《企业跨国管理概论》第四讲：企业跨国战略管理

企业跨国管理概论

第四讲：企业跨国战略管理讲义大纲企业战略及其管理过程建立世界范围的竞争优势战略计划全球战略与多国战略学习目标熟悉企业战略的内涵，以及企业战略在不同类型市场中的作用掌握企业战略的分类和不同类型跨国经营战略的区别理解企业战略的制定与管理过程掌握企业跨国经营战略选择中的影响因素企业战略的定义和特征企业战略是人们着眼于未来制定的一种计划或行动方案。更准确地说，企业战略是企业针对竞争对手制定的着眼于未来的中长期行动计划企业战略的主要特征表现在以下几个方面：竞争性长期性动态性创新性全局性战略的类型制定战略的层次划分，可分为公司战略、经营战略和职能战略公司战略（CorporateStrategy），是由公司最高管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准经营战略（BusinessStrategy），或称业务战略。是由某种业务的经理负责制定的战略。如果企业经营多种业务，每种业务都需要有指导其长期发展的经营战略职能战略（FunctionalStrategy），是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动企业跨国经营战略的类型按跨国经营目标划分，可以分为四种类型：国际战略多国战略全球战略跨国战略。企业跨国经营战略的类型国际战略。采用这种战略的企业，目的是在世界范围内通过充分利用母公司的创新能力和开发出的技术获取更多利润这种战略的核心内容是确定怎样在母公司的技术创新和开发能力上建立起强有力的竞争优势，在产品生命周期的哪个阶段通过跨国经营方式把技术、产品或设备转移到国外，转移到哪些国家更有利于跨国经营的发展，采用什么形式实现这种技术转移母公司具有雄厚的创新技术实力是有效运用这种战略的前提条件企业跨国经营战略的类型多国战略。采用这种战略的企业把侧重点放在各东道国的差异上，通过提高东道国的经营环境和市场需求的适应能力，扩大在国外市场的占有率和销售收入这种战略的核心内容是确定各东道国市场的需求特征，生产什么样的产品才能满足东道国市场的需求，怎样从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高子公司对东道国经营环境的适应能力经营的灵活性和对市场需求变化的及时反应，是子公司适应能力的重要表现。在母公司的总体跨国经营战略指导下，每个国外子公司都需要根据所处经营环境的特点制定有利于开拓当地市场的经营战略企业跨国经营战略的类型全球战略。采用这种战略的企业，跨国经营的目标是通过获得全球性经营效率提高在全球市场的占有率依靠大规模生产降低单位产品成本和提高产品质量，是获得全球性经营效率的必要条件。实行全球战略，前提是存在全球性市场，且企业能开发和生产出满足全球性市场需求的全球产品全球战略的核心内容是确定什么样的产品是全球产品，怎样在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球产品的大规模生产经营，如何通过集权管理和决策，有效协调和控制全球范围内的生产经营活动，从而提高全球性经营效率企业跨国经营战略的类型跨国战略。它是综合了上述三种战略目标的跨国经营战略。采用跨国战略的企业认识到，为了真正建立世界范围的竞争优势，必须同时兼顾创新能力与效率、成本与收入这种战略的核心内容就是确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球性经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势企业跨国经营战略的对比国际战略多国战略全球战略跨国战略战略侧重点利用母公司的知识和技术能力，并通过全球范围的技术扩散和适应性调整开拓市场依靠企业家的开拓能力，提高东道国子公司的自主经营灵活性，以适应不同国家的差异通过集权、全球规模的经营建立成本优势同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力资源和能力的配置活性技能集中在母公司，其他分权给子公司国外子公司分权管理，实行适当自给自足经营全球规模的集权管理分散的、相互依存的和专门化的能力企业运行环境战略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌反馈反馈战略评价战略实施战略形成企业战略及其管理过程

明确宗旨

确定目标

制定战略

考核战略实施结果

实施战略修订战略战略管理过程企业战略及其管理过程BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架各类业务的有机匹配与长短期盈利性的平衡。

