汇聚团队智慧提升班组管理水平课件

潍坊

昌乐分公司陶桂斌二○一○年五月汇聚团队智慧提升班组管理水平

前言

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，企业的一切工作最终都要依靠班组来贯彻和落实，所以班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏，直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满旺盛的活力和生命力。加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。加强班组建设，树立先进的管理理念，激活细胞活力，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，是我们公司长期以来孜孜以求，不断探索的一个课题。企业班组管理的目的

企业班组管理的目的就是要整合班组中的各种有利因素，加强和团结全班员工以经营为中心，解决班组生产过程中出现的各种问题，及时准确反馈各种原始数据和资料，为生产经营决策提供保证，避免因为管理上和人的因素而导致企业出现不必要的损失，争取以最少的投入，产出最大的效益。在新形势下，我们必须从新的视角重新审视班组管理在企业管理中的地位和作用，通过调整、整顿，彻底的使班组管理以新的面貌为公司的发展做出新的贡献。借本次培训直通车的机会，作为潍坊公司昌乐分公司的一名班组长，结合在大客户班组管理工作中的一些做法和感受，与各位同事做以下交流.本班组简介

昌乐分公司大客户部是一个由八名员工组成的小规模班组，主要承担个人高价值客户和集团客户服务维系、行业业务营销、个性化业务受理等工作。自2005年起，根据潍坊公司的统一安排，开始实施企业班组基础达标工作，从一星级班组做起，2007年被潍坊市公司授予五星级班组，2009年12月份被授予卓越班组。经过近五年来的创建实践，班组和班组成员的面貌都发生了很大变化，我们的体会是：要想取得好的绩效成绩，必须要有一支整体观念强、业务素质棒、合作识高的团队。倡导班组特色文化，提高团队凝聚力

班组管理的特色文化是现代企业管理的发展趋势，其要义就在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的服务和价值。通过：

1、班组长角色的改变

2、尊重员工的主体意识3、注重员工的思想工作4、营造和谐沟通的班组氛围

1、班组长角色的改变运动员变为教练员

俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”，班组长素质的高低直接决定了班组的“人气”，班组长通过个人魅力而给班组成员的亲和力对班组成员的影响是非常巨大的，这就要求班组长要有高度的思想政治素养、高尚的道德情操、扎实的工作作风、较高的业务素质、较强的综合分析、解决问题的能力、较强的组织感召力和宣传鼓动力、即班组长通过个人魅力———品格、知识、才华、感情等因素，使班组成员心甘情愿地团结在自己的周围，使班组成员围绕班组管理、服务、营销出主意、想办法。人尽其才，人岗相宜，通过扎实有效的工作，团结带领班员立足岗位建功立业，赢得班员的认可，在员工中树立威望。教不出冠军的教练不是好教练2、尊重员工的主体意识

班组中的每个人都是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。要用人所长，各尽其才。一个班组人不多，但班员的业务能力、年龄结构、文化水平、工作经验等参差不齐，作为班组长要深入了解和善于发现员工的长处和缺点，合理地搭配和调剂人员结构，在工作的安排上要扬长避短，把适当的“人”放在最适合的位置上，将职工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时，还要根据职工的知识结构与兴趣的不同，着眼长处，对口使用，这样，就能最大限度地发挥职工的潜能和热情，真正做到人尽其才，才尽其用的目的。

3、注重员工的思想工作

沟通交流，和谐为本。班组长要经常性地收集和了解员工的思想动态，坚持与员工“零距离接触、面对面交流”，针对员工关心的热点、焦点和敏感问题，加强与职工的交流与沟通，解疑释惑，理顺情绪，做好思想工作。对员工中发生的矛盾要主动解决，避免矛盾激化和升级。通过充分尊重人、理解人、关心人、帮助人不断激发班组员工的主观能动性和积极性。尽最大努力为员工营造健康向上、团结和谐的工作、学习环境，不断增强班组的凝聚力、向心力和战斗力。精确、简单、标准化仔细倾听、反馈、重复确认4、营造和谐沟通的班组氛围

