绩效管理工具的发展实用文档

绩效管理工具的发展人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？作者结合多年为企业提供管理咨询的经验，通过分析绩效管理工具的发展，尝试回答上面的问题。

一、传统的绩效考核

我们先来看一则小故事：

科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。

看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。

传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。

对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。

传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。

二、目标管理（MBO）

MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。

MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。

共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。

虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。

（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。

（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。

三、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

四、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BalanceScoreCard，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰和大卫？P？诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。首先，BSC的实施难度大。要求

企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。工程人员工作手册常用质量管理工具质量管理的发展从质量检验阶段历经统计质量管理阶段，而后从20世纪50年代开始进入全面质量管理阶段，在这当中，产生了TQC、TQM、QCC、ISO9001、6sigma等各种质量管理理论及方法，这些质量管理方式对质量统计工具均有广泛的运用，那么常用的质量工具到底有哪些，它们的作用又是如何呢？下面将作简要的介绍。1.1数据的种类定量数据计量数据：是连续性的数据，如长度（mm）、时间(second)、重量(Kg)等测量所得数据,也称计量值。计数数据：是间断性数据，以缺点数,不良品数来作为计算标准的数值称为计数值，如合格/不合格。定性数据以人的感觉判断出来的数据。例如，水果的甜度或衣服的美感。在质量管理过程中，需要有目的地收集有关质量数据，并对数据进行归纳、整理、加工、分析，从中获得有关产品质量或生产状态的信息，从而发现产品存在的质量问题以及产生问题的原因，以便对产品的设计、工艺进行改进，以保证和提高产品质量。在质量管理过程中，需要有目的地收集有关质量数据，并对数据进行归纳、整理、加工、分析，从中获得有关产品质量或生产状态的信息，从而发现产品存在的质量问题以及产生问题的原因，以便对产品的设计、工艺进行改进，以保证和提高产品质量。数据在质量管理中的作用一切用数据说话，数据是质量管理活动的基础。1.2整理数据应注意的事项一切用数据说话，数据是质量管理活动的基础。要对问题采取对策之前，一定要有数据作为依据。要清楚数据使用的目的。数据的整理，改善前与改善后所具备条件要一致，才有可比性。数据收集完成之后，一定要马上统计、使用。1.3常用质量管理工具列表：新QC七大工具新QC七大工具其它方法分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图系统图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据分析法简易图正交试验设计法优选法水平对比法头脑风暴法流程图1.4QC旧七大工具柏拉图――又称为28原理图、排列图。此图表的运用在于找出影响问题发生的几个较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。注：这里的80%不是一个绝对的概念，只指占多数，一般情况下，只要有70%以上比例，即可直接列为要解决的对象。运用：根据收集的数据，以不良原因或不良现象等加以项目别分类，及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形用EXCEL制作步骤：将收集的数据分类并按数量大小排序，如下点击EXCEL菜单栏插入→图表→自定义类型→两轴线-柱图→下一步，之后按提示操作，以下为完成后的柏拉图，从中看出连焊、漏贴、偏移占了73%，这三项是首要解决的问题在QCC活动中，常用柏拉图呈现现状（如上图），以找到首先要解决的问题，在效果验证中，还可以运用柏拉图做改善前后比对，对突出改善效果，如下图，从中一目了然地看出A、B两项问题在经过改善之后不再是主要问题。1.3.2因果图――又称鱼骨图、特性要因图。作用是将造成某个问题的众多原因，分别整理出来，表达结果与原因之间的关系。以抓住产生结果的直接原因，从而采取有效的措施解决问题。运用：对问题的产生由相关人员用脑力风暴法从(5M2E)人、机、料、法、环、测进行分析。先讨论决定大要因，并以大骨连接骨干。大要因数量应根据实际情况合理分类，一般按“人机料法环测”分类，但不应该过多，将大要因写于大骨上再分层次讨论决定中要因及小要因，分别将中要因、小要因写在中骨及小骨上。对所有要因进行分析讨论，得出重要原因（或者说真因），并以突出的方式标识出来。（如用红笔圈出最重要的要因:原则上是最小要因）1.3.3直方图――就是将所收集的数据经过计算，以数据的最大值和最小值之间的全距分为几个相等的区间作为X轴，以次数为Y轴,并将各区间內的测定值所出現次数累计画成的柱形,以各组的次数决定柱子的高低从而识别过程的分布状况。运用：根据收集的数据，找出最大值和最小值计算出全距，决定组数计算出组距，制作出次数分布表，再画出图形，并标出平均值、规格上限和下限。从图中测知制程能力及数据分布范围，了解所分析的制程和规格、平均值之间的差异。