海通集团案例研讨报告课件

目录案例描述一确立问题二可行方案三评估可行方案四建议可行方案五一、案例描述

海通食品集团股份有限公司是一家以果蔬加工为主业的农产品加工企业，以补偿贸易的形式创建于1985年，2000年以整体变更方式设立股份有限公司。公司于2003年1月在上海证券交易所挂牌上市，主要生产速冻蔬菜、脱水蔬菜、果蔬罐头、浓缩果汁、调理果蔬、保鲜蔬菜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品，产品主要销往日本、美国等国家，在国际市场上有一定的知名度。在国家宏观调控的大趋势和加快产业升级的大背景下，传统的第一产业的发展前景形式不为明朗，而且在商业化的年代里，传统农业也将踏上商业化这条大船的航程，尤其是2001年中国加入WTO以来，更是受到市场的挑战，蔬菜行业开始进入低潮期，市场竞争格局开始发生巨变，缺乏竞争力的小公司将被淘汰，海通公司在这个大背景下，选择上市，改变股份制，增加融资渠道，海通公司是典型的劳动密集型公司，自动化程度低，容易在产业升级中被淘汰，尤其是WTO以来，外国企业更加容易进入中国，国外先进的企业生产管理经验，超前的技术；加上本国潜在竞争者的增多，海通公司的生存环境不容乐观。二、确立问题

问题一.薪酬体系不合理，缺乏有效激励机制说明：该企业的收入集中在高层管理人员，管理人员的收入与企业的业绩无关，薪酬以月固定工资形式发放没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，因此员工对薪酬待遇抱怨四起，导致员工积极性下降，出现跳槽现象，管理者不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费不能有效的激励员工，生产率大幅下跌！二、确立问题

问题二.企业缺乏战略规划进而无法支撑公司改进绩效。说明：海通公司没有根据实际情况，具体问题具体分析，缺乏明确的战略导向，加之年度经营目标和绩效目标缺乏层层分解落实，使得岗位并没有与战略相协同的目标，使得公司目标悬在半空，制定长期的企业发展战略规划以及人力资源规划来支撑公司发展，导致集团的人力资源战略方向不明确，不能有效的为公司的战略方向服务，不能有效的促进公司战略的实现。三、可行方案问题二：缺乏战略规划进而无法支撑公司改进绩效。可行方案一：把实现海通集团战略转化为对员工的薪酬激励。可行方案二：建立以战略为导向的绩效管理系统。问题一：薪酬体系不合理，缺乏有效激励机制可行方案一：个人收益与组织目标相联系，根据业绩确定薪酬可行方案二：绩效与激励机制、薪酬管理相结合。问题可行方案三、可行方案

问题一可行方案一说明：根据海通集团的实际情况，结合未来发展需要，海通集团的薪资将有三种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下：1、计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通集团目前的制度）；2、提成制：销售作业系统；3、岗位绩效工资制：集团各系统。三、可行方案

问题一可行方案一说明：薪酬的确定A、对执行岗位绩效工资制的员工1、职务等级的确定根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定职务等级。职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等九职等十职等十一职等名称总经理副总经理投资公司总经理部长级投资公司副总经理副部级科长级副科员级担当级助手A级助手B级三、可行方案

2、个人工资总额的确定同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等九职等十职等十一职等名称总经理副总经理投资公司总经理部长级投资公司副总经理副部级科长级副科员级担当级助手A级助手B级等级系数8.07.04.03.43.12.51.21.11.00.80.6三、可行方案

问题一可行方案一说明：B、对销售作业系统的员工一、销售作业系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方法发放。二、对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同C、员工薪资总额的动态管理（对销售作业系统的管理人员和业务人员，只调整基本薪资部分）每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额：a、人力资源部根据员工（科员级及以下级别员工）年度绩效考核最终成绩进行排序，分为A、B、C、D、E等，五等所占比例分别为：5％，10％，70％，10%，5％。b、人力资源部根据管理人员（副部长级及以上级别管理人员）年度绩效考核最终成绩进行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分别为：15％，70％，15%。三、可行方案

问题一可行方案一说明：D、内部职称管理由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通集团的内部职称由人力资源委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整。E、其他(见附件一）一、津贴与补贴与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。二、福利福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬。三、可行方案

