建筑施工企业项目成本控制

Word版本，下载可自由编辑建筑施工企业项目成本控制建造业是重要的国民经济物质生产行业，随着我国经济的进展，国家大力投资基础建设事业，建造施工企业经受了高速的进展，一批优秀企业也在这股浪潮中站稳脚跟。但是，随着行业趋于成熟以及竞争日益激烈，越来越多的建造施工企业面临着内外部的压力。为了获得稳定、持续的进展，这些企业需要利用加强成本控制以提高盈利能力，增加自身竞争力。因此，对于建造施工企业而言，成本控制工作非常重要。但是，目前建造施工企业成本控制工作还存在着成本控制办法落后、成本控制体系不合理等问题。建造施工企业需要改善成本控制办法、优化管理体系来合理降低施工项目成本，提高成本控制管理水平，提升企业经济效益。下面是我带来的关于建造施工企业项目成本控制的主要内容介绍以供参考。

一、建造施工企业项目成本控制的重要性

目前，建造行业已步入成熟期，各类施工技术进展日益成熟，人员沟通频繁，建造施工行业施工技术差异越来越小。建造施工企业竞争力建设的重点已逐步切换到企业内部管理能力的提高上。近年来，经济增长放缓，基础建设项目数量增长速度下降，建造行业企业数量增多，建造施工企业的生产模式与组织结构已经发生了变化。因此，建造施工企业若要提高其内部管理能力，保持在行业中的竞争力，就要做好成本控制工作。我国建造行业过去利润可观，建造施工企业只需完成项目，较少注意投资核算与超支问题，因此并不重视项目成本。所以，建造施工企业形成了“只管干，不管算”的特性。但是，随着竞争的加剧，不少建造施工企业利润下滑，才开头注意施工项目成本控制。然而，观念的改变需要很长的时光与合理的措施。一些企业在试试加强成本控制工作时碰到了来自内外部的阻力，采取效果不佳，导致成本控制效果甚微。不过，假如成本控制问题得不到解决，企业将陷入利润下滑与成本控制效果甚微的恶性循环。此外，“十三五”规划提出建造行业应优化产业结构、推动建造节能减排、降低企业成本、优化运营模式、增加盈利能力等。可预见的是，在宏观调控政策的影响下，建造施工企业管理体制将迎来深入变革，行业竞争将越发激烈。因此，建造施工企业需响应国家政策，加强成本控制工作，优化管理模式，降低成本，顺应行业趋势，当前建造施工企业加强成本控制工作就显得尤为重要。

二、建造施工企业项目成本控制存在的问题

成本控制制度不合理

因为过去我国大多数建造施工企业对施工项目的管理重点都放在施工平安方面，非常重视项目的平安管理，而对项目的成本管理工作未赋予太多关注，导致这些企业从上至下的成本控制意识较为薄弱。因为对成本控制工作的关注不够，成本控制工作的开展也就简单流于形式。详细而言，企业管理层较少过问各施工项目成本目标的完成状况，对项目经理成本控制责任的管理、监督与奖惩缺乏重视。项目经理在项目管理中只是执行相关的成本控制规定，未对项目部成本控制目标的执行举行全面的监督与指导。这样一来，就造成了成本控制制度不合理的现状。

部门设置与责任划分不合理

良好的部门分工既有利于调动员工工作乐观性，又有利于各项工作顺当开展以及员工之间交流合作。但是，目前我国建造施工企业部门设置与成本控制责任的划分大多不太合理。部门划分的不合理导致了各部门及人员缺乏有效交流与协作，影响了成本控制工作的执行。例如，一些企业将物资与材料管理分两个部门平行设置。各自负责物资与材料的使用与管理。这两个部门分开设置导致了项目部对物资、设备、材料失去了统一的管理，进而无法统筹规划这些资源，对机械设备的修理、材料的选购与存放等支出无法做到步调全都的管理。此外，部分企业的核算部门工作内容繁杂，效率低下，没有形成完美的成本控制工作流程。而作为担当主要成本控制责任的部门，又只注意于竣工结算阶段的成本核算，对项目前期的成本预测以及成本方案非常敷衍。此种状况在我国建造施工企业中较为普遍。

