MBA复试辅导的资料

MBA复试辅导的资料第1页/共175页复试的重要性决定性从成绩分布来看，面试占复试成绩75%，复试成绩占总成绩50%，面试占总成绩37.5%有淘汰率，考过成绩不一定能上2第2页/共175页复试的重要性导致大家的紧张心理需不需要担心去年山大招生情况：最后录取150人，过线190多，剩下被上海理工调剂录取今年山大计划190人，打报告扩招未批，计划与上理工继续合作所以一定要消除胆怯心理3第3页/共175页复试专业问题面试不可能提问特别专业问题，因为大家都不是相关专业背景复试增加笔试《管理综合》但懂专业比不懂好，所以剩下时间可以多复习一下《管理学》有管理学背景更好4第4页/共175页面试内容2-3分钟的英语口试7-8分钟的综合素质测试：考核管理潜质、学习能力、分析判断能力、决策能力、沟通能力、团队合作能力10分钟必须充分展示你的优势山大面试仍然是单独面试、提问，没有专业英语老师5第5页/共175页面试内容个人介绍：英文介绍最好准备个英文个人介绍的段子，背下来第一印象很重要：首因效应可以介绍选择读MBA的原因、计划注意自己流露的信息要真实并且对介绍的内容要熟练，这是你后面被提问的源头之一6第6页/共175页面试内容随机提问随机应变、自然回答、自圆其说应对技巧可以将平时最熟练最得意的管理成功经验在介绍中提出来，在这里被提问时就可能自己处于主导地位探讨一些专业问题结合实践去谈，去谈理论应用成功经验，不要只会记书本上的内容7第7页/共175页面试技巧专业背景的介绍体现自己具备能力、积极向上专科背景：加强学习读了一些专业书，提出来的名字的书一定真的读过，考官可能会就里面的内容提问；平时也喜欢将理论与实践结合起来思考本科背景：没有放弃继续读书8第8页/共175页面试技巧一定注意自己单位和职位介绍会根据你所从事的职业或职位考察你财务会计岗位：资产负债率家电行业：行业竞争情况如何9第9页/共175页面试技巧专业知识考核认真复习不要死记硬背结合自己管理实践作答10第10页/共175页面试技巧注意自己的礼仪注意自己的声音不要争辩不要以貌取人11第11页/共175页管理理论串讲12第12页/共175页一扇大门、四室一厅管理的基本概念和历史沿革计划概念理论方法组织概念理论方法领导概念理论方法控制概念理论方法创新概念理论方法13第13页/共175页1.管理的基本范畴管理的定义：就是通过整合资源以实现目标的过程。管理工作的表现形式是多种多样的管理工作的内容是一致的，就是协调有效的管理既要讲究效益，也要讲究效率管理的功能是通过科学的方法，使有限的资源实现尽可能多的目标管理产生的原因在于人的欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程管理是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段```管理14第14页/共175页管理是一个动态的系统过程协调计划组织领导控制决策决策协调计划组织领导控制决策决策创新原有管理状态新的管理状态15第15页/共175页管理的基本目标资源利用效率(方式)低浪费目标达成效果(结果)高达成管理努力实现：1.低资源浪费(高效率)2.高目标达成(高效果)DothetingsrightDotherighttings16第16页/共175页

在一个组织之中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理四大职能；有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人谁是管理者？17第17页/共175页三种管理者18第18页/共175页管理者的技能ConceptualSkillsHumanskillsTechnicalskillsTopManagementMiddleManagementLower-levelManagementLevelofimportance19第19页/共175页传统管理

32%沟通

29%人力资源管理20%网络联系19%传统管理

13%沟通

28%网络联系48%

人力资源管理11%传统管理

19%沟通

44%网络联系

11%图：平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力资源管理26%20第20页/共175页管理者依据什么开展工作？观念决定行为，行为决定结果。在组织管理中，每一个管理者都是根据其基本的管理立场、假设和思想来开展管理工作的。你为什么对你的手下这么放手？因为我认为每个员工都是比较自觉而且客观上是比较积极向上的21第21页/共175页2.管理思想简史：昔为今用思想史是思想的战场，不是亡灵的画廊。22第22页/共175页中国古典管理思想儒家：半部论语治天下道家：治大国如烹小鲜法家：讲求管理的法、势、术23第23页/共175页西方管理思想西方古典行为科学的创建管理理论的丛林24第24页/共175页科学管理之父----费雷德里克·泰勒管理要走向科学劳资双方的心理革命

科学管理的根本目的是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。为此，泰勒提出科学管理的四项原则和一些管理制度。

许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒认为双方的利益是一致的。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平。

