企业（组织）应用管理信息系统获得回报案例研究

企业〔组织〕应用管理信息系统获得回报案例研究第九组

案例一万科房产公司介绍万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2021年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元万科的核心价值观1、客户是万科永远的伙伴2、人才是万科的资本

3、“阳光照亮的体制〞4、持续的增长和领跑

万科品牌架构分析企业品牌系统子品牌1：产品品牌子品牌2：物业管理品牌城市花园系列四季花城系列高档精品系列城市精品系列品牌建设系统软件系统：企业文化硬件系统：客户关系管理万科品牌包涵企业品牌与产品品牌和物业品牌。两者之间是集体与个体的关系。万科的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过工程品牌建立后，逐步形成了企业品牌，企业品牌对各地工程也有促进销售作用，形成了企业品牌与工程子品牌的互动模式。万科企业品牌管理1、万科企业品牌管理机构集团总经理各子、分公司营销部〔兼职品牌对接人〕集团企划部品牌小组■视觉标准行政事务用品系统、商业环境空间系统〔售楼处、公司接待处〕招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO及品牌口号应用等。■工程命名标准品牌宣传品使用标准：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣传品的制作、作用场合、内容、色彩标准。品牌传播管理：工程品牌背书、工程传播中品牌策略与个性表达不违背原那么、执行每年集团制定的品牌传播方案、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播标准。2、万科企业品牌管理内容万科建立了系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，系统标准了品牌管理结构和内容。万科的企业品牌系统包含四个模块：企业文化、企业产品，客户效劳和物业管理。通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行。万科企业品牌战略执行〔1〕一、万科品牌建设的企业文化战略解析要点1：万科的企业文化——企业品牌的根基万科的企业文化缔造了万科的品牌，万科的企业文化是万科品牌管理能力的根基，同时企业文化的持续建设开展引领着企业品牌不断到达新的高度。万科企业的开展战略、品牌战略及战略执行都是以万科的企业文化为出发点的。要点2：企业文化全面融入品牌战略执行在奠定品牌建设根基战略地位的根底上，万科把企业文化全面融入到企业长期的开展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和效劳表达出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。二、万科品牌建设的产品战略万科企业品牌战略执行〔2〕万科住宅工程产品经历了三代开展，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。在系列产品的工程开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品工程品牌运营体系。万科住宅工程升级三代迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：■第一代产品：起步阶段，从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖〞的荔景大厦。■第二代产品：成长阶段，从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。■第三代产品：创造阶段，从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等，产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。万科产品品牌管理架构万科产品品牌管理架构源于其四大管理主线之二：产品线。其产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了创新研究部、产品品类部和工程管理部等三个部门。万科企业品牌战略执行〔3〕围绕客户，万科建立了客户效劳中心，客户问题将在这里得到最大限度的解决。在客户效劳问题上，万科走的是两条路线，一条是通过投诉、咨询等方式的即时解决；另一条是通过“万客会〞及相关活动等形式进行长期沟通。三、万科品牌建设的客户关系管理战略客户是万科永远的伙伴：■客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。■尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和效劳，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。■在客户眼中，万科每一位员工都代表万科。■万科1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。■衡量万科成功与否的最重要的标准，是万科让客户满意的程度。■与客户一起成长，让万科在投诉中完美。万科客户效劳理念：万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM〔客户关系管理〕系统软件为主体的CRM系统。万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。万科的客户关系管理制度员工对外对内商业合作伙伴〔政府部门、供给商、生长商、合作商等〕、网络联盟成员、业主、万客会会员、潜在客户对内客户管理：万科集团客户关系中心作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投宿处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创立持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。万科在客户关系管理的模式上采取的是集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户效劳中心重在执行。对外客户管理：尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和效劳，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。万科物业管理效劳定位万科首先把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后效劳。这种理念的背景是来自日本索尼产品的售后效劳模式。万科做房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。一个是考虑物业的效劳，一个考虑的是物业的管理。万科的物业管理效劳理念■员工——先有满意的员工，后有满意的顾客■顾客——尊重顾客，让顾客满意■社会——真诚回报■管理——专业、标准、学习、创新■经营——老实守信、稳健增长■企业目标——持续保持在中国物业管理行业中的领先地位万科企业品牌战略执行〔4〕四、万科品牌建设的物业管理战略在中国房地产业，万科首创了以物业管理来统一解决房地产的售后效劳问题。在多年的物业管理经营实践中，万科得出一个结论：“得客户者得天下！〞2005年，万科把各区域的工程物业管理处更名为物业管理中心，这不仅仅表达万科加大了物业管理的力度，而且也为万科进行内部治理结构的优化开了个好头。为实现品牌战略目标的实现，万科在企业品牌传播上形成内部品牌传播和外部品牌传播两条主线。通过这两方面作用，万科一方面加强内部员工的品牌意识，另一方面使企业品牌在社会和市场得到最大程度彰显。万科企业品牌传播策略内部传播：万科品牌内部传播以企业文化为支撑，以不同方式渗透到每一位员工的价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。内部传播渠道：员工培训；内部刊物；OA系统。外部传播：万科企业系统的品牌传播和品牌的可持续传播的管理。企业品牌以各种方式优化组合，建立个性化的品牌识别系统〔包括品牌理念、品牌识别及品牌延伸〕及品牌族谱〔企业母品牌与工程和物业管理的子品牌、副品牌的关系〕，并根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播。整合外部渠道传播：■电视广告：全国多个城市主要电视台投放一个月企业形象广告片。■网络广告：在新浪、搜狐网站投放网络广告，周期两个月。■户外广告：在深圳、天津、武汉、南昌等城市持续投放户外广告。■推广会：2002年5月开始启动万科企业形象推广会。■?万科?周刊外部传播。■王石对万科品牌的促进。■“主题年〞方式传播。案例二恒大地产集团恒大集团〔3333.HK〕是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型企业集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球，拥有员工3万余名，92%以上工程技术及管理人员为大学本科以上学历。恒大集团已在广州、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、启东、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等3个直辖市及25个省会级城市设立分公司〔地区公司〕，在全国100多个主要城市拥有大型住宅工程200多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。2021年，恒大品牌价值到达210.18亿元，蝉联全国第一；2021年上半年，恒大总资产达1500亿元，企业净利润、核心业务利润、销售面积、在建面积、销售额增长率、营业额等多项核心数据指标全国第一；2021年前三季度，恒大实现销售面积1045.8万平方米，位居全国第一；实现销售金额692.6亿元，位居全国第二；向各级政府纳税80.33亿元。作为中国精品地产的领导者，恒大开发的楼盘在中国十大房地产企业里价格最低、品质卓越，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产〞。十多年来，恒大还为中国慈善公益事业捐款达16亿元，连续四年获得国家民政部颁发的“中华慈善奖〞。未来，恒大将继续全面推进规模化、精品化、品牌化产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。㈠、集团简介㈡、集团战略◆第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段1997年，恒大确立「小面积、低价格」的开展模式，这是基于当时企业开展战略“规模取胜〞而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。◆第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益剧烈，恒大转变了原来的企业开展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌〞的同时开展，以确保持续开展。在品牌建立上，公司对开发中工程采用标准管理，并开始实施全国标准化运营模式。◆第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段2007年起，恒大继续专注于开展“规模＋品牌〞战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。㈢、核心优势◆运营优势集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、工程选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保本钱的有效控制和精品产品的打造。﹡管理模式标准化﹡工程选择标准化﹡规划设计标准化﹡材料使用标准化﹡招投标标准化﹡工程管理标准化﹡工程营销标准化◆规模优势截止2021年上半年，恒大在全国100个主要城市拥有181个大型开发工程，工程所在城市根本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及开展速度全国领先。◆产品品牌优势恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰，到材料设备都与国内外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟。◆产品结构优势恒大内部均由规划设计研究院、营销团队、地区恒大三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。住宅产品类型丰富，可满足不同地区、不同层次的市场需求，不仅涵盖首次置业人士至富裕业主，而且可满足自住、酒店、度假及商用等多种用途。◆本钱优势从土地购置、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低本钱，增强竞争优势恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格。同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通本钱、运输本钱、仓储本钱。◆开发优势恒大通过强有力、专业化的执行团队，实现工程快速开发。为实现投资周期最短的目标，集团要求所有工程在购地后六个月推出预售方案。◆团队管理优势恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄43岁，平均房地产开发管理经验17年以上。其中教授、博士生导师1人，博士5人，硕士7人。恒大的管理人员92%以上是大学本科及以上学历。经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及先进的企业文化。中国房地产企业十强〔连续8年〕中国房地产品牌价值十强〔连续6年〕中国房地产企业500强第二名中国房地产品牌价值第一名〔连续2年〕中国蓝筹地产〔连续4年〕中国城市运营商10强最具投资价值地产上市公司第一名〔连续2年〕中国房地产业领先企业〔连续3年〕中华慈善奖〔连续4年〕中国最正确企业公民〔连续2年〕中国最具社会责任感企业