行业销售增长率在行业中相对市场份额地位明星问题瘦狗金牛高+20%中0低-20%高1.0中0.5低0.0战略管理过程竞争对手分析竞争范围竞争意图市场份额目标竞争地位竞争姿态竞争战略当地市场区域市场国家市场多国市场全球市场获得支配地位超过目前的行业最大企业位列行业最大五家公司在行业排序中上升2位战胜某一特定竞争对手维持现状通过购并或内部增长积极扩张保持目前份额必要是为了获得短期利润目标而放弃部分份额加强地位能够保持目前地位位居中游地位正在被削弱收缩防线进攻型防卫型进攻与防卫的组合激进的冒险者保守的跟进者低成本领先侧重市场利机追求产品差异利用母公司技术和创新实力提高跨国经营灵活性和适应能力追求全球经营效率行业中的五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方六种市场力量：顾客导向市场互动关系买方 买方中间买方——企业买主及买主的买主最终买方：顾客——企业生存之本潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品厂商同行业厂商本企业六种市场力量：企业及厂商之间互动关系本企业同行业厂商潜在进入者互补品厂商替代品厂商S-C-P模型框架动态S-C-P模型外部环境结构变化S行为变化C绩效变化P产业厂商反馈动态S-C-P模型认为企业行为和企业绩效对产业结构具有反作用，这种反作用连同外部环境导致产业发生变化。动态S-C-P模型技术变革政府政策或法规的变化国际形势消费者偏好和生活方式的变化需求研究替代品的有效性产品的差异性增长率易变性与周期性供给研究厂商的集中度进口竞争厂商的分散度固定/变动成本结构能力利用技术机会供给曲线形状进入或退出壁垒产业链研究供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力信息不对称纵向市场失灵市场营销定价行为产品战略与广告分销研究与开发市场容量变化新增/减少进入/退出垂直一体化内部效率合作与对抗股东财富当前或新产业的增长技术进步盈利能力行业厂商行业外部变化结构变化S行为变化C绩效变化P反馈行为变化C建立世界范围的竞争优势跨国经营的目标

建立世界范围的竞争优势，必须同时达到三个战略目标：获得全球规模的效率；建立多国适应能力或经营灵活性来管理不同国家的风险和机会；增强跨国经营的学习能力，并把学习结果充分应用于世界范围的经营活动中建立世界范围的竞争优势全球性效率

汽车制造企业

国别适应能力产生的效益包装食品水泥电信产品家用电子产品菲亚特公司福特公司本田公司全球一体化效益建立世界范围的竞争优势多国经营的灵活性是一种能力，它使企业能够有效管理在跨国经营环境中产生的风险和机会。概括地说，企业跨国经营面对的风险有四大类：某一地区或国家特有的宏观经济风险包括经济危机，工资、利率、汇率和商品价格水平的变动，甚至战争和自然灾害。这类风险是企业无法控制的。政治风险，或更准确地说是政策风险。这类风险产生于东道国政府的政策变动。对于大型企业来说，政策风险在一定程度上是可以控制的，或至少是可以施加影响的。竞争风险，主要产生于竞争对手战略性反应的不确定性。在垄断性竞争和寡头垄断市场环境中，所有企业都会面临这类风险。资源风险。当企业在实施某种跨国经营战略过程中无法获得所需资源，包括高素质管理人才、合适的技术或资金时，就会面临这类风险。建立世界范围的竞争优势跨国经营的手段

国家差异规模经济范围经济建立世界范围的竞争优势

范围经济的来源产品多样化市场多样化分享固定资产采用柔性制造系统生产不同产品（福特公司）建立全球性品牌（可口可乐）分享外部关系采用共同分销渠道分销产品（松下）为多国顾客提供服务（花旗银行）分享学习成果在计算机和电信行业中分享研究与开发力量（NEC）把在不同市场中生产积累的知识集中使用（宝洁公司）建立世界范围的竞争优势世界范围竞争优势战略目标竞争优势来源国家差别规模经济范围经济在现有经营中提高效率从生产要素成本的差异中获益在每种增值活动中扩大和利用潜在规模经济在不同业务和市场中分享投资或分担费用通过提高多国经营的灵活性规避风险管理因不同国家比较优势的动态变化产生的各种风险在规模与战略和经营灵活性之间保持平衡通过多样化经营降低风险创新、学习和适应性调整在组织、管理过程和系统等方面的社会性差异中学习从经验积累所带来的成本降低和创新中学习分享公司下属各经营单元在不同业务的经营中学习的成果战略计划企业的计划大体上分为两类：战略计划（StrategicPlanning）和经营计划（OperationalPlanning）。两者既有联系又有区别计划的时间长度计划的内容计划的实施战略计划

战略计划的发展阶段第一阶段财务计划第二阶段预测计划第三阶段外向计划第四阶段战略计划工作重点经营控制更有效的增长型计划加强对市场或竞争的反应协调资源分配，建立竞争优势主要特征年度计划：职能性重点对外部环境的中期预测；静态资源配置竞争性分析：战略方案的选择；动态资源配置战略性计划方法：创造性、灵活的计划过程；辅助价值系统价值系统完成预算预测未来战略性思考创造未来重新评价公司的宗旨和业务定义对公司优势与劣势的管理审计对竞争对手的竞争性分析主要机会与风险分析面临的主要战略问题确定具体战略目标制定跨国经营战略行动计划应急战略经营计划监督与控制系统战略计划的修订计划执行中的奖励机制评估和预测跨国经营环境全球战略与多国战略高进入新的国家或行业为全球化做准备加强全球竞争地位中加强出口市场扩大跨国经营规模寻求战略联盟和全