时间研究动作研究例外管理标准化程序化计件制管理职业化科学管理原理，机械工业出版社，2007年1月第1版。费雷德里克·泰勒（1856～1915）

25第25页/共175页泰勒的四项基本原则用科学代替经验形成一门真正的科学——提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替单凭经验从事的方法；科学的选择工人并对工人进行教育和培养，而不是像过去那样由工人选择各自的工作，并各尽其能的进行自我培训；衷心合作管理者与工人间亲密合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事；均分职责管理者与工人的工作和职责几乎是均等的管理者应承担起那些自身比工人更胜任的工作，而在过去管理者几乎把所有的工作和大部分职责都推给了工人。26第26页/共175页现代管理之父——法约尔法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。

法约尔的卓越贡献在于对管理发展有重大影响的3项革命性内容：第一，提出了管理的普遍性原则。第二，提出了适合于人类的一切组织的管理职能论，它不仅适合于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。第三，在学院和大学开设管理课程的思想

主要著作：《工业管理与一般管理》，机械工业出版社，2007年

亨利·法约尔(1841～1925)

27第27页/共175页组织理论之父——韦伯马克斯·韦伯是德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织理论之父”。韦伯毕生从事学术研究，在社会学、政治学、经济学、法学、哲学、历史学和宗教学等领域都有较深的造诣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了“官僚组织结构理论”，或称“理想的行政组织体系理论”，这集中反映在他的代表作《社会和经济组织的理论》一书中。

马克斯·韦伯（1864-1920）28第28页/共175页小结：古典管理思想的主要特点研究重点：如何提高效率泰勒注重于工人劳动效率和管理人员工作效率的提高——标准化和例外管理等。法约尔着眼于管理效率的提高——管理的五大职能和管理十四条原则。韦伯注重组织整体效率提高——官僚组织主张用科学代替经验形成了一系列的科学管理原理和方法。提出了一般管理理论和基本管理原则。提出了从技术上而言效率最高的组织结构形式。管理专业化、职业化主张管理者和操作者的分离。主张进行专门的管理专业教育。主张管理工作应该职业化。29第29页/共175页行为科学理论的创建代表人物梅奥马斯洛赫兹伯格弗卢姆麦格雷戈······30第30页/共175页行为科学的创始人——梅奥“人不是单纯的‘经济人’和‘生物人’，而人更主要的是‘社会人’”。个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。“管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本,组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务,实现组织的高效益。”

主要著作：《工业文明中人的问题》

、《工业文明的社会问题》

乔治.埃尔顿.梅奥（1880-1949）

31第31页/共175页人本心理学家——马斯洛具体到管理领域，马斯洛的需要层次理论不仅成为行为科学的一个理论基石，而且也是西方管理科学和管理心理学的一个重要的理论支柱。马斯洛的动机理论使人们认识到人的需要的金字塔，除了低层次的基础需要如生理需要、安全需要而外，还有高层次的需要，包括自我实现的对真、善、美的追求。它推动传统的经济理论和管理科学发生了革命性的改变，基于经济人假定的依靠物质刺激进行管理的X理论，相继被自我实现人假定的依据满足较高级需要的超越性需要进行管理的Y理论与Z理论所取代。亚伯拉罕•马斯洛（1908-1970）

32第32页/共175页人性假设理论创始人--麦格雷戈

1948～1954年，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1960年11月发表了《企业的人性方面》(TheHumanSideofEnterprise)一文，提出了“X理论—Y理论”。麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。

X模式假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。Y理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。道格拉斯·麦格雷戈(1906～1964)

33第33页/共175页赫兹伯格双因素理论弗鲁姆期望价值理论M=V·E，其中M激励力量，V满足个人需要的价值大小，E获得该价值的概率。对激励而言有什么启示？34第34页/共175页小结：行为管理思想的特点和影响行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。行为方法在很大程度上塑造了今天的现代组织。比如员工激励、团队工作、开放的沟通方式等。行为方法也影响到决策的制定、组织结构的设计、控制工具的类型以及控制技术的应用。早期组织行为倡导者提出的观点以及霍桑研究得到的结论，是今天激励理论、领导理论、群体研究、组织发展理论及其他许多行为命题的基础。但是，在普遍关注人的同时，与组织整体的结合性不够同时导致了“家长式”作风的盛行35第35页/共175页合作社会系统学派人际关系学派群体行为学派经验学派社会技术系统学派权变学派管理科学学派管理角色学派系统学派决策学派经营管理学派现代管理理论丛林36第36页/共175页过程学派代表人物——孔茨孔茨在管理学上最大的贡献在他对管理的过程和职能的研究上。他认为管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理就是设计和维护一种环境，使处身期间的人们能够在集体内一同工作，以完成预定的使命和目标。孔茨把管理分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。管理过程学派的特点在于：表现为以职能为中心，建立一个持续有效的理论框架；十分重视对管理原则的建立。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。另一方面，孔茨根据管理人员的职能来分析管理理论，为管理理论的研究提供了一个较易理解的框架。