到超市检查某一包装食品重量，要求偏差在+50g，-0g,抽100包，每包重量偏差如下，制作步骤：组数选择10，组距=极差/组数，约等于5，接着制作出生成图形的次数分布表，如下组数12345678910界限频数136141928141033（2）接着点击EXCEL菜单栏插入→图表→标准类型→柱形图→下一步，之后按提示操作，以下为完成后的直方图。SHAPE1.3.4查检表――将原始测量和收集到的数据定期或定时检查。一般用于记录，调查，或设备、工具及计量仪器维护三个方面。SHAPE1.3.5层别法――就是按照不同类别，掌握特定的统计数据，找出其间是否有差异并改善的统计分析方法。一般我们可以按照以下几种来分类部门别、单位别。可按所属等分层。人员别。可按年龄、工级和性别等分层。机器别。可按不同的工艺设备类型、新旧程度、不同的生产线和工装置具等分层。方法别。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层。测量别。可按测量设备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层。材料别。可按产地、批号、制造商、规范成分等分层。时间别。可按不同的班次、日期等分层。环境别。可按清洁度、湿度、温度和空间大小等分层。制品别。可按成品、半成品、在制品等分层。举例：从2005年10月1日－12月31日装配5条线的不合格品记录中按不合格项目及线别进行层别，得到如下数据：按生产线层别5条线生产总数10028按不合格项目层别生产总数10028按生产线层别5条线生产总数10028按不合格项目层别生产总数10028线体缺陷数量百分比1线590.6%2线2562.6%3线4074.1%4线1982.0%5线560.6%合计9769.7%1.3.6控制图――是用于分析和控制过程质量的一种方法。图內有中心线(UCL)、上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)三条线。而实际控制的线条往往在设置的三条线内波动。如下图：SHAPE控制图的种类很多计数型控制图：P控制图、C控制图等计量型控制图：XBAR-R控制图、X-R控制图等日常我们主要用的是XBAR-R控制图。1.3.7散布图――又叫相关图，是用来考察和判断两个特性或变量之间关系的图形。散布图中两个变量之间的关联判定状态有：正相关，弱正相关，负相关，弱负相关，无相关。用EXCEL制作步骤：1、将收集的数据分类层别并制作成统计表格式如下：温度586060606162636363646465666768686869次数413532016043322560温度696970707171717272737374747576767676次数131401215553532016故障次数与相对温度的关联分析故障次数与相对温度的关联分析01234567556065707580故障次数2、点击EXCEL菜单栏插入→图表→标准类型→XY散点图→下一步，之后按提示操作，以下为完成后的散布图，从图中点的分布情况根据散布图的关联判定状态，故障次数与相对温度是不相关的。1.3.8折线图――被用来显示一段时间内的趋势。可以通过折线图，对将来作出预测。用EXCEL表制作步骤：首先在Excel工作表中将收集到的数据、资料生成制作折线图前的表格。月份10月11月12月1月月PPM413463420499月目标400400400400接着选择生成图表数据区域，点击EXCEL表菜单栏中插入→图表→标准类型→折线图→下一步，之后按提示操作，以下为完成后的折线图。从中我们可以看出10月至1月抽检实际PPM的趋势推移与目标的对比情况。10至1月QA抽检PPM推移图（包装部分）.柱形图――用EXCEL表制作步骤：首先在Excel工作表中将收集到的数据、资料生成制作折线图前的表格。接着选择生成图表数据区域，点击EXCEL表菜单栏中插入→图表→标准类型→柱形图→下一步，之后按提示操作。按键沾锡不良项目分布SHAPE.饼分图――用来表示一组数据中各项目类别所占的不同比率。用EXCEL表制作步骤：在Excel工作表中将收集到的数据、资料生成制作饼分图前的表格。项目漏检可靠性问题其它在分析无检验项目现有方法无法检出比值41%21%15%13%5%5%接着选择生成图表数据区域，点击菜单栏中插入→图表→标准类型→饼分图→下一步，之后按提示操作，以下为完成后的饼分图。SHAPE.雷达图――用于问题或项目在得到改进后的程度，如在项目管理改善以及QCC活动的效果分析中经常使用。用EXCEL表制作步骤：在Excel工作表中将收集到的数据、资料生成制作饼分图前的表格。如下表格：改善意识57逻辑思维67QC手法应用46资料制作48专业技能78成员士气510接着选择生成图表数据区域，点击菜单栏中插入→图表→标准类型→雷达图→下一步，之后按提示操作完成。以下为完成后的雷达图。无形效果评估1.3.12甘特图――直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。SHAPE1.4QC新七大工具：1.4.1系统图――系统图就是把实现达到的目的与需要采取的措施或手段，系统地进行展开分析，以明确问题的重点是什么，最后找到最佳手段或措施的一种方法。SHAPE问题中间因素问题1.4.2关联图――全名称管理指标间的关联分析，就是把原因关系复杂并相互纠缠的问题及其因素,问题中间因素问题箭头只出不进是未端因素，如图：箭头有进有出是中间因素，如图：SHAPE箭头只进不出是问题，如图：1.4.3亲和图――把收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互之间的相近性归纳整理这些资料。用于掌握各种问题的重点，找到改善对策。举例：某公司老是发生交期不准事件，多次受到外部顾客的抱怨。用亲和图法找出原因出自何处？经过调查，收集到以下语言资料：1包装错误；2锅炉故障；3机器老化；4物料延误；5产品颜色太深；6经常停电；7停水；8机器保养不周；9原料库存变质；10设备操作不当；11人員疲劳；12工作环境差；13人员不足；14人員流动率高；15订单期太及；16订单临时增加；17通知生产太迟；18产品重量不符合；SHAPE1.4.4矩阵图――从问题事项中，找出对应的因素群，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，它是探讨问题点找出当前首要关注解决的一种方法。分为T型、X型、Y型、L型。示例：1.4.5矢线图――又称箭条图。通过组织与问题相关的人员的小组讨论，对某工作事项或工程的实施进程，建立最佳的日程计划并落实追踪管理，使其能顺利完成的一种手法。箭条图可用于新品开发设计、改进计划和管理、工厂迁移计划和管理及各种事务的统筹。如：有一个工程项目需要统筹施工計划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出主要过程线。