共同管理，共同成长。班组长在进行班组管理过程中要避免“一言堂”的现象，要向职工灌输班组的事就是大家的事，班组的荣誉就是大家的荣誉的理念，让员工们都参与到班组的管理中来，共同决定班组的运行结构、安全生产、协调组织、绩效考核等工作；在具体事务的安排上，也要给予班组内员工相应的决策权，从而培养员工的自主意识，提高其自我协调的能力，实现自我激励，使职工在潜移默化中规范自己的行为，把个人融入到班组之中。4、营造和谐沟通的班组氛围

去年年初，公司进行了人力资源改革，有三名客户经理调整到农村营销部、数据业务部等重要部门担任主任，新补充的三名客户经理，一名是刚进公司的新员工，一名员工虽然很优秀，但没有在市场岗位工作过，对业务很不熟悉，一名在乡镇营业厅工作。针对这三名同事，对客户经理岗位业务不熟练，上岗位不能立即象老客户经理一样熟练的开展工作的情况，为快速提升这三名新客户经理的业务水平，并融入到客户部这个小团队中，在践行“正德厚生，臻于至善”核心价值观和文化理念体系下，我们结合如何完成今年工作目标，召开“诸葛亮会”讨论如何针对当时的情况将班组绩效继续保持在全市前茅，特别是在行业业务发展中实现新的突破，争创卓越班组。当时，客户经理刘锋华提出“不怕做不到，就怕想不到”的观点，只要想到，我们就能做到；常海红提出“先确定好年底的目标，再将每个目标分解成一个月一个月的短期目标，由于短期目标容易实现，短期目标实现了，长期目标也就实现了”的观点。4、营造和谐沟通的班组氛围

最后大家一致以为，要建立自已班组的口号，鼓起干劲，激励大家一起达到目标。于是我们将班组愿景、个人愿景和家庭愿景融合起来，给自己的班组起了个名字，叫“心连心”团队，之所以这么命名，是大家都希望我们这个团队中的每一个人能够真诚相处，“手连手，心连心，一起快乐，一起成功！”实现“我们做卓越品质创造者”的团队奋斗目标。我们还凝聚大家的智慧和聪明才智设计了专门的LOGO，通过设计班组标识物等比较形象的活动来加深客户经理对卓越班组的感性认识和理解，让每一名客户经理都动手、动脑，参与，从而增强了班组成员的主人翁精神和班组的凝聚力。倡导班组特色文化，提高团队凝聚力小结坚持以人为本，用“情”凝聚人心，增强团队精神。纵观班组管理，搞得好的班组都是真正重视人的管理，尊重人的人格，承认人的个性，坚持以人为本的管理理念，一切围绕人做文章，急员工之所急,想员工之所想，把员工愿意不愿意、答应不答应作为班组管理的出发点和支撑点。企业之间的竞争是技术的竞争、智力的竞争,但归根到底是人才的竞争，因此，通过关心人、爱护人、信任人，充分发挥员工的积极性、主动性、创造性，在管理中的激励除物质方面的以外，还包括精神方面的激励，即尊重、交流与沟通，员工希望得到的关心、赞赏、尊重等，员工在班组的活动能得到认可，使员工有一种归属感。职工的婚、丧、嫁、娶、危、难、险、病，班组要有人管，全体要动员，你伸一只手,，我伸一只手，帮助困难叫工渡过难关，要有亲人般的关切，春风般的温暖，对出现的好人好事要多表扬，通过真情把员工联系起来，团结起来，只有这样才能增强班组的凝聚力、向心力和战斗力。目录

倡导班组特色文化，提高团队凝聚能力

目录落实“四化”管理，提高班组执行能力完善激励机制，提高客户经理自我管理能力

精确授权，提高客户经理单兵作战能力将“四化”管理落到位，提高班组执行力生产现场定置化———有条不紊制度建设标准化———有规有矩绩效考核精细化———有奖有罚团队活动亲情化———有情有义

1、生产现场定置化———有条不紊

一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。通过导入“5S”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的工作现场动态管理系统，从而为职员工创造一个安全、卫生、舒适的工作环境。使员工在整洁、优雅的环境中身心愉悦地展开工作。1、生产现场定置化———有条不紊