哈罗德·孔茨（1908－1984）

37第37页/共175页管理大师——彼得.德鲁克（经验学派）彼得.德鲁克（1909--2005）德鲁克“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会）、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。”“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。”《管理的实践》，机械工业出版社，2006年1月《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2005年6月。······38第38页/共175页系统组织理论创始人巴纳德出生于美国一个贫穷的家庭。1906～1909年期间在哈佛大学攻读经济学。由于拿不到一项实验学科的学分，1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还广泛地学习了社会科学各个分支。1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。切斯特·巴纳德（1886～1961）39第39页/共175页诺贝尔奖获得者中惟一的管理学家

－－赫伯特·亚历山大·西蒙赫伯特.亚历山大.西蒙（1916-2001）西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

西蒙的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。“有限理性机制：其一是搜索；其二是寻求满意。”

主要论著：《管理决策新科学》李柱流等译，北京：中国社会科学出版社，1982年版。

《管理行为》，北京：机械工业出版社，2007年版。

40第40页/共175页经理角色学派创始人

——明兹伯格亨利·明茨伯格(1939-)明兹伯格“管理不是科学”、“管理不是专业”，“管理更多时候是一种艺术”。“管理是一种实践，它将大量的技巧（经验）和一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起。”“所有管理的工作核心就是执行我们介绍的所有这些角色。不同管理者的风格当然会有所不同，但是差别不在于这些角色的执行是否到位，而在于管理者倾向于扮演什么角色，以及这些角色的具体执行过程。”

《管理工作的本质》，中国人民大学出版社，1997年《管理者而非MBA》，机械工业出版社，2005年6月第一版。41第41页/共175页

权变管理思想权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。权变管理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等。其中最具代表性的是巴纳德的《经理的职能》、弗雷德·菲德勒的《让工作适应管理者》、孔茨和奥·唐奈合著的《管理学》。

42第42页/共175页小结：西方管理思想图景经验管理思想实践经验权变管理思想环境因素科学管理思想科学方法定量管理思想数量化行为管理思想人的重要性中心议题管理者如何有效管理其组织43第43页/共175页中西特色的管理问题西方研究主题如何从不规范走向规范规范到高效，有序到柔性，管理到领导中国特色问题崇拜科学、崇尚理性

习惯于按规则行事

他们所重点关注的是：应该形成怎样的规则才最符合他们所坚持的价值观、所处的环境和确保组织的高效运作，以及怎样在遵守规则的同时适应多变的环境崇尚实干，崇拜个人能力

习惯于依照自己的判断

从中国企业所处的与西方不同的发展阶段、不同的文化背景与价值理念、不同的管理基础出发，探讨如何从不规范走向规范的理论与方法，

44第44页/共175页总结管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。不同的管理思想都有其合理的一面，也有其不足的地方。管理思想是随着社会经济的发展而发展的。要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况，创造出独特的管理思想与方法。45第45页/共175页A－决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。思考题：什么时候我们需要进行决策？需实现的目标需解决的问题3.决策46第46页/共175页B－决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。47第47页/共175页C－决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应的是“心中无数”的决策48第48页/共175页D－决策结果：选择满意方案最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行…在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则49第49页/共175页E－决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。50第50页/共175页决策的过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案跟踪评估51第51页/共175页影响决策的主要因素问题的类型环境的制约决策者的特点52第52页/共175页决策的模式比较项目古典决策模式行为决策模式政治决策模式问题和目标明确模糊多重、冲突的所处环境确定型不确定型不确定/模糊型信息基础可选方案及结果信息充分信息有限不一致的观点、模糊的信息决策特点为获取最优而做出的理性选择运用有限理性和直觉选择满意方案通过成员间的讨价还价达成共识53第53页/共175页4.定目标目标目标是指在一定时期内组织或个人的活动要达到的目的和结果。拥有清楚的目标是保证管理有效性的前提。也是组织开展各项工作的基础54第54页/共175页目的、目标和宗旨目标之所以重要是因为人和组织的存在都具有一定的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。

人生目的表达的是一个人在人世间的最终追求。一个人之所以能够在多变的环境中正确决策、克服各种困难勇往直前，其中一个很重要的原因就在于这种目的的指引和激励。

组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它或者反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨。