通过对工程项目的作业及时间的分析、把握，做成箭条图：SHAPE1.4.6矩阵数据分析法――在矩阵图上分析的各元素之间的关系如果能把资料来进行数据量化表示，就能更准确地整理和分析结果。1.4.7PDPC法――为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。PDPC法的制作方法：先确定要分析解决的课题，然后提出达到目标状态的手段和措施，并针对提出的措施预先列举出将要出现的结果和困难时所要采取的措施及方案。如某维修工程部的QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图來指导现场工作，如下图：SHAPE常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competencymethod）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。该模型是根据冰山模型提出并建立。胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克利兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。（二）招聘相关工具1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试结构化面试通常是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式，对应聘者的胜任素质进行评价的过程和方法。该方法的优点是：可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。主要的缺点是灵活性不够，如面试人多考察内容容易被后来应试者所掌握。这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构化面试中通常采用两种比较有效的方式，即行为事件面试法和情景面试法。半结构化面试是指对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。这种类型的面试要求面试人制定一些计划，但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间可靠性不如结构化面试高，但所获得的信息会更丰富且有可能与工作的相关性更强。非结构化面试则是漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开；可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。这种方法的主要缺点是比较耗费时间；对面试人的技能要求高。这是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。2、行为事件面试法这种面试类型由汤姆·詹斯开发，依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为。典型的问题有：谈谈过去一年中你成交最大的一次销售。可以采用插话和追问模式引导候选人报告更多信息，具体提问方法可以参考STAR模式：situation当时的情景是什么？task具体的任务是什么？action采取了什么样的行动？results结果怎样？3、情景面试法面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题，如：如果你是超市中的一名导购员，你看到一位男性顾客在你负责的区域足足呆了15分钟，他看上去困惑和沮丧，你会怎样做？情景面谈的最大优点是，能以模拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观真实。4、评价中心技术评价中心技术是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。该方式的特点是借助于多种筛选手段的组合，依靠应聘者的互动性和在团队中的人际关系进行评价，所获得的评价信息客观、真实，是目前测试准确率最高的一种方法，但测试比较复杂，花费时间比较长。具体包括无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏等。5、DISC性格测评20世纪20年代，美国心理学家威廉.莫尔顿.马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群，因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即：TheEmotionsofNormalPeople“正常人的情绪”。为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映－－“人格特征”，因此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子，即Dominance－支配，Influence－影响，Steady－稳健，以及Compliance－服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年，马斯顿博士正是在他的“正常人的情绪”一书中，提出了DISC测评，以及理论说明。DISC在岗位匹配(企业招聘)中的应用：通过运用了DISC测评，可以了解候选者的行为模式。比如销售人员需要高I(影响性)去影响客户，客服人员需要高S(稳健性)避免暴怒,管理人员需要高D(执行力)去执行障碍重重的公司革新政策，一线生产工人和操作员需要高C（服从性）去完成枯燥而需要严格遵循规章制度的细节性工作。招聘时通过测评结果图形比较，清楚的估评应聘者是否适合岗位。具体操作方法，共40道单选题，根据自己的特点进行选择，在每一个大标题中的四个选择题中只选择一个最符合你自己的，最后根据选择结果分类，判断被测试者属于何种性格。6、九型人格测评九型人格（Enneagram），又名性格型态学、九种性格。九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力，与当今其它性格分类法不同，九型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响。它可以让人真正地知己知彼，可以帮助人明白自己的个性，从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处；可以让人明白其它不同人的个性类型，从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。九型人格的九个类型如下：（1）完美主义者

