现代化医院的经营与管理课件

现代化医院的经营与管理台湾医务管理

硕士台湾保诚医院管理公司

董事总经理四川大学华西医院

经营管理顾问

李维进网址:e-mail:cdLevis@Cell师介绍经历:

台湾长庚医院管理中心

高级专员台湾童综合医院

行政中心主任台湾罗东博爱医院

行政中心主任台湾医疗所学会

成本会计组顾问台湾區域医院协会

理事、讲师现任:

台湾保诚医院管理公司董事总经理台湾台北医学大学董事顾问台湾万方医学中心经营管理顾问四川大学医院MBA

客座教授四川大学华西医院

经营管理顾问山东省千佛山医院经营管理顾问山东省烟台山医院经营管理顾问台湾医疗发展历程与变革1960年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占70％2.教会医院：国外教会医院捐赠设立→新楼、马偕彰化基督教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小早期台大医院早期彰基病院淡水偕医馆80-90年代1975-1995年--在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。1.美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。2.成立卫生署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。医院管理之快速蓬勃发展三、成立医院协会及医管学会促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。四、医务管理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。提升医疗质量医院评鉴1.台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。2.医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3％补助继续教育3.各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30%-70％4.专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次提升医疗质量为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。产业管理目标的变迁成本品质成本交期品质成本弹性交期品质成本服务弹性交期品质成本创新服务弹性交期品质成本全球化创新服务弹性交期品质成本医疗？

医疗管理循环的建立标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水准提高医院绩效与成本管理的量化标准与评估全成本核算制度的收支问题(二)只针对有临床科室，其它科室无法控管。收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional医院各类医事人员之管理方式依不同工作性质来订定绩效办法？思考思考以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益医师部门护理部门医技部门行政部门门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。细化奖金计算考核部门医师绩效奖金的量化评估标准医师费(PF)应该多少?美国－总医疗支出的19%加拿大－总医疗支出的16%法国－总医疗支出的12%德国－总医疗支出的17%台湾－总医疗支出的20%~25%?%

医院成本管控制度

成本核算的目的？资源规划作业改善绩效管理表达成果医院成本管理流程建立医院分科成本(责任中心)制度

费用中心

利润中心费用预算编制管理标准成本收入预算创造利润、提高效益减少支出、提高效率经营策略的选择组织类型

勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从竞争位置

绝对优势/强势/有利/弱势策略选择

竞争/合作/附庸/协调/放弃单病种限价的质量与绩效成本管理支付制度之变迁论件计酬→PPS论病例计酬→DRG付费（单病种限价）在不同支付制度中，医疗服务支付者及提供者，在成本、价格制定及财务风险等方面有着责任的转移或互动:

过去现在成本考虑

强调质量与服务

成本与质量并重价格制定医疗服务提供者支付者承担财务风险

支付者（病患）

提供者（医院）支付基础论量计酬

论人、病例计酬支付单位

医疗服务项目受保人口医院的因应方法-实施临床路径制度成本控制成为医院获得长期生存能力的关键。临床路径成为医院对“PPS”医疗政策适应性的方法。美国波士顿新英格兰医学中心于1990年开始采用:针对某种特殊病例(大多为外科手术)组成的医疗团队包含:医师、护理及药剂师等制定一套标准的治疗方式将关键性的医疗及护理活动按住院天数，将其最适当之介入程序表格化，以减少不必要的医疗差异，检讨如何缩短住院天数，以降低医疗成本并维持医疗质量。临床路径的目地发展一套最适当、最具成本效益的治疗方式医疗品质的持续改善减少医疗照护上不必要的差异促进医疗团队内成员的合作无间强调持续性与整体性的医疗照护降低医疗成本缩短住院日避免医疗处置失当病人满意度的提升大陆的实施经验与范例1998年以后，北京、天津、重庆、青岛、成都等国内一些城市的大医院相继开展了部分病种临床路径的研究和试点工作。北京协和医院于2001年11月开始实施临床路径:首批入选胆囊切除术、肺炎、充血性心衰、阴道分娩4种疾病。从2002年10月开始，重庆西南医院对腰椎间盘突出需手术的部分患者（两种术式）实行了临床路径这一单病种医疗质量管理方法。济宁医学院附设医院开展多项目单病种收费项目与临床路径。截止2007年底，医院共收治限价病人16529例患者，为这些患者直接节省医疗费用2200余万元。

单病种限价项目的缺失主诊断与主手术做为符合论病例计酬的基础以次诊断或次手术的有无，与实际医疗费用做为『价格基础』各病种限价项目，各规定或规则各有不同，难以建立统一遵循原则对于并发症或合并症(CC)的认定不周延一个病种限价项目可能涵盖数个DRGs，分类不周延，定义不清，如粽子串大陆医院实施临床路径常见的问题单病种限价≠单病种竞价-----价格的订定紊乱疾病分类的不严谨。只重视结果，缺乏实施过程的管理。路径的计划过于僵化。限制了临床医生的医疗判断与专业能力。缺乏信息系统的连结。过多的窗体与文件，造成工作人员的消极态度。缺乏实施后的统计与比较，无法对质量与成本进行管理。

医院未来的管理经营定位与发展方向

规范化