学校、医院、军队、政府、企业的宗旨各是什么？55第55页/共175页目标和宗旨宗旨表达是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求。目标则必须是细化的，对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制订相应的目标。组织目标和组织宗旨是不同的56第56页/共175页部分百年企业的宗旨迪尼斯用我们的想象力，带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”索尼体验以科技进步、应用与创新造福大众带来真正快乐；提升日本文化和国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情。沃尔玛我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要。摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣的服务于社会：。强生公司存在的目的是”减轻病痛“通用电气以科技及创新改善生活品质57第57页/共175页目标是管理的基本出发点确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础目标的重要性目标提供了决策的准则好的目标能够激励人的内在工作热情目标是协调岗位、部门之间关系的基础目标达成度是衡量工作好坏的标准目标是一切工作的行动指南58第58页/共175页目标制订要求——SMART（原则）

明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。总体要求目标值目标内容时间要求目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。具体的Specific可衡量Measurable能实现Attainable相关联Relevent有时限Time-bound“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？

59第59页/共175页5.做计划What?Why?When?Where?Who?How?60第60页/共175页计划的构成要素所要回答问题内容前提计划在何种情况下有效？预测、假设、实施条件目标做什么？最终结果、工作要求目的为什么要做？理由、意义、重要性战略如何做？基本方法、主要战术责任谁做？结果如何处理？人选、奖罚措施时间表何时做？起止时间、进度安排范围涉及哪些层次、部门或地区？组织层次或部门、地理范围预算需要投入多少资源费用、代价应变措施万一……

怎么办？最坏情况应对方案一项完整的计划应该包括哪些内容？61第61页/共175页计划的分类按广度：战略计划和行动计划

按对象：综合计划、部门计划和项目计划按效用：指令性计划和指导性计划战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划

行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划

长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。

中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。

短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。

综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。

指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。

按时间：长期计划、中期计划和短期计划62第62页/共175页计划的表现形式计划的主要表现形式目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。战略说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。规章制度为切实落实政策，就必须制订一些强制性的行为准则，规章制度规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。预算用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。规划为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的计划。凡是针对未来活动在现在所做的工作都属于计划的范畴63第63页/共175页计划工作程序描述组织决策明确组织使命第一步确立目标第三步编制方案第四步拟定派生计划第五步制定政策第六步编制预算第七步计划实施反馈微调第八步分析机会条件第二步交流学习经验、增强相互感情、娱乐身心？64第64页/共175页总结：计划是管理者的职责计划管理者的职责

计划管理人员要负责通过计划工作明确组织的战略目标并使其能一步步地得到实现而不偏离。为此应亲自确定计划工作原则、方针和目标，并为整个计划工作过程制定出计划。综观和掌握整个计划工作过程管理人员要负责对已制定出来的计划草案的评审，审查计划是否完整，有否重要的遗漏；审查计划是否可行，能否保证组织目标的实现。如果不行，就要作出适当修改

评审已制定出来的计划草案计划工作中出现的某些问题，有时需要作专门解决计划工作中出现的问题的讨论和研究，以确定这些问题对组织目标的实现可能带来的影响。因此要及时掌握各种信息，以及时地妥善解决所出现的问题。计划管理人员必须定期检查计划执行情况，并预测定期检查计划的执行情况前景，确定修订计划的必要性。作为计划管理人员，应记住自己是管理计划的，应时时掌握计划工作的主动权。65第65页/共175页6.认识组织组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提

管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织

只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。

只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现66第66页/共175页组织的构成要素有形要素人员职务职位关系物质条件无形要素共同的目标协作意愿信息沟通Robbins:Distinctpurpose,DeliberatestructureandPeople67第67页/共175页组织设计理论:另一种划分的视角与总结古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

现代组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

68第68页/共175页组织设计的依据（影响因素）组织战略组织规模技术组织环境发展阶段坎农格雷纳人力资源状况管理素质综合素质职业道德69第69页/共175页组织设计过程把任务合并成工作：工作设计把岗位组合成部门：部门化把部门组合为结构：组织设计70第70页/共175页核心维度关键心理状态实际结果技能的多样性任务的特性任务的重要性责任感高绩效高满意度低缺勤率低离职率信息的反馈责任意义结果工作的自主性71第71页/共175页管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次的含义Thenumberofemployeesamanagercanefficientlyandeffectivelymanage.管理幅度和管理层次的关系数量上成反比相互制约72第72页/共175页组织结构设计直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分散制基于团队的结构项目型结构网络结构内部自治单位无边界组织学习型组织73第73页/共175页直线制(Verticalstructure)+组织机构形式简单明了+指挥命令统一严明+信息沟通快捷+管理人员可以随机应变采取措施总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长–