在《九型人格》书中把这一类型说成爱批判自己，也爱批判别人，他们内心拥有一张列满应该和不应该的清单。完美主义者认真负责，希望所做的每一件事都能和都是绝对正确。他们是优秀的组织人才，能够紧迫错误和必须完成的事项，把任务完成。

（2）给予者

这种类型的人不管在时间、精力和事物三方面都表现出主动、乐于帮助别人，普遍以事物乐观，以及慷慨大方。

（3）实践者

此类型的人精力超强，是工作狂。他们奋力追求成功，以获得地位和赞赏。他们具有较高的竞争性，尽管他们自己认为这是一种爱的挑战，而非击败他人的欲望。他们会成为杰出的团队领袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主义者

这些人具有艺术气质、多情，他们寻求理想伴侣或一生的志向，活在失落了生命中某项重要事物的感觉中。虽然很容易陷入自己的情绪中，他们却能表现出最高度的同情心，去支持处地情绪痛苦中的人。

（5）观察者

这类型的人重观察胜于参与。他们带着距离来经历生命，避免牵扯任何情绪。他们是杰出的决策者和具有创意的知识分子。他们需要高度隐私，如果得不到属于自己的充分时间和空间，他们会感到枯竭、焦虑。

（6）质问者

这种类型的人把世界看做是威胁，虽然他们可能觉察不到自己处在恐惧中。他们对威胁的来源明察秋毫，为了先行武装，他们会预想最糟的可能结果。这类型的人一旦愿意信任时，会是忠诚而具承诺的朋友和团队伙伴。

（7）享乐主义者

他们乐观、精力充沛、迷人，而且让人难以捉摸。他们是未来导向者，具有涵盖每件想要完成的事情的内在计划，而且当新的的选择出现时，他们还会适时更新内容。他们享受新的经验、新的人群和新的点子，是富有创意有电脑网络工作者、综合家及理论家。

（8）支配者

第八类型的人独断、有时具有攻击性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的态度。他们通常是是领袖，或极端孤立者，朋友和人们在他们的照料下相当受到保护。这类型人会忠诚地运用自己的力量，并毫无倦怠地支持有价值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他们善于了解每个人的观点，却不知道自己所想，所要的是什么。这型有人是很好的仲裁者、磋商对象，而且能专心执行一项团体计划。

