《企业跨国管理概论》第十二讲：企业的跨文化管理

企业跨国管理概论

第十二讲：企业的跨文化管理讲义大纲文化与管理国家文化差异的衡量跨文化管理理论文化特征与跨文化沟通学习目标熟悉跨国经营环境中文化差异的类型及其内涵掌握跨文化管理的主要理论和模式了解不同国家文化特征的区别及其在管理中的体现了解中国三资企业的跨文化管理问题文化与管理文化，就其广义来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的总和这个定义涵盖的是民族层面的文化。而对于从事跨国经营的企业，影响其跨国管理的文化不仅包括民族这一“群体”文化，还包含企业的“群体”文化文化还可以理解为指导一个群体日常生活的普遍的共同的信念、准则和价值观文化与管理文化的三个特点：独特性。特定的文化支配着特定人群的行为方式，它规定了本群体与其他群体的差异性。传统性。文化的核心是由传统的思想及其相关的价值观念组成，每代人都有自己的生产、生活经验和知识。这些内容会累加到已有的文化之中，传给下一代人。层次性。处于文化最高层次的是国家文化，即一个国家政治边界内占主导地位的文化。其次是具有细微差别的亚文化。最后在企业的层面上还存在着各具特色的企业文化文化与管理文化与管理之间的关系文化是管理的母体。文化不断地为管理活动注入生命的因子，推动着管理理论的发展与成熟文化模式与管理模式有着密切的关系，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性文化制约并影响着管理的实践模式管理本身也是一种文化，是企业文化的重要组成部分文化与管理文化差异是指不同国家、民族、地区之间文化以及不同企业之间文化的差别文化差异的层次与内容层次国家（民族）企业内容法律制度、语言沟通、教育、民族宗教、风俗习惯经营理念、行为方式、制度规范国家（民族）层面上文化差异方面原因法律制度东道国政府制定的各种法律制度对跨国经营环境具有决定性影响。语言沟通语言差异是从事跨国经营最直接的障碍。教育教育水平和结构决定了该国的国民素质和人才结构，一国的教育体制在很大程度上反映了该国的文化和传统。民族宗教宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，凝聚着一个民族的历史和文化，不同的宗教对同一种事物可能有着截然不同的态度，从而导致人不同观念。风俗习惯必须“入乡随俗”，方能“适者生存”。企业文化差异企业文化差异制度规范经营理念行为方式文化差异与文化冲突文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突文化差异的存在是产生文化冲突的根本原因国家文化差异的衡量权力化程度

权力化程度衡量对人与人之间平等的期望，考虑的主要是文化如何解决不平等问题它侧重于指导上司决定下属行为程度的准则，认为上司与下属在本质上各具有不同的价值观和信念权力化程度较高的国家认为：不平等从根本上讲是好的，权力者被授予特权，大多数人应依赖一位领导权力化程度的管理内涵管理过程低权力化程度高权力化程度人力资源管理

管理人员的选拔受教育程度社会阶层；名校教育

培训针对自主能力为了同一/服从

评价/晋升业绩服从：值得信赖

报酬管理人员与工人工资差别小管理人员与工人工资差别大

领导风格参与：直接监督较少权力主义、密切监视

激励假设人们喜欢工作：固有和额外的报酬人们不喜欢工作：强制进行决策/组织设计分权化；扁平金字塔结构；监督者所占比例小多等级金字塔结构；监督者所占得比列大战略多样的支持掌权者或政府国家文化差异的衡量个人主义或集体主义个人主义或集体主义衡量社会中个人与群体之间的关系。个人主义程度高的国家通常遵循如下准则：个人对自己负责，个人成就就是理想，人们不必动情地依靠组织和群体而集体主义程度高的国家遵循的准则是：个人的身份以全体成员关系为基础，集体作决策是最好的，群体保护个人来换取个人对群体的忠诚个人主义的管理内涵管理过程个人主义程度低个人主义程度高人力资源管理