以定置化管理来规范工作现场和客户经理的日常行为，在定置管理中，我们实施了美化舒心、人岗合一工程。美化舒心即在班组定置管理中，注重视觉、色调、科学、安全定置的有利结合，使班组的各种定置牌和标语牌，达到视觉舒适；人岗合一，就是把每一名客户经理和所负责的岗位融合为一个整体，要求客户经理把自己的区域视为自己的身体，始终保持整洁、整齐、干净，实现高素养定置管理，而从另一方面，通过各个岗位、区域的状态显示，来检验客户经理的素质和素养，时刻督促和提醒客户经理不要忘记岗位定置的高品位。这项活动的实施，使班组的现场定置管理得以彻底改观，并且做到了持久维护。

在此基础上，在业务管理中也导入定置化管理，例如：客户经理在日常的业务营销中，需要与集团客户签订各种行业业务使用协议、个性化资费协议，我们将工作范围内的业务，结合公司的业务要求和规范，对每项业务的受理流程和关键点逐项进行规范，并对每个控制点进行说明，在受理业务时必须具备哪些条件，签订哪些协议、填写哪些受理单，哪些需要盖章，哪些需要内部评估签字，都有详尽的说明。1、生产现场定置化———有条不紊1、生产现场定置化———有条不紊客户经理在服务营销中可以根据定置的环节，有序的开展营销，客户感觉移动公司的业务办理正规了，不是随口说、随便写了；客户经理也不用再一到检查时，手忙脚乱的补资料了。客户经理在为客户提供个性化服务方案或资费时，知道如何把握制定资费的原则，如何控制市场主动权的尺度，以保证客户经理在获得准确授权的前题下，在与客户谈判的过程中，抓好有利时机，当断则断，快速决策，以最小的企业成本，获取最大的企业利益。2、制度建设标准化———有规有矩

班站长必须带头认真地执行企业各项规章制度，以身作责，本着公平、公正、公开的原则执行班组各项管理工作。做好班组工作计划，要组织好生产，要协调好员工之间的关系，要控制好生产的进度与目标，要监督好生产的全过程及对工作任务完成情况进行客观总结。按照其工作目标，对班组管理过程中的人、财、物、信息等要素进行实质性的管理。即要求关注管理过程中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、乃至事故。要做到班前有布置，中间有控制，事后有检查。并对前面的工作情况作出总结、得出经验并与班员分享经验成果，以便在下一步工作中少走弯路。切实遵循“管理无小事”这一管理原则。

正确运用绩效考核，增强员工间的良性竞争，提高工作效率。一个明确公平的绩效考核制度，是把员工目标与班组生产目标联系起来的最佳途径，不但能从物质上激励员工奋发进取，也能从心理上激发员工相互竞争的决心。为确保企业发展战略目标的实现，完善激励与约束机制，正确运用绩效考核评价体系，从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面对员工进行考核，客观、公正、科学地评价员工业绩，充分调动全体组员的生产积极性、创造性和主观能动性。同时，根据各岗位要求和职能不尽相同的特点突出考核重点，使考核更符合客观实际。努力为员工提供一个公平的考核平台，由此激发员工潜能，实现员工价值。坚持员工按业绩参与分配的原则，从而提高员工间的竞争，达到提高工作效率的目的。3、绩效考核精细化———有奖有罚3、绩效考核精细化———有奖有罚但各项目标的界定是在不断实现“创建卓越班组”的前题下进行确定，大家说着说着，就开始主动拔高，最后定的目标总是超出我班组长的预期，目标定好后，大家再逐一对每项工作的目标进行分析，分析困难，找出解决困难的途径和方法，最后，需要克服的困难也就最多一两条。困难摆在明处，大家一起七嘴八舌地想办法，办法有了，目标也就不愁了。