在这里需要说明的是，九型人格虽然划分了九种类型，但并不是每一个人都能清楚地知道自己是何种类型的人。往往觉得自己是两个类型，或者介于两个类型之间，或者把第八种类型当做第七种类型。不同类型的人可能会以相似的方式行动，甚至思考和感觉，从而分不清是何种类型。原因在于，九型人格模式所关注的仅仅是那些能够带来改变，让人们拥有更高意识的激情，而且这种改变必须是通过负面情绪能量的演变所产生的。九型人格测评共108道题（也有144道题的每道题二选一的版本），针对每道题可选也可不选，根据测试结果确定被测评人属于何种性格，从而应用到招聘、培训、人员任用等工作中。7、MBTI性格测评（职业性格）MBTI以瑞士著名心理学家CarlG.Jung（卡尔容格）的心理类型理论为基础，后经两位作者，母亲KatharineCookBriggs与女儿IsabelBriggsMyers研究并发展了前者的理论并把卡尔?容格的理论深入浅出地变成了一个工具。并广泛地应用于职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面，是目前国际上应用最广的人才测评理论。（在美国的应用广泛性仅次于16PF即卡特尔十六种人格测验）

它通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下：精力支配：外向E---内向I认识世界：感觉S---直觉N判断事物：思维T---情感F生活态度：判断J---知觉P其中两两组合，可以组合成16种人格类型。实际上这16种类型又归于四个大类之中，在此我们将四个大类型筛选，并总结如下：

SJ型：忠诚的监护人具有SJ偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心，他们忠诚、按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从，他们被一种服务于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度，持保守的价值观。他们充当着保护者、管理员、稳压器、监护人的角色。大约有50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门的职务所吸引，并且显现出卓越成就。其中在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱的人。例如：乔治.布什GeorgeBush女王维多利亚QueenVictoria女王伊丽莎白.伊伊QueenElizabeth乔治.华盛顿GeorgeWashington

SP型—天才的艺术家有SP偏好的人有冒险精神，反应灵敏，在任何要求技巧性强的领域中游刃有余，他们常常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激的人。

他们为行动，冲动和享受现在而活着：约有60%左右sp偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学，他们被称赞为天才的艺术家。

我们熟息的歌星麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特等都是具有SP性格特点的例子。迈克尔.乔丹MichaelJordan伊丽莎白.泰勒ElizabetTaylor玛丽莲.梦露MarilynMonroe帕布洛.毕加索PabloPicasso

NT—科学家、思想家的摇篮

达尔文、牛顿、爱迪生、瓦特这些发明家、科学家你一定不陌生吧！

NT偏爱的人有着天生好奇心，喜欢梦想，有独创性、创造力、洞察力、有兴趣获得新知识，有极强的分析问题、解决问题的能力。他们是独立的、理性的、有能力的人。

人们称NT是思想家、科学家的摇篮，大多数NT类型的人喜欢物理、研究、管理、电脑、法律、金融、工程等理论性和技术性强的工作

比尔.盖茨BillGates乔治.索斯GeorgeSoros伯特.爱因斯坦AlbertEinstein玛格丽特.萨切尔MargaretThatcher

NF—理想主义者、精神领袖

NF偏爱的人在精神上有极强的哲理性，他们善于言辩、充满活力、有感染力、能影响他人的价值观并鼓舞其激情。他们帮助别人成长和进步，具有煽动性，被称为传播者和催化剂。

约有一半的人在教育界、文学界、宗教界、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。

夫拉迪默.列宁VLadimirLenin奥普拉.温弗尼OprahWinfrey夏洛特姐妹EmilyBronteandDickenson莫汉迪斯.甘地MohandasGandhi

大部分人在二十岁以后会形成稳定的MBTI人格，从此便很难变化。MBTI的人格会随着年龄的增加、经验的丰富逐步发展完善。根据MBTI的理论，对于MBTI中任何类型的人而言，均有相应的优点和缺点，适合自己的工作环境，适合自己的岗位特质。使用MBTI进行职业生涯开发的关键在于如何将个人的人格特点与职业特点进行结合。

MBTI理论注重的不是工作本身，而是工作的内容，例如：对于ENTJ型的人而言，并不能说他适合，或不适合做总经理助理，关健在于总经理助理这一职位是能否让ENTJ型的人领导、掌管、组织和完善一个机构的运行体系，以便让它有效运转并达到计划目标、能否让ENTJ型的人从事长期计划的设计，创造性的解决问题，对各种各样的问题提出创造性而合乎逻辑的办法等。

