绩效考核方案设计课件

绩效管理与考核一般概念绩效就是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。它不仅回答了"员工干得如何"，而更重要得是回答了"员工到底怎样才能干得好"。绩效考核和绩效管理绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理和公司目标的关系通过沟通使公司上下对公司的目标方向有认知、认同。通过业绩评估来测量公司目标达到的结果；通过奖惩制度来提高公司的管理水准和其它方面的指标。通过设立职能部门目标使公司目标得以实现。通过学习和培训加深自我的能力和公司管理能力。目标的一致性公司目标部门目标部门目标部门目标流程目标流程目标流程目标团队目标团队目标团队目标*模范员工（上班准时）*善于释放压力（上班打瞌睡）*工作第一位（丑得没有人约）*独立工作能力强（谁也不知道他在干什么）*眼光长远（总是一再拖延工作）*具有极佳的口才（能瞎扯）*沟通能力强（常打电话聊天）*踏实忠诚（在别的地方很难找到工作）*富于幽默感（能讲许多荤笑话）绩效考评的类型按由谁来考评——考评者的不同，分为：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评360度反馈（考评）全方位考评基本维度：上司、同事、下属、自我、专家关键点：权重分配谁来评？重要任务-----直接上级考评岗位工作-----直接上级考评工作态度-----员工互评为了了解员工对自己的认识----员工自评员工互评：《工作态度互评表》员工自评：《员工自评表》直接上级：《员工绩效考评表》在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％-70％。同级的考评占有一定的份额，一般控制在10％左右，不宜过大。由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中，一般控制在10％左右。

相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准按考评指标特性不同分为：行为导向型考评方法结果导向型考评方法品质导向型考评方法行为导向型考评方法主要按照员工的表现对其作出评价。结果导向型考评方法主要按照员工的工作业绩对其作出评价。品质导向型考评方法主要评价员工的品质特征指标如性格特征、思维判断能力、进取心以及人际关系等等多方面的内容。行为导向型客观考评方法关键事件法设定职务关键事件收集员工重要表现填表、评分关键事件法

美国学者创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实。该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具结果导向型考评方法主要方法有：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法目标管理法目标管理是一种系统管理、民主管理、自主管理和注重实效的管理手段。基本步骤是：战略目标设定——目标的分解——实施控制工作目标考核的标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量销售额/利润约见客户的次数

质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量钢铁企业的永远追求的一个目标就是：管理和过程控制一体化。

上图示意了钢铁产品的总体工艺过程和结构，特点是中间的半成品少（主要指铁水，钢坯的品种较多）而两头的原辅料及成品种类多，特别是成品的品种繁多，生产过程周期长，工序性质差别较大。

根据生产组织及产品工艺特点，成品的总体生产过程分为炼铁、炼钢、轧钢三个阶段。炼铁（铁前）成本管理目标是降低焦碳耗量，提高冶炼强度。炼钢主要工序流程是转炉出钢->炉后精炼->连铸。轧钢自控系统负责设备的调控以满足加工成品规格要求，车间管理系统负责废品及质量的跟踪。

结果导向型考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标品质导向型考评方法考评指标有性格特征、兴趣爱好、专项及综合能力、进取精神和品德状况等。适用于招聘面试、人才甄选、职务晋升等目的的考评中。怎么评——绩效考评的程序绩效管理的程序：考评前的沟通——考评参与者的培训与动员考评体系设计——确定参与者、考评方法、考评指标和评价标准、确定考评时间和周期考评实施——收集信息、考评中沟通、绩效评价考评后沟通——绩效评审、绩效反馈、绩效申诉绩效改进——分析差距、查明原因、提出改进措施案例：武钢考核评价的指标体系

考核评价指标由个人素质指标、可持续发展指标和工作绩效指标组成。

(1)个人素质指标主要反映领导人员履行岗位责任所必备的素质状况。包括思想政治素质、政策理论水平、领导管理能力、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入考评的其他个性化指标。