缺乏管理分工–

企业负责人必须亲自处理各种具体事务，因而必须是全能者–

领导人容易陷入日常事务74第74页/共175页职能制(Functionalstructure)+有效利用资源和规模经济+深入的技能专业化及开发+职能部门内的职业发展+职能部门内部的良好合作+解决复杂技术问题美国航空主席总裁兼CEOR.L.Crandall行政副总裁兼总顾问员工关系副总裁国际部副总裁运营副总裁政府事务副总裁企业沟通副总裁财务与计划副总裁营销副总裁信息系统副总裁–

跨部门沟通不良–

对环境反应迟钝，阻碍创新–

决策集中于高层，造成迟延–

特定问题的负责人不清晰–

员工对组织目标理解有限75第75页/共175页直线职能制(Verticalfunctionalapproach)+分工细致，部门职责清晰+各级管理者都有参谋助手+适应环境变化的能力强总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长采购部财务部营销部人力资源部职能组职能组–

部门之间协调有困难–

管理人员容易忽视全局，不利于培养高层次管理人才76第76页/共175页事业部制(Divisionalstructure)+灵活性和反应能力强+鼓励关注顾客需求+易识别产品问题责任者+重视整体的产品和事业部目标+有助于开发一般管理技能总裁事业部1事业部3事业部2研发制造营销财务研发制造营销财务研发制造营销财务–

事业部之间资源重叠–

事业部内部缺乏技术深度和专业化–

跨事业部合作可能存在问题–

高层控制乏力–

事业部之间争夺资源77第77页/共175页矩阵制(Matrixstructure)+比单一结构更有效地利用资源+灵活性和适应性强+同时开发一般管理和专业管理技能+跨部门合作+扩大员工业务工程副总裁财务副总裁制造副总裁营销副总裁产品经理A产品经理B产品经理C总裁–

双重命令链可能引起混乱–

产品与职能目标冲突–

讨论和会议多于行动–

更需要人际关系培训–

有可能导致权力失衡78第78页/共175页基于团队的结构(Team-basedstructure)是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负责领域的工作活动及结果负责。向员工授权很重要。通常与职能制结构或事业部结构相结合。优点：减少了部门间障碍，增进默契减少反应时间，更快速决策更高的士气，员工更热心参与减少管理费用缺点：双重领导和冲突在会议上花费大量时间和资源无计划分权79第79页/共175页网络结构(Networkstructure)——RechardL.Daft,P310+全球竞争力+员工队伍的灵活性和挑战性+减少管理费用公司核心（Hub）运输公司（韩国）设计公司（加拿大）分销公司（欧洲）应收帐款公司（美国）制造公司（亚洲）网络结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。–

缺乏直接控制–

可能失去部分组织，不确定性高–

员工忠诚度不高80第80页/共175页无边界组织(Boundarylessorganization)是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。通过运用跨层级团队和参与式决策消除纵向边界，通过跨职能团队和流程管理消除横向边界，通过战略联盟和SCM消除外部边界。81第81页/共175页学习型组织(Learningorganization)LearningOrganizationSharedInformationDiversifiedStrategyMechanismExcellentLeadershipLateralStructureStrongCultureEmpoweredEmployees82第82页/共175页权力、职权和指挥链权力与职权权力的来源指挥链83第83页/共175页权力、职权和指挥链权力与职权权力的来源强制权力（Coercivepower）奖赏权力（Rewardpower）合法权力（Legitimatepower）专家权力（Expertpower）感召权力（Referentpower）指挥链84第84页/共175页组织的集权与分权集权与分权程度的标志影响集权与分权的因素分权与授权权力的分散是一个发展趋势实现权力分散的途径有二： （1）制度性分权：组织高层——组织低层 （2）工作中授权：管理人员——员工85第85页/共175页一个组织中的权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥三者应该是怎样的关系？86第86页/共175页要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？87第87页/共175页7.沟通沟通的目的：取得对方的理解与支持有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。88第88页/共175页有效沟通的条件信息发送者信息接受者小李，明天一起去看画展行吗？嗯……这个我得看看日程安排。传递信息的渠道或方法信息内容基本条件附加条件发送者发出的信息应完整准确接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动比如：发短信89第89页/共175页谁与谁（沟通行为主体）在怎样的情况下（沟通环境）就什么议题（沟通内容）以怎样的方式（沟通方式）进行沟通沟通结果沟通效果取决于进行沟通的行为主体的个体行为。90第90页/共175页态度决定沟通行为态度喜欢不喜欢讨厌沟通行为喜闻乐讲听而不闻不理不睬91第91页/共175页个性决定沟通方式个性倾向内向外向沟通方式慎言细听直爽粗心92第92页/共175页情绪影响信息接受逻辑判断过程信息情感分析过程接受的信息生理反应过程当人的内心情感和外在的客观事实发生矛盾时，就会产生对结论的困惑当这种困惑严重到相当程度时，人的自卫机制就会发生作用，从而影响沟通效果。93第93页/共175页理解能力影响沟通效果对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为。一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关。要千方百计地提高经济效益要千方百计地降低成本要千方百计地偷工减料94第94页/共175页传令据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营长对值班军官传令：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区上空出现，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象，如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。