成本控制办法落后

落后的成本控制办法使一些建造施工企业项目的成本控制工作效率低下。目前，一些企业施工项目每项成本费用的实际发生由财务人员负责记账、审核，实行的成本控制办法是老套僵硬的施工图预算控制法以及利用“限额领料单”控制材料的使用。但是这些做法无法应对工期突变、人员增强以及材料市场价格变化带来的成本变动，导致成本控制效果经常达不到预期。项目工作人员在实际工作中也不知如何才干有效控制成本，仅仅依靠于落后的阅历和过时的手段。同时，一些企业对计算机的应用也非常局限，只是将其作为会计电算化的工具，并未对计算机信息传递与分享的功能加以通过。

项目前期工作草率

项目前期阶段工作的草率，导致了项目成本预测不合理及方案外开支过多等问题，给项目的成本控制工作增添了妨碍。因为市场竞争非常激烈，一些企业实行低价中标策略以承接更多工程，利用扩大规模增强利润。但是，因为其在实施低价中标策略时忽视了前期工作与合同管理，经常轻蔑招标前的立项论证、地质勘查和设计、招标文件编制等工作，成本测算仅仅是按照过往阅历来确立，导致其预估成本与实际成本差异过大，终于难以实现项目盈利，形成了项目越多，损失越大的局面。同时，因为对施工合同不够重视，对合同的讨论不够全面细致，常浮现在得标或开头施工后，施工企业又对项目提出额外的功能需求，造成工程量转变、造价升高的状况。而根据相关条例，这些成本费用都是由施工方，即建造施工企业担当。

项目施工中管理措施不善

在一些建造施工企业的施工项目中，存在着管理措施执行不力的现象。这一现象导致了费用超支，终于影响了成本控制的落实。许多企业费用超支严峻的方面主要是材料费、人工费、机械使用费等。材料费超支主要是因为选购人员监督机制缺失，材料选购价格偏高，以及材料管理不善，常浮现材料铺张、材料走失的现象。人工费超支的主要缘由有工人工作效率与技术水平欠佳等，导致需要招聘更多的工人以按期完工。机械费用超支是由于设备物资科忽视了机械设备的日常修理与保养，机械故障率偏高。

项目竣工后善后工作缺失

在项目竣工验收后，大多数建造施工企业并未组织人员举行事后的成本分析与考核，更未对施工过程中成本控制工作存在的问题举行深化讨论。因此，一个项目做完后并未形成完美的数据总结与问题归纳分析。这些工作的缺失使施工企业无法在每一个项目完工后堆积更多的成本控制阅历与教训，也无法对今后的项目提供相关问题的借鉴与参考。

三、建造施工企业项目成本控制的对策建议

强化项目成本控制的层次与力度

建造施工企业若要在项目实施中取得较好的成本控制效果，应强化成本控制意识。上至公司管理层，下至项目经理部工作人员，都应形成成本控制工作是提高效益的重要途径这一理念，真正落实成本控制工作。对于采取项目经理责任制的企业而言，管理层疏于对项目经理部成本控制工作的监管，导致各项目成本控制工作效率低下。对此，企业管理层可设立成本管控中心，由管理层各职能部门人员组成。该中心负责项目所需资源的控制与投入，制定项目成本控制制度，把控投标决策、项目成本方案，确定项目人员的责任成本等，从企业层面全面协调各项目资源，指导与监督各项目成本控制工作。因为项目经理部直接管理项目详细工作，是落实成本控制的主体。因此，项目经理部肩负着囫囵项目成本控制的责任。项目经理部应按照实际状况确立成本控制体系，制定目标成本，分解成本控制目标，确定各部门、人员的目标成本责任。