(2)工作绩效指标指企业领导人员在所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务的情况。根据任职岗位性质的不同，分为所有领导人员都要承接的基本指标和结合岗位不同设定的分类指标。(3)可持续发展指标。主要指企业领导人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况。包括企业党员和员工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。

此外，设置专项否决指标。是指按照《领导人员责任追究条例》的规定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现安全、防火、设备、环保等方面的重大责任事故和违规违纪行为，按照《领导人员责任追究条例》的有关规定在绩效考评中实施专项否决并直接列入尾者淘汰。

案例：联想的绩效考评体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。静态职责分解程序一、明确公司宗旨二、确立部门职责三、建立工作流程。四、制定岗位职责（岗位说明书）动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。动态目标分解的程序一、战略规划联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。二、目标分解各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应。KPI体系的建立

KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略

分析与战略相关的关键绩效因素

确定关键绩效指标KRA&KPIKRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作领域某公司关键绩效指标一览表关键绩效因素公司级KPI部门级KPI利润1、利润额2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计计划指标与实际完成指标1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故绩效考核的组织与实施制订考核方案对考核者进行培训建立员工平时考核记录

一、考核的准备工作制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。（一）制订考核方案考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。（二）对考核者进行培训员工平时考核记录主要有：1．工作数量、质量记录2．服务对象的意见反馈3．考勤记录4．奖惩记录5．日常行为记录（关键事件）（三）建立员工平时考核记录●日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件●服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。

事实与情况记录姓名地点部门年月日时起因事情经过（或行为）后果与结果分析与判断忠告与意见（肯定与否定意见）归类：a：劳动纪律□b：工作态度□c：工作能力□d：工作成绩□（在□中打√）事实来源a：记录者□b：被记录者□c：其他□（姓名）事实记录者签名：年月日二、考核程序设计考核程序应考虑两个因素：●考核的周期

如是季度考核还是年度考核,一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同●考核对象的类别

如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同（一）考核的一般程序确定绩效目标

绩效评估

绩效面谈制定绩效改进计划

绩效沟通与辅导（二）考核的具体程序下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：被考核者述职

实施考核（360度评价）

考核结果的评定

考核结果的反馈

考核结果的应用

三、考核周期●一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。●确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。四、考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为：同级考核

下级考核

上级考核服务对象的考核

人事部门考核

自我评定

劳动态度个人自评表姓名工号部门职务本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的3件突出事例）本人认为有待提高的态度表现：如果您是科以上干部请填写：1、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数：2、下属是否能正常反映工作建议：□很多□一般□较少本部门认定意见：负责人：日期：五、考核的监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果

上级复核考核委员会检查审核

人事部门检查审核员工申诉考核的监督机制主要有以下几方面：

考核关系示意图:

下属人员

直接主管（室经理）上级主管（部门经理）考核委员会

一级考核

二级审核

综合协调申诉:

日期：申诉人工作部门一级部门送往部门申诉对象：申诉事件：申诉理由（可以附页）：收理人签名送交人签名收理时间收理地点申诉处理意见：申诉处理中心负责人签名：日期：申诉处理结果：申诉处理中心负责人签名：日期：劳动态度个人申诉表（一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系（二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。（三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。七、考绩面谈与绩效改进计划（一）考绩面谈1.目的②就下属的不足和绩效改进计划达成共识

①反馈考核结果，①主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见②指出下一阶段应达到的目标③双方就存在的不足达成共识④双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划⑤将面谈结果填写到准备好的表格内2.内容（二）绩效改进计划1.要求①实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；②时间性：计划要有明确的时间要求；③具体：计划要包含详细的实施步骤；④获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。2.内容①训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；②训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；③完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。以下两类员工需要制定绩效改进计划：

3.什么条件下要制定绩效改进计划①未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；②绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。八、考核结果的运用

绩效改进

调整岗位工资等级发放绩效工资

发放奖金

岗位调整转正辞退培训开发考核结果绩效考评中可能出现的偏误1、分布误差从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等、一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。常见的有三种：

（1）宽厚误差，或称宽松误差。即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（2）苛严误差，或称严格、偏紧误差。即评定结果是正偏态分布，