MBTI理论帮你在生活中找到真正适合自己的位置。我们每个人都面临着这样一个严肃的事实：我们必须长期地、努力地工作，如果你用几年的时间做你并不适合的工作（这样情况非常常见），那你就是在浪费你的生命。该测评总共93题，每道题2个选项，一般在20分钟左右完成，根据测试结果判断被测试者的性格类型。8、16PF（卡特尔十六种人格因素测验）SixteenPersonalityFactorQuestionnaire(卡特尔十六种人格因素测验)，简称16PF)是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授(R.B.Cattell)经过几十年的系统观察和科学实验，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征，凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。本测验在国际上颇有影响，具有较高的效度和信度，广泛应用于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验已于1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。十六种人格因素是各自独立的，相互之间的相关度极小，每一种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识，更能对被试人格的十六种不同因素的组合作出综合性的了解，从而全面评价其整个人格。《卡特尔十六种人格因素测验》（16PF）是用来测量人格特质的。该测验由美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所的卡特尔教授所编制的。16PF与其他类似的测验相较，能以同等的时间（约四十分钟）测量更多方面主要的人格特性。具体来说，16PF直接测量的16种人格特征包括：（1）乐群性：描述是否愿意与人交往，待人是否热情；（2）聪慧性：描述抽象思维能力，聪明程度；（3）稳定性：描述对挫折的忍受能力，能否做到情绪稳定；（4）支配性：描述是否愿意支配和影响他人，是否愿意领导他人；（5）兴奋性：描述情绪的兴奋和活跃程度；（6）责任性：描述对社会道德规范和准则的接纳和自觉履行程度；（7）敢为性：描述在社会交往情境中的大胆程度；（8）敏感性：描述敏感程度，即判断和决定是否容易受到感情的影响；（9）怀疑性：描述是否倾向于探究他人言行举止之后的动机；（10）幻想性：描述对客观环境和内在的想象过程的重视程度；（11）世故性：描述是否能老练、灵活地处理事物；（12）忧虑性：描述体验到的烦恼和忧郁程度；（13）开放性：描述对新鲜事物的接受和适应程度；（14）独立性：描述独立程度，亦即对群体的依赖程度；（15）自律性：描述自我克制，自我激励的程度；（16）紧张性：描述生活和内心的不稳定程度，以及相关的紧张感。除直接测量这16种人格特征外，卡特尔教授等人还发展出了一系列公式，利用前面16个量表的分数以及这些公式，还可以计算出一些二元人格特征，主要包括：（1）焦虑性：描述对现在环境的适应程度，是否感到焦虑不满；（2）外向性：描述性格特征的内向或者外向程度；（3）安详机警性：描述个体的情绪困扰程度，以及进取精神；（4）果敢性：描述做事情时的犹豫或者果断程度；（5）心理健康因素；（6）专业有成就者的个性因素；（7）创造能力个性因素；（8）在新环境中有成长能力的个性因素；《卡特尔十六种人格因素测验》已被译成多种文字，是世界上使用非常广泛的人格测验。我国研究者也对测验进行了修订，使之更适合我国的国情，经检验，该测验具有良好的信度及效度。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导等各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。15岁以上中学生和所有具备小学阅读水平的青年、壮年和老年人都可以适用。该测试总共187道题，每道题3个选项，一般在四十分钟内完成。根据测试结果判断被测试者的性格类型。（三）培训相关工具1、行动学习法行动学习法（ActionLearning）又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。行动学习法是英国学者RegRavens教授提出的，他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国，为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注。专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。实施行动学习法可以分为如下四个步骤：1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；3、严格按照计划实施；4、按计划由发起人组织成果验收。2、教练技术教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。它的核心内容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。通过30多年的发展，教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。早在20世纪70年代，从美国海军退役的添·高威从打网球中得到一个有益的启示：注意力集中法。因为这个方法，他成功地教会了许多人打网球，后来，添.高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。此事此起了美国ABC电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。添·高威找到一个体形很胖的，从未打过网球的女人。他让这个女人不必用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上（这就是他所说的注意力集中法）。当网球从地面弹起时，先叫一起"打"，然后挥拍击打网球。添.高威解释说：我并没有教她打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心态经历了"不会"到"会"转变。就是这么简单。

正如添·高威所说的：如果说在运动领域表现出色与在工作中表现出色有共同点的话，那总结起来就是简单的一句话"集中注意力"。在每个人的活动中，集中精神都是优秀表现的精髓部分，无论这个人的技能有多高，年龄有多大。