管理人员的选拔群体人员：中小学或大学一个人特征为基础的，工人的标准

培训集中于公司需要的技能取得个人成就所需的一般技能

评价/晋升缓慢的；重群体；重资历依据个人业绩

报酬以群体成员身份与组织家长制以市场价值为基础的外部报酬

领导风格体现于职责和承诺基于业绩的个人奖惩

激励假设道德参与精算的：个人的成本与收益决策/组织设计群体：缓慢的；偏好较大的组织个人职责：偏好较小的组织国家文化差异的衡量男性主义或女性主义男性主义或女性主义衡量对性别角色的期望。在不同的文化环境中，男人和女人接受不同的社会化方式并通常扮演不同的角色男性主义程度高的社会具有如下特征：男人是专断的，占支配地位；男性主义或在男性中夸大男权是好事；人们，特别是男人，应该是决策性的；工作优先于其他职责，如家庭。男性主义的管理内涵管理过程低男性主义高男性主义人力资源管理

管理人员的选拔与性别无关：与学校的联系并不重要工作以性别划分；学校的表现和联系重要

培训工作单位职业生涯取向

评价/晋升工作表现；较小按性别制定不短的性别跟踪

报酬各种水平的薪金差别较小；更多的闲暇时间宁愿工作时间加长，而不放任人和薪资收入

领导风格更富有参与性权力主义

激励假设情调生活质量、休假；工作不是中心强调业绩和增长；工作是中心决策/组织设计本能的/群体的；较小的组织果断的/个人的；较大的组织国家文化差异的衡量不确定性规避不确定性规避衡量对不同的危险事务的典型反应。不确定性规避与有关容忍含糊的准则、价值观和信念有关高不确定性规避文化寻求建立那些命令与可预期性之上的社会制度，其中规章制度占主导地位。在这种文化中，风险会使人紧张和不安，因此，人们力图避免诸如变换工作这样的行为。高不确定性规避的文化认为:不能容忍不正常的人和思想；法律非常重要，应被遵守；专家和权威通常是正确的；统一思想是重要的不确定规避的管理内涵管理过程高不确定性规避低不确定性规避人力资源管理

管理人员的选拔资深者；期望忠诚过去的工作表现；教育

培训专业化适应性培训

评价/晋升资历；专长；忠诚个人表现的客观资料；调整工作晋升

报酬根据资历和专长根据表现

领导风格任务导向非导向性的；人员取向；灵活

激励假设人们寻求安全，避免竞争人们是自我激励；互相竞争决策/组织设计较大的组织；高的等级关系；正规化；许多准则程序较小的组织；扁平的层级结构；缺乏规范性；曾问的规章制度和标准化的程序很少战略避免风险承担风险国家文化差异的衡量长期取向或短期取向长期取向或短期取向衡量对时间的基本取向具有长期趋向文化的国家有如下观念：储蓄应该丰裕，节俭是重要的，愿意为将来投资；接受缓慢的结果；重实效的传统和准则以适应现代关系长期取向的管理内涵管理过程短期取向长期取向人力资源管理