每月客户经理的考核数据均来自经分系统最终形成的数据，考核办法是大家共同制定无异议的，整个考核过程和数据来源全是透明、公开的，客户经理在每月4、5日就可以计算出自已和其它同事的考核成绩了，现在客户经理对考核的态度已经由过去等班组长计算完毕后看数据，转变为自已主动在第一时间分析数据，，不但分析自已的，还会分析别人的，看看自已哪些指标干的不好，别人的指标干的好，是怎么干的。例如：杜凯年初刚到客户部时，不适应这种考核方式，感觉每天的工作量都很饱满，自已的工作除主任按排的几项临时性工作外，所有的工作都是自已根据考核办法逐项落实，感觉很乱，一个月的时间很快就过完了，到次月初，就开始害怕考核出来的成绩，经过几个月的工作，就很快适应了这种大家定目标，个人单落实，自己算考核的阳光考核方式，客户经理现在都不再害怕考核，抵触考核，而是原意考核，因为考核本身就是对自已工作的肯定，同时也是对自已下一步工作的再提高指明了方向。3、绩效考核精细化———有奖有罚团队活动亲情化———有情有义人是有感情的动物。希望被尊重、理解和关心，也是人的常性。只有“聚心”，才能“聚力”。管好一个班组，不仅要有“硬”规矩，也要有“软”环境，两者缺一不可，相辅相成。我们要落实思想政治工作“尊重人、理解人、关心人”的具体形式，倡导班组长与班员换位思考；倡导班组长主动靠前为班员排忧解难，不但“动嘴”，还要多“动腿”；倡导在细节上关注班员思想动态，把情绪理顺

在“梗阻”初期，把矛盾化解在萌芽状

态，唯有如此，班组“细胞”的活力才

能得以充分发挥。将亲情化融入到制度化中，增加团队的凝聚力。

去年末，昌乐联通以低资费赠双卡手机、固话手机组网、宽带打包等一系列优惠政策，成立了由二十四人组成的客户拓展一中心（主要负责县城）和客户拓展二中心（主要负责乡镇）对我公司集团客户进行了地毯式的过网营销。电信也利用商旅套餐国内单向收费后再打成6折赠双模手机的政策，对个人高端和漫游较多的业务人员进行了上门营销，一下了造成客户经理团团转，保网、营销、宣传三方面工作量急剧上升，抱怨、委屈、不满情绪有所抬头，针对这种情况，我们进行了讨论认为：我们做不到不让对手攻击我们，但只要我们能有效利用当前政策和积累的人脉关系，相互提醒，相互支持，就能做到在对手在玫击我们时，将我们公司利益损失降到最低，对客户的影响降到最小，于是我们提出了“共创合谐幸福家活动”，通过活动增强了班组团结，当发生一些矛盾或不正确行为时，大家都能非常大度的容纳和原谅，从而塑造了班组的正气，鼓舞了团结一致、奋勇前进的班组士气。去年底全国进行酒驾治理，结合公司对信息安全、车辆管理、人身安全、设备安全的要求，我们班组开展了“向班组成员的家属征集安全亲情寄语活动”，让客户经理体会安全的重要性，我们将征集到的亲情寄语，汇集在一起，挂在墙上，每天提醒客户经理们为了家庭、亲情，要珍爱这份工作，为了让自已最亲的人不受伤害，要随时随地按公司规定，落实好每项要求。使客户经理把大客户部当成自己的家，形成“家”的共同责任感和荣誉感。当员工个人家庭有困难或工作上遇到难题时，大家积极伸出援助之手，帮助排忧解难；在平时的工作中，全班员工以兄弟姐妹的感情相处，追求家庭化的团结和谐氛围；和谐的工作和生活环境让客户经理感受到“家”的温暖，几年下来，大客户部没有发生一例员工流失，同事关系十分和谐，成为一支员工工作热情高涨，具备较强责任意识的团队。目录

倡导班组特色文化，提高团队凝聚能力

目录落实“四化”管理，提高班组执行能力完善激励机制，提高客户经理自我管理能力

精确授权，提高客户经理单兵作战能力

完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力。班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、员工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