问题一可行方案二说明：一、绩效管理机构图绩效管理对象周期方法流程绩效考评公司本部事业部部门个人控制措施年度季度月度周度日度关键业绩指标管理要项三、可行方案

建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持；完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求。建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转；加强KPI的技术培训，突破KPI技术难题——掌握设立KPI的原则和技术，依据岗位及被考评者的特点建立相应的关键业绩指标，避免考评不好操作及缺乏客观性；“先僵化后优化”。在绩效管理系统运行的初期，通过各种制度的颁布和强化检查，以行政手段强调各系统间的支持。使绩效管理系统在管理行为中固化，并通过运行加以优化，从而最终使绩效管理系统发挥支撑和导向公司经营目标实现和整体发展能力提升的目的；

见附件二三、可行方案

问题二可行方案一说明：一．以公司战略为基础这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通集团的战略要求，要通过薪酬设计反映海通集团提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通集团战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于公司业绩的发展，同时也要给于适当的增长。二．系统定位要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通集团薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。三、可行方案

问题二可行方案一说明：三．目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于：（1）建立稳定的海通集团员工队伍，吸引高素质的人才加入海通集团；（2）体现内在公平，使员工保持良好的工作心态；（3）激发海通集团员工的工作热情，创造高绩效；（4）努力实现海通集团目标和海通集团员工个人发展目标的协调三、可行方案

海通集团的绩效管理系统的功能如下：1、绩效管理是公司战略落地的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理将给公司每一个岗位都赋予战略任务，因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使公司的战略、岗位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。2、绩效管理是提升公司管理水平的有效手段绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，必须服从和服务于企业发展战略。因此，此次绩效管理体系设计的目标是：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营与管理秩序。三、可行方案

三．基于公司战略设计绩效管理体系架构绩效管理是公司战略落地的载体，绩效管理系统的设计，必须以战略为基础，基于公司战略设计的绩效管理体系主要包括：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系、绩效组织责任体系。四.发挥绩效管理系统的目标导向功能绩效管理是通过设定组织目标，运用一系列管理手段对组织运行效率和效果进行控制和管理的过程。五．提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施在绩效管理系统设计中，将协助海通集团解决建立考评指标体系，确定考评方法等技术上的难题，从而保障绩效管理系统的正常运行。四、评估可行方案

问题一.薪酬体系不合理，缺乏有效激励机制可行方案一:个人收益与组织目标相联系，根据业绩来确定薪酬。优点：1.动态的绩效薪酬管理模式能够有效的针对不同的人员制定出不同的薪酬来，可以做到层次有序，安排合理2.有助于调动员工积极性，提高员工的工作效率，从而从根本上提高公司的竞争力3.合理利于资源，提高的资源的利用率和整合率，从长远来看，为企业节约了大量人力和物力的成本，减少了不必要的成本4.有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。缺点：1.培训的难度偏大，短时间内难以完成，可能导致部分员工难以完成2.引进这套绩效薪酬体系需要耗费大量的人力物力，需要公司高层大力支持，下层员工积极配合3.部分员工可能产生抵触情绪，拒绝接受四、评估可行方案

问题二.企业缺乏战略规划进而无法支撑公司改进绩效。可行方案一：把实现海通集团战略转化为对员工的薪酬激励。优点：1.组织体系完整2.有利于将绩效薪酬和企业的长期战略相结合，将个人和集体一体3.有助于企业长期的长期健康的发展4.系统定位准确，分配合理缺点：1.系统繁琐，可操作性不强2.费用成本大3.需要公司高层高度支持四、评估可行方案

可行方案二：建立以战略为导向的绩效管理系统。优点：1.系统组织完善，层次分明2.有利于企业战略目标的实现3对绩效结果评价公正且客观缺点：1.实际操作难度偏大2.控制与掌握的过程中不可控的因素过大3.所需费用偏大4.部分员工在心理和情感上难以接受此系统六、附录

:附件二：生产部门平衡计分卡及KPI指标构面权重关键业绩指标目标值实际值差异率评估分财务面20%平均单位生产成本降低率客户面10%客户投诉次数流程面11%采购及时率10%产品供货及时率10%废品率20%重大任务完成情况9%关键员工流失率学习面10%关键员工流失率管理要项要项名称目标实际值差异率扣减分全面预算管理体系推行新型绩效管理体系推行新型行政管理体系推行六、附录

时间指标大类权重关键业绩指标目标值实际达成值总分XX年度财务类10%税前利润7%现金流量8%收入增加10%回款率10%投资报酬率客户类7%市场份额3%新客户的增加5%服务差评率流程类5%事故回应速度5%关键员工流失率4%项目完成指标6%产品质量学习类4%员工满意度3%员工建议数3%关键技能的发展管理要项要项名称最大扣分目标值考核期附件三：海通集团平衡计分卡绩效指标样表六、附录

附件四：营销部门平衡计分卡及KPI指标构面权重关键业绩指标目标值实际值差异率评