这个过程在电视上播放之后，引起了AT＆T高层管理者的兴趣。他们把添.高威请到公司来给经理们讲课。添·高威最初以为会到网球场上去，不料被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，添.高威发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原来，AT＆T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。

于是，一种崭新的管理技术--教练技术诞生了。此后，添.高威也从体育领域进入到管理领域而成为了一位企业教练。添·高威出版了一系列畅销书籍，其中提出了在不同领域发展个人及专业表现的一种新的方式，因此他被认为是世界上最早思考学习与教练的人之一。他的著作《网球的内在诀窍》被誉为全求经典之作，它对于运动心理学领域的出现及商业中教练的引进起了重要的引导作用。他的新作《工作的内在诀窍》着重于如何提高人们的能力继而达到商业目标。这本著作得到了广泛好评。

目前，添.高威是美国TheInnerGame教练服务公司的总裁。教练技术随着被AT＆T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，而迅速风行欧美，添·高威声誉日隆，被企业界访问期间誉为企业教练的先驱。3、思维导图

思维导图，又叫脑图、心智地图，心像图，心智图，MindMap，Mindmapping。思维导图是放射性思维的表达，因此也是人类思维的自然功能。这是一个非常有用的图形技术，是打开大脑潜力的万用钥匙。

思维导图MindMapping®是英国学者TonyBuzan在1970年代初期所创。至今，在全球已经为成千上万的人使用。从小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大脑，你就可以使用思维导图。

思维导图同时运用大脑皮层的所有智能，包括词汇，图象，数字，逻辑，韵律，颜色和空间感知。它可以运用于生活的各个层面，帮助你更有效地学习，更清晰地思维，让你的大脑最佳表现。思维导图的基本特征：注意的焦点集中在中央图形上；主题的主干作为分枝从中央图形向四周放射；分枝由一个关键的图形或关键字构成，比较不重要的话题也以分枝的形式表现出来，附在高层次的形式上；各分枝形成一个连接的接点结构。思维导图的主要模式如下：具体思维导图举例：（四）绩效管理相关1、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长（NolanNortonInstitute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。2、目标管理（MBO）目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。3、KPI企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。4、360度考核360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的；其是指与被考核者在工作中有较多工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。这些评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价，以及本人的自我评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；这种单向考核的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。（五）薪酬与激励相关1、马斯洛需要层次理论马斯洛需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：2、双因素理论赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。3、X、Y、Z及超Y理论X理论

D.McGregor于1957年在《TheHumanSideofEnterprise》（《企业的人性层面》）把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：（1）一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。（2）因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。（3）一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。应用：车间工厂、大量生产；生产工人有助于：大规模高效运营管理方式：独裁式、强硬管理Y理论McGregor认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理的不同的理论。McGregor把自己提出的新的理论称为Y理论。Y理论对人性的假设是：（1）在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。（2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。（4）在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。（5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的能力。在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。应用：专业服务、知识劳动者；管理人员、专业人员有助于：专业化管理、复杂性问题的参与和解决管理方式：参与式、柔性管理McGregor认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即"创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标"。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。Z理论在1981年出版的《TheoryZ》（《Z理论》）一书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。Ouchi认为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织(Ouchi称为Z型组织)，以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。终身雇佣集体决策个人责任较少的评估和提升明确的、规范化的考察与暗示的、非正式的控制相结合适度的专业化职业化发展轨迹对员工包括家庭在内的全面关怀。超Y理论

J.Morse和于1970年发表的《BeyondTheoryY》（《超Y理论》）一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。超Y理论的假设是：人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：超Y理论认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观。4、3PM薪酬体系3PM薪酬体系是以岗位价值（position）、能力（person）、业绩（performance）以及人力资源市场价格（marketing）为依据进行分配的薪酬体系。能解决公司内部公平，外部公平问题，能激励公司所有利益相关者，使员工、中高层管理者和股东获得双赢。示意图如下：5、岗位价值评估法——因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。因素的分级是因企业而定的，比如有的企业使用因素计点法时就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。6、岗位价值评估法——海氏（HayGroup）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能领导。③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析人员等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。7、岗位价值评估法——美世（Mercer）国际职位评估法职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企