责（3）减轻轻风险险（Mitigation）–通过重重新制制定计计划来来减轻轻风险险的负负面影影响，，减小小其发发生概概率（4）接受受风险险（Acceptance）–如果风风险发发生，，什么么措施施也不不采取取，接接受之之；或或者采采取见见机行行事的的策略略（workarounds，又叫叫“权权变措措施””）三、项项目风风险应应对的的结果果（1）项目目风险险管理理计划划（2）应急急计划划（ContingencyPlanning）—包括风风险的的描述述、完完成计计划的的假设设、风风险出出现的的可能能性、、风险险的影影响及及适当当的反反应（3）应急储备（ContingencyReserves）第5节项目风险控制制建立项目风险控制制体系建立项目风险控制制体系确定项目要控制的的风险事件落实项目风险控制制的责任实施和跟踪项目风风险的控制确定项目是否消除是否项目风险的识别和和评估项目风险控制流程程图一、项目风险控