值班军官对连长传令：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现，如果下雨的话，就传另一个命令，让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一76年才出现的罕见现象将在那里出现。

连长对排长传令：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次！

排长对班长传令：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事，如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。

班长对众士兵传令：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那辆“彗星“牌轿车，经过我们的操场前往礼堂。95第95页/共175页信息沟通的一般模式媒介接收者发出者消息消息反馈编码解码噪声96第96页/共175页信息沟通中的障碍及改善沟通障碍沟通时机不合适发送过程受到干扰而出现误差改善措施减少中间环节，缩短信息的传递链充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果避免信息传递过程中的噪音干扰97第97页/共175页为什么中国沟通问题多？情感表达含蓄性思维方式求全性他人评价太关注人际交往多疑心98第98页/共175页8.变革风平浪静观急流险滩观对两者观点的评价99第99页/共175页组织的生命周期创业阶段聚合阶段规范阶段成熟阶段成熟后阶段100第100页/共175页

领导陷阱本位陷阱失控陷阱官僚陷阱未知陷阱企业规模企业生命周期101第101页/共175页约翰·科特谈变革8种常见的错误有效变革的8个步骤过于自满增强紧迫感：市场和竞争现状；当前、潜在危机及机会独木难支组建领导团队：如不能吸引越来越多的高管参与，迟早会因反对势力的阻挠而夭折低估了愿景的力量树立明确的愿景：变革必须有一个简单、明确的努力方向，能在最多5分钟之内把愿景阐述清楚，让别人理解并产生兴趣对变革的愿景传播不足有效沟通愿景：公司不仅要借助一切可能的渠道，以生动有趣的方式向员工解释和传达愿景，而且要特别警惕言行不一没有扫清变革的障碍扫除障碍：比如制度或身居要位者

没有步步为营注重规划短期胜利：长时间看不到希望会让人泄气，所以要设置一些短期目标，并且在目标达到之后加以庆祝过早的宣告胜利争取更大的胜利：利用短期成绩树立起来的可信度，向更大的问题发起冲击，直至按照计划完成对制度和结构的变革忽略了将变革融入文化融入文化：有意识地向大家说明新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的促进作用，更重要的是高管新班子能代表新的行为方式。102第102页/共175页变革的“骰子（DICE）”要素Duration：对于短期项目来说，是持续的时间；对于非短期项目来说，是阶段性目标评估的时间间隔DICE四大要素决定了变革最终的结果Integrity：项目团队能力的完备性。即团队按时完成变革计划的能力，这取决于团队成员的技能水平和特点是否符合项目的要求Commitment：最高管理层C1和接受变革的员工C2所表现出来的对变革的支持Effort：变革行动要求员工在日常工作之外付出的额外工作量D+（2×I）+（2×C1）+C2+E103第103页/共175页9.人力资源管理使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化人员配备应能满足组织的需要