三大激励方法：诱因激励法、恐惧激励法、人性激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒加分成就感、荣誉谴责加薪被肯定扣薪奖励性福利兴趣、挑战性的环境马斯洛需求层次理论与领导者的关系根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如左图所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。◆高层领导：对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。◆中层领导：对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。◆班组长：对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。事先告知原则即时惩戒原则公正公平原则顾及颜面原则适可而止原则人性激励法五个法宝恐惧激励法五个原则信任尊重关怀赞赏肯定激励小绝招扬善公堂归过暗室创造比较集中火力眼见为实化整为零巧立名目塑造价值递增原则投其所好不断更新通过实行“轮值班长”，提高客户经理的自我管理能力所谓“轮值班长”，就是让客户经理轮流担任班组长，进行换位思考和体验，实现心灵和行为的统一。客户经理每周用一天的时间，行使班组长职权，轮值期间，不仅要做好当天本班组的来访接待，还要对当天的临时性任务进行安排、处理，比如：这个任务由谁去完成，谁更适合去完成，怎样把当天的任务、可用车辆、可用人员三者进行优化调配，才能把此项工作干得最好，班组内人员的思想都有哪些动态怎样等。活动开展至今，已轮值四十轮，这项活动的开展，消除了班组长和员工之间的距离，达到了相互理解、谅解的目的。有效地推动了客户经理工作观念的转变，改善了过去被动工作的局面，增强了系统思考能力，在“愿意做、用心做”方面有了明显的表现，使班组呈现出“人和亲如家”的良好局面。搞这项活动的初衷，就是为了解决换位思考问题，但随着活动的深入，我们发现它所发挥的作用不但但是这一方面，它为员工提供了一次自我超越的机会，促进了员工和班组长、员工和员工之间的观念置换，培养了自主管理的意识和素质，增强了大家系统思考的能力。班长和轮值班长在管理班组的日常工作时，以商量的口气进行，避免强硬的行政命令方式，营造了不是某一个人在管理班组，而是大家共同管理班组的氛围。

孔令宗在一月份担任轮值班长时，通过接待“潍坊中传拉链配件有限公司（台湾独资）人事部张明增经理，接触到“行动学习法”外，主动要求在班组内也实行此类学习方法。“行动学习法”又称“干中学”，客户经理作为每天都会与若干个不同性格、职业、业务需求的客户接触，并提供让客户满意、信服的服务，对客户经理的沟通能力、业务介绍能力都要求很高，我们将客户经理日常服务中遇到问题作为服务案例进行分析计论，开展互动学习，激励和引导在学习他人之长的同时，主动奉献自己的经验和想法，通过对真实“行动”案例的分析后，再进行“反思”。我们反思我们对不同客户、行为、事件采取的处理方式、方法是否得当、合理，这种虚拟的做事方式，保证我们在以后的工作中遇到同类问题时，有成熟的经验可以借鉴，可以计划处理到位。通过引导客户经理将“学习”、“个人发展”与“满足企业需求”三者紧密结合起来，学习的内容就是能够立即用来解决工作中的实际问题，针对市场形势、工作任务和工作中的重点、难点，开展每周一题的学习，每次学习、讨论以后，都会进行业务测验，测验成绩纳入考核内容。2009年共有5人（3人初级，2人中级）参加并通过技能鉴定，合格率100%，使中级客户经理达到50%，在参加市公司组织的每月一考中，成绩均名列前茅。目录

倡导班组特色文化，提高团队凝聚能力

目录落实“四化”管理，提高班组执行能力完善激励机制，提高客户经理自我管理能力

精确授权，提高客户经理单兵作战能力我的管理秘密很简单：

就是让部属成为训猴师！

——李嘉诚授权的好处让员工参与解决问题发挥团队最大的成就使主管分身有术培养未来的领导人才活跃组织气氛有效授权授权是责任和风险的转嫁主管的抱怨：不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳授权，结果又狗跳鸡飞不授权，留不住能人授权，鞭打快牛员工的抱怨：授权加干涉：领导管得太宽授权不加干涉：不负责任有效授权授权者的平常心

心术端正：有所为有所不为.胆略容人：承担必要的成本

养成习惯——问自己：谁干？因人授权用人之长，避人之短，有积极性有能力——拔高，无积极性有能力——增加难度，有积极性无能力——激励，无积极性无能力——树立样板。适度授权全程控制授权的8个步骤：1、

确定授权的范围2、

了解部属的才能3、

征询部属的意愿4、

给予必要的训练5、

实施公开的授权6、

容忍合理的错误7、

大力充分的支持8、

适时追踪的考核授权能力第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。第二个阶段，你们提供意见我来做决策，这是部分授权。第三个阶段，我们大家一起做决策。第四