恒大地产信息化

IT系统建设原那么:过去恒大信息化在五年之前开始实施信息化战略，根本上都是由单机版/局域网转变为现有的广域网。过去是部门级应，现在是集团化应。从原来的事后反响，现在变成过程控制。从操作层面，到管理据测分析，从简单的备份管理，到系统平安管理。现在是全方位的管理。信息化建设思路:搭建信息化管控平台，对系统进行改善、升级、更换，建设新系统。比方说，我们原有的出售型，对于企业来说，租售系统就是如何把我的产品卖出去，我的出售系统过去是一个局域网，本地网，要定义全国，就要做成全国型的，能够适应现代管理管控的系统。比方说，过去没有工程管理，现在要做一个对所有过程进行控制，比方从楼栋的施工、批量、封地等等，靠什么呢？只有靠应用软件的支持。要适应多方位的整合，就要从原有的U8升级到NC，实现这样的管控。整体思路:在现有多应用的平台上，分成根底的工作。什么类似的工作是根底工作呢？比方说财务管理系统、人力资源管理系统、供给链管理系统，有一些是协同办公性，这是根底的，作为集团本部和各地区分公司都要有。对于生产控制，需要有工程管理系统，对于各个工程，各个工地的管控。有租赁系统、销售系统、有供给链系统，对于过程的控制。销售完之后，需要对业主有效劳，有物业管理系统、档案管理系统等。第一，要想实施好信息化建设，首先领导必须重视。作为恒大地产集团，我们许教授就很重视信息化的建设。