使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础

人员配备应考虑组织成员需要

人与事的最佳组合104第104页/共175页人力资源管理过程人力资源规划招聘甄选解聘识别和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织并不断更新技能和知识的能干的员工绩效管理薪酬与福利职业发展能长期保持高绩效水平的能干杰出的员工105第105页/共175页人力资源规划人力资源规划(Humanresourceplanning)是管理者为确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。人力资源规划的内容有两项：一是评价现有的人力资源；二是预测人力资源需要，制定满足人力资源需要的行动方案。106第106页/共175页神奇原理！内部招聘还是外部招聘？内部招聘的优点有利于鼓舞士气有利于吸引外部人有利于保证选聘工作的正确性有利于受聘者较快地开展工作可使组织对其成员的培训投资获得回报内部招聘的缺点引起攀比可能造成“近亲繁殖”现象可能造成被提升者不能胜任工作彼得原理亦称“不胜任原理”。是指能干的人晋升到更高的位置，出现对新岗位的不胜任，而腾出的位置又由不胜任的人接任，从而造成整个体系因为充斥了众多不胜任的人而效率低下和平庸。107第107页/共175页内部招聘还是外部招聘？外部招聘的优点：被聘人员具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能为组织带来新鲜空气可能招聘到一流的管理人才外部招聘的缺点：适应工作需要时间组织对应聘者情况不能深入了解外部选聘会打击内部员工108第108页/共175页甄选与引导什么是甄选？申请表笔试工作样本面谈申请资料核实推荐信查询体格检查甄选的手段上岗引导JoborientationWorkunitorientationOrganizationorientation信度与效度109第109页/共175页员工培训技能分类技术技能Technicalskills人际技能Interpersonalskills解决问题技能Problem-solvingskills培训方法在职培训(On-the-jobtraining)：职务轮换、预备实习脱产培训(Off-the-jobtraining)；课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训110第110页/共175页员工绩效管理相对比较法。包括排序法、配对比较法、比例控制法因素分解综合考评法。包括因素比较、因素加权综合评价、模糊数学综合评价效标参照考评法。包括目标等级考评、基本标准加减评分、积分考评360度反馈法。——注意克服考评中的问题绩效管理与绩效考评绩效考评的方法111第111页/共175页考评结果的反馈反馈的目的非常具体针对工作明确目的把握时机准确理解建议有效112第112页/共175页薪酬与福利SizeofcompanyCompanyprofitabilityGeographicallocationManagementphilosophyLabororcapitalintensiveUnionizationKindofbusinessKindofjobperformedEmployee'stenureandperformance影响薪酬与福利的因素：113第113页/共175页职业发展DevelopanetworkContinueupgradingyourskillsConsiderlateralcareermovesStaymobileSupportyourbossFindamentorDon’tstaytoolonginyoufirstjobStayvisibleGaincontroloforganizationalresourcesLearnthepowerstructurePresenttherightimageDogoodworkSelectyourfirstjobjudiciously114第114页/共175页人力资源管理当前面临的问题多元化员工队伍的管理工作与生活的平衡你有什么样的观点？留住人才提高员工的忠诚度115第115页/共175页德鲁克谈人事管理的三个误解误解1：X理论的指导，假定员工不想工作。“工作是员工为了获得其他满足而不得不忍受的惩罚。”误解2：管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的工作。误解3：人力资源部门往往扮演“救火员”的角色。116第116页/共175页人力资源的四个新角色战略执行伙伴应负责制定企业的组织架构；必须承担组织审查的职责；为组织架构亟需变革之处提供解决方法；必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急行政专家需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率员工后盾必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。应该向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益，在管理层讨论中他们必须替员工说话变革推动者帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动。作为变革推动者，人力资源部员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行戴夫·乌尔里克（DaveUlrich）谈人力资源的四个新角色117第117页/共175页10.领导管理者管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人领导者的典型姿态是怎样的？118第118页/共175页□何为领导领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总过程。影响力过程目的领导过程的特点追随与服从特殊的“投入”-“产出”受领导者、被领导者、环境的制约领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。119第119页/共175页□领导与管理领导只是管理的一项职能，更着重于研究者目标既定的条件下如何影响一个组织或群体去实现目标。领导表现在与人相联系的特征上。领导与管理的区别领导者与管理者的区别领导者与管理者的职责（作用）区别120第120页/共175页管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励121第121页/共175页领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面······管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面······122第122页/共175页结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。123第123页/共175页领导的权力职位权力合法权奖赏权惩罚权非职位权力专长权个人魅力背景权感情权124第124页/共175页领导效能领导效能(Effectivenessofleadership)是指领导者影响下属实现目标的实际效果。目标是否实现：物化效果目标如何实现：心理效果125第125页/共175页领导理论领导特性理论领导方式理论领导行为理论领导权变理论领导理论主要从领导者的角度研究领导效能！