完美项目成本控制责任体系

建造施工企业项目部部门设置与责任划分不合理，影响了各项目成本控制工作。这些企业可以利用优化项目部部门设置，明确各部门及人员的成本控制责任，构建合理的体系来提高成本控制工作效率。例如前文提及的一些企业的项目部物资材料管理部门与核算部门集中担当了项目部成本控制责任，这样既给这两类部门施加了过多压力，同时又受限于部门设置无法调动其他部门人员互相协调，全面开展成本控制工作。因此，施工企业可调节原有些部门划分，并确定各部门成本控制责任。利用调节部门来合理地核算成本，高效降低成本以及科学应用技术手段提高施工工艺。此外，施工企业的财务部门要负责施工项目预决算、编制目标成本，做好成本分析、成本核算等工作。在调节部门设置与划分成本控制责任之后，还应调节项目部人员的成本责任，如项目部可增设成本副经理，特地监督与管理成本控制执行状况，并做好数据统计、成本分析等工作。同时，还应明确各岗位职员的成本控制责任，形成各部门、各层级人员都有明确责任划分的完整体系，这既有利于成本控制工作的开展，还有利于对成本控制工作的监督与管理。

构建施工项目全过程成本控制

施工项目的囫囵工期都会涉及到成本控制工作，施工项目成本控制工作应是贯通全程的。目前，一些建造施工企业的成本控制办法落后，项目前中后期成本控制效果不显然，建议利用构建全过程成本控制来解决这些问题。

1、项目前期做好成本预测与成本方案。在项目前期，应做好投标报价工作，制定合理的投标价格，并确定项目成本方案，编制目标成本并逐层分解。在编制投标报价的过程中，首先，要对招标文件举行认真讨论，对于重要条款应与发包方准时交流。第二，要认真阅读施工图纸并举行分析。再次，企业要委派人员去拟建项目的施工现场举行勘察，对现场自然条件与施工条件举行调查，并走访相关单位，核对招标文件同现场实际是否吻合。最后，综合施工计划与当前技术条件来确定投标标价，避开浮现预测成本与实际成本差异过大的问题。项目中标后，应以项目前期成本方案执行状况以及历史成本资料为依据，比对同类项目成本水平，综合施工计划、施工合同、设计文件制定该项目成本方案的控制指标。在此基础上确定总的成本方案，并分解到各部门及人员，完成成本方案的编制。在编制成本方案后，为了协作成本控制责任的划分，还应确定目标成本以形成供各部门、人员在项目举行中可参照比对的详细指标。目标成本应由各项目经理部组织人员，依照项目的实际状况和详细施工计划，运用管理手段及技术长进进一步降低成本后确定各项成本指标。在编制好目标成本后，项目部应按照成本控制责任体系划分责任分工，将目标成本逐层分解，落实到各部门与人员，做好项目施工前的成本控制预备。

2、施工阶段按照项目成本构成控制各项费用。在项目施工阶段，按照国内建造施工企业现状，应着重改进各项费用要素的控制力度。建造施工项目的成本构成与普通创造企业无异，也可划分为直接费用与间接费用。直接费用是由施工实体所产生的，包括人工费、材料费、机械费。间接费用主要由管理费用组成。此外，建造施工项目还有其特有些费用，即文明施工费、平安措施费、暂时设施费等，但占总成本比例很小。针对实际状况，在费用控制方面应着重关注材料费与人工费。施工企业项目部可以利用提升工人的技术水平、劳动效率来增加对人工费的控制。首先，应按照承接项目详细状况，依照施工技术要求合理分配劳务，在满足施工所需的状况下控制人员数量，避开无效劳动的产生。第二，应结合市场环境，制定合理的劳动定额。最后，还应加强对作业人员的技术培训，提高其作业水平以提升劳动效益。在材料费方面，综合材料费控制的现状，加强材料流转各环节的控制。在选购环节，应按照施工方案与实际进度，参考施工预算来确定选购数量，同时在对供货商举行筛选与比对后，确定合理选购价格。在材料验收阶段，应复核选购方案与进货通知单，并按照质量标准检验购进材料质量，以避开数量短缺以及质量缺陷等问题造成的损失。在材料发放环节应严格按限额领料单的数量发放，超额用料应经预先审批，避开库存管理产生混乱造成材料铺张。在材料使用环节应加强废旧材料的回收与处理，提升材料使用效率。

3、竣工结算阶段成本控制工作考核。目前，一些建造施工企