第二，对于信息化建设过程中涉及到的流程，包括机制和体制的调整，都必须需要决策层迅速地决策。

第三，ERP本身不是一个IT工程，而是一个管理工程。也就是说，要做好企业信息化，必须是从管理上面进行有效地规划。对于恒大集团来说，我们选择用友，也是因为我们根据我们对信息化过程的判断，比方从产品，用友自身的实力，包括它在管理理念上的特点，所以我们才选择的。前面我说到，价格不是信息化建设的唯一因素。

恒大地产的信息化建设案例三南方香江集团Page

22企业根本概况香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已开展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统Page

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所有业务部门参与预算管理地产工程公司和物业公司执行不同的预算考核指标覆盖所有经营环节的方案预算执行严格的预算控制预算调整必须严格流程化重大指标的预警机制香江集团的全面预算管理应用具有以下特点实施效果Page

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标准预算调整流程重大指标的预警香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以工程快速、准确完成预算编制与汇总实现实时预算控制取得成效

在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；在控制上，各个分子公司财务人员和工程人员利用精细的全面预算，对包括工程过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低本钱；在考核上，集团管理层可以随时掌握预算方案的执行情况和变更情况，为全面考核下属企业的经营成果和工作业绩提供的客观依据。Page

26企业资金结构分析Page

27案例四绿地集团Page

28企业根本概况绿地集团是中国企业500强和中国房地产龙头企业之一。

绿地集团坚持“营造美好生活〞的企业宗旨形成了“以房地产业为主、相关产业有限多元开展〞的产业布局。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设工程普及20多个城市用友企业信息平台全面人力资源管理Page

29实施过程Page

30建立统一平台，建立集团统一的供给商管理平台，实现全集团的知识共享，建立具有绿地特色的材料管理体系

引入财务集中管理模式，能实现全集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团信息系统分散部署可能导致的监控力度不够所带来的经营风险；

利用预警管理平台，在第一时间随时掌控目本钱的动态发生情况通过工程管理平台提供的各种企业管理数据，为企业领导提供准确的辅助决策数据；案例五中国海外发展有限公司中国海外开展于一九七九年在香港注冊成立，是中国最大建筑联合企业.该公司自成立以来,一直致力于专业化与规模化开展,公司荣获多项殊荣,如全球40大上市房地产公司指数成分股、中国大陆在香港上市房地产公司综合实力第一名等.简介中国海外开展行政结构图董事局主席副主席兼行政总裁执行董事副主席兼执行董事执行董事执行董事内地地产业务执行董事财务总监兼执行董事执行董事人力资源部信息化管理部公司秘书部财务资金部战略与风险管理部对外关系部监察审计部港珠澳业务中海集团行政结构图中海地产的决策操作系统是通过基于互联网形成12大子系统〔招投标管理、资金土地合作、人才招聘、企业商务网站、企业OA管理系统、管理工具系统、协同办公系统、在建拟建楼盘数据库、市场竞争情报系统、企业培训系统、企业内部资源库、企业外部资源库〕，与全面的线下专业效劳体系，共同为成长型开发企业构建了四大立体化平台：商务平台、管理平台、情报平台、知识平台。通过决策操作系统，可以快捷高效地找到适宜的专业效劳公司〔筹划、设计、广告等〕；与主流开发商同步，以最低本钱最快捷地找到更高性价比的建材、部品。中海房地产企业以市场信息为根底，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，为企业提供在线管理系统，标准化的作业流程，以便企业对市场需求做出迅速反响，更能提高管理效率，增强企业的办事效率。在此根底上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，包括财务管理、供给链管理、生产管理、人力资源管理、办公自动化、客户管理等等，几乎涉及企业的所有管理方面。在该案例中，该公司运用短信管理平台，成功的推销了自己公司的产品，具体化的联系到了客户。并且该公司内部管理及业务系统由短信管理平台完成。标准内部信息流通的协议标准，可使短信平台与其他业务平台的沟通更舒畅，并提高系统未来的可扩展性。总结案例某房地产公司名下的楼盘就要开售。公司的市场部主管钱先生正为如何进行大规模宣传烦恼。经同行朋友介绍，钱先生了解到中国移动广东公司的房地产短信应用解决方案可以针对目标客户群进行短信群发，到达信息高效传播的效果。钱先生很接受这种短信发送营销手段，决定选用这种宣传方式。该公司应用了房地产短信应用解决方案之后，该楼盘开盘销售情况十分理想。

共享的信息平台：实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司总部与工程现场售楼业务相关的工作人员〔包括销售部、财务部、管理层等〕全部可以通过系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作,可以在高速开展过程中，收集、整理、沉淀工程成果、企业智慧，建设共享的知识管理平台，实现信息和知识的共享，好的工程运作经验、管理模式的交流和快速复制运作。由此我们可以看出，房地产管理信