126第126页/共175页领导特性理论(Traittheories)传统领导特性理论现代领导特性理论领袖魅力领导理论127第127页/共175页领导特性理论传统领导特性理论有良心、可靠、勇敢、有责任心、自信、有理想、良好的人际关系、智力过人、健康等伟人论：领导者的品质是与生俱来的现代领导特性理论领袖魅力领导理论128第128页/共175页领导特性理论传统领导特性理论现代领导特性理论领导者的特质是在实践中形成的，可以培养领导者的六项特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、确定目标和解决问题、相关知识领袖魅力领导理论129第129页/共175页领导特性理论传统领导特性理论现代领导特性理论领袖魅力领导理论有领袖魅力的领导者的个性特点：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩、变革、环境敏感性有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间相关显著130第130页/共175页领导方式理论勒温的领导方式理论利克特的领导方式理论131第131页/共175页领导方式理论温勒的领导方式理论专制式领导(Autocraticstyle)结果民主式领导(Democraticstyle)结果放任式领导(Laissez-fairestyle)结果结论：大多是混合式，以领导人对人性的认识及环境条件等因素为权变变量利克特的领导方式理论哪种好，哪种差？民主式就一定好吗？132第132页/共175页领导方式理论温勒的领导方式理论利克特的领导方式理论专制-权威式开明-权威式协商式群体参与式结论：依靠奖惩调动员工积极性的管理方式已经过时，民主管理是出路。133第133页/共175页领导行为理论领导行为四分图理论管理方格理论134第134页/共175页领导行为理论领导行为四分图理论管理方格理论低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人抓组织关心人高低高低135第135页/共175页领导行为理论领导行为四分图理论管理方格理论1.99.95.51.19.1低低高高对生产的关心对人的关心贫乏型领导乡村俱乐部型领导任务型领导团队型领导中庸型领导136第136页/共175页领导权变理论领导行为连续统一体模型菲德勒权变模型领导生命周期理论路径-目标模型领导者参与模型137第137页/共175页领导行为连续统一体模型结论：图中七种领导方式中没有哪一种是最适宜的，领导者、下属及环境不同，适合的领导方式不同。领导者的职权运用下属的自由度领导者专断地做出决策，并宣布执行即可领导者作出决策，但要说服下属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性决策，可据下属意见修改领导者提出问题，征求意见最后再作出决策领导者规定问题范围，在范围内与下属共决策领导者允许下属在职权范围内自由行动138第138页/共175页菲德勒权变模型(FredFiedler)对领导研究的注意力应更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种环境下都可以找到一种与该环境相适应的有效领导风格领导风格有二：任务导向型和关系导向型（通过LPC:Least-preferredcoworkerquestionnaire测定）影响领导风格有效性的环境因素有三：上下级关系、职位权力、任务结构理论模型：把三种环境因素加以组合，得出八种不同的环境类型，找出不同环境下最适合的领导风格，如下页图所示：139第139页/共175页菲德勒权变模型上下级的关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效的领导方式好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务导向型中间状态关系导向型不利任务型关系导向型（高LPC）任务导向型（低LPC）1、2、3为有利的环境，4、5、6、7为中间状态，8为不利的环境140第140页/共175页菲德勒权变模型对于八种不同的环境来说，只要领导风格能与之相适应，都能取得良好的领导效果。当出现有利的环境（1、2、3）和最为不利的环境（8）时，任务导向型的领导风格效果好；当出现中间状态的环境（4、5、6、7）时，关系导向的领导风格效果好。提高领导效能的方式有二：替换领导者以适应环境改变环境以适应领导者141第141页/共175页领导生命周期理论PaulHersey-KenBlanchard:Situationalleadershiptheory成功的领导是通过选择适当的领导方式实现的，选择的过程依下属的成熟度而定成熟度(Readiness)包括工作成熟度和心理成熟度四种领导方式：命令型：高工作低关系说服型：高工作高关系参与型：低工作高关系授权型：低工作低关系结论随着下属由不成熟走向成熟，领导方式转变的顺序是：命令式-说服式-参与式-授权式142第142页/共175页路径-目标模型(Path-goalmodel)有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各种障碍和危险使下属的旅程更为容易。领导行为的四种类型：指示型领导(Directiveleader)支持型领导(Supportiveleader)参与型领导(Participativeleader)成就导向型领导(Achievement-orientedleader)143第143页/共175页领导者参与模型

(Leaderparticipationmodel)提出者：VictorVroomandPhillipYetton研究目标：领导行为与决策参与之间的关系领导参与模型的决策方式独裁方式Ⅰ：独自决策独裁方式Ⅱ：从下属取得信息，再独自决策协商方式Ⅰ：领导者个别接触下属征求意见，再自行决策协商方式Ⅱ：与下属一起讨论，再由领导者决策集体决策方式：与下属一起讨论，再集体决定研究结论：领导者的行为必须加以调整，根据任务的结构来安排员工参与决策的程度。144第144页/共175页领导艺术领导下级的艺术用人的艺术人际交往的艺术谈话的艺。赢得威信的艺术领导上级的艺术领导团队的艺术领导同级的艺术见和同解戒和同修身和同住口和无诤意和同悦利和同均所谓“僧”——145第145页/共175页使用职权与树立威信的原则恰当的使用职权如何树立威信146第146页/共175页职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求147第147页/共175页威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。

知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力148第148页/共175页结束语以前，你只需要做自己的工作现在，你要学会做别人的工作149第149页/共175页11.激励原理激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱.如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。150第150页/共175页人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制151第151页/共175页关于人性的认识复杂人自然人经济人社会人人是动物，具有动物