管理人员的选拔客观评价公司可以直接使用的技能与个人及背景特征相结合

培训限于公司的目前需要投资于长期就业的技能

评价/晋升快速的；给予技能贡献工资；晋升缓慢的；培养技能和忠诚安全

领导风格利用增加经济收入的刺激方式建立社会责任

激励假设必要的直接的奖励当前的报酬次与个人和公司的长期目标决策/组织设计对问题进行逻辑分析；根据公司环境的要求进行设计综合分析以达到协调一致；为社会关系而设计战略快速的；可计量的回报长期利润与增长；渐进方式国家文化差异的衡量对于国家文化差异，比较流行的衡量方法是由荷兰科学家基尔特•霍夫斯蒂德提出的霍夫斯蒂德文化模型霍夫斯蒂德主要是以企业员工在工作目的上存在的价值观和信念为基础来建立其文化模型。该模型明确了国家文化与企业文化之间的联系利用霍夫斯蒂德的研究，可以对多个国家的文化价值进行比较研究一些国家按霍夫斯蒂德文化指标的排序（%）国家权力化程度不确定性规避个人主义男性主义长期取向中国80401555100美国4046916229日本5492469580英国3535896625跨文化管理理论所谓跨文化管理，就是要求从事跨国经营的企业的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中赢得成功跨文化管理的主要内容识别文化差异。处理好文化冲突，利用多元文化的潜能，集思广益制定出更具前瞻性的跨国经营战略，使其在世界范围的经营中立于不败之地。因此创造文化协同效应尤为重要。协调母公司与子公司之间的关系。合理对子公司实施监控，是母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权的关键对子公司内部的多元文化实施有效的管理。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司发展战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化跨文化管理的具体措施建立合理的母公司与子公司之间的决策模式建立合理的子公司的组织结构实施有效的人力资源管理建立企业内部的共同价值观和经营观跨文化管理研究的重点企业的行为一如何随文化的不同而变化？文化性决定因素中有多少产生于文化差异？在世界范围内，企业行为的差异是在扩大、缩小、还是保持不变？企业如何在东道国的文化中实现有效管理？企业如何管理文化差异，如何将这种文化差异转化为企业的一种资源？文化特征与管理模式的跨国比较美国日本欧洲中国美国企业管理方式的变化过去现在对工人的假设懒惰、不负责任、只能用金钱来激励期望承担具有挑战性的工作，激励因素包括责任、认同和发展的机会工作设计原则及假定权威是自上而下的，管理部门的职能是做出对工作和工人影响的全部决策。工作是分散的，需要的工作技能很少在工作中强调团队精神、工人的技能和智慧组织设计和组织结构组织结构是垂直的，权利线自上而下组织结构中减少管理层次，鼓励工人参与管理过程对员工培训的态度员工是一种消耗品，容易流动；员工培训是有限的，主要集中在一些基本技巧的获得上员工是具有一定技巧、思维能力和愿意做出贡献的重要资源，其价值对企业来说是永久性的报酬结构薪酬与工作需要相联系，职位对企业的价值由考核制度决定薪酬与员工的技能、知识及需要相联系，报酬包括了货币以外的东西管理层与工人的关系管理层与有组织的工人存在对立关系。工会代表的工会的利益对管理部门的许多工作是一种挑战工人与管理层之间是一种合作关系，双方分享信息。管理层邀请工会参与企业的各种有关活动日本日本文化的突出特征表现在三个方面：家长式的统治，对等级制度认同；在社会组织中，权威受到绝对尊重。强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，每一个员工按进人企业的时间顺序确定相互依赖的关系。重视集体主义而不是个人主义，强调对企业的归属感和对群体的忠诚欧洲在人群关系方向上，欧洲国家十分强调个人主义；在时间取向上，欧洲国家注重过去与现在的联系，强调短期利益；在行动指向上，大多数人试图保持稳定，而不像美国那样更注重寻求变化。在管理人员的选拔制度上，欧洲有三种典型模式。一是英国模式，侧重提拔在某一方面具有特长的专家，但很少对他们进行有关综合管理技能的培训。二是德国模式，也侧重于选拔专家，但在他们的管理生涯中，提供有关综合管理技能的培训。三是法国模式，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养。在计划与决策模式上，英国企业较侧重于分权管理，德国企业较强调集权管理，但工人具有一定的决策参与权，法国企业的计划与决策系统也是高度集权的中国“三资”企业的跨文化管理文化差异主要表现

价值观的差异制度文化的差异劳动人事政策的差异国外跨文化管理理论中的主要观点莫朗的跨文化组织管理理论关于跨文化管理中文化一体化的功效指标，莫朗认为有12个方面文化一体化是一个动态的过程；包含着两种经常被认为是相反的观点：拥有移情和敏感性；对发自他人信息的解释，它拥有适应性和学习性；协同行动，共同工作；群体一致的行为大于各部门独立行动之和：。国外跨文化管理理论中的主要观点莫朗的跨文化组织管理理论拥有创造共同成果的目标；其文化协同方程可能为2＋2＝3，只要不是负数，便获得了进步；对其他不同文化组织的正确理解：文化一体化而非单方的妥协；文化一体化并非指人们要做事，而是基于文化而行为时所创造的事；文化一体化仅产生于多元化组织为达到共同目标而联合努力的过程。国外跨文化管理理论中的主要观点阿德勒的文化协调配合论阿德勒将其文化协调配合论定义为：处理文化差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程。这一理论也可解释为文化上协调配合的组织所产生的新的管理