工作提前规划未雨绸缪

本文格式为Word版，下载可任意编辑——工作提前规划未雨绸缪不少公司都是在展现职位空缺的时候才临时抉择变更雇用策略。这种“临时抱佛脚”的方式存在着很大的用人风险：一方面，外部雇用需要花费确定的时间，不成能在缺人的时候连忙雇用到一个适合的员工，同时，新员工上岗之前还需要确定时间的入职培训和岗前引导；另一方面，内部提升也需要考察期，尤其要崇敬被提拔者个人的观法。假设未考虑到被提拔者的特长和优势就举行了提拔，很可能会“好心办坏事”，反而会成为被提拔者进展道路上的“绊脚石”。因此，企业人力资源部门务必未雨绸缪做好人力资源规划，才能在最大程度上制止类似处境的发生。

人力资源规划三要素

人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预料组织在未来环境变化中人力资源的供应与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。有效的人力资源规划可以扶助企业预见未来，裁减不确定性；确保组织战略目标和年度经营筹划的有效实施；对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警；更有效率地使用现有员工，防止雇用人数过多和盲目裁员；使现有员工更加合意；降低缺勤率、降低人员流失率、裁减事故发生率、带来较高的工作质量等。人力资源规划主要扶助企业解决下面几个问题：

首先，企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。

其次，企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供应，这些供应务必与需求的层次和类别相对应。

结果，在这段时期内，企业人力资源供应和需求对比的结果是什么，企业应当通过何种方式达成人力资源供需的平衡。

可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个根本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面。假设能够对这三个问题做出对比明确的回复，那么人力资源规划的主要任务就完成了。

人力资源规划四步走

人力资源规划一般包括以下四个步骤：打定阶段、预料阶段、实施阶段和评估阶段（图1）。

第一步，打定

打定阶段需要收集和调查有关信息，主要包括外部环境信息、内部环境信息、现有人力资源的信息等。

其次步，预料

预料阶段的主要任务就是要在充分掌管信息的根基上，选择并使用有效的预料方法，对企业在未来某一时期的人力资源供应和需求做出预料。人力资源预料分为需求预料和供应预料两片面。只有切实地预料出供应和需求，才能采取有效的措施举行平衡。

人力资源需求预料（如图2）分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预料和未来流失人力资源需求预料三片面，概括步骤如下：

首先，根据工作分析的结果，确定职务编制和人员配置；

其次，举行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，并就上述统计结论与部门管理者举行议论，修正统计结论，最终得出的统计结论即为现实人力资源需求；

第三，根据企业进展规划，确定各部门的工作量，再根据工作量的增长处境确定各部门还需增加的职务及人数，并举行汇总统计，该统计结论即为未来人力资源需求；

第四，对预料期内退休的人员举行统计，并根据历史数据，对未来可能发生的离职处境举行预料，得出未来流失人力资源；

结果，将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预料。

人力资源供应预料（如图3）分为内部供应预料和外部供应预料两片面。概括步骤如下：

首先，举行人力资源盘点，了解企业员工现状；

其次，分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，同时向各部门的人事决策者汇报可能展现的人事调整处境并将得到的处境汇总，得出企业内部人力资源供应预料结果；

第三，分析影响外部人力资源供应的地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供应预料结果；

结果，将企业内部人力资源供应预料和企业外部人力资源供应预料汇总，得出企业人力资源供应预料结果。

第三步，实施

在供应和需求预料出来以后，就要根据两者之间的对比结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制订并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的得志。人力资源的供需平衡是人力资源规划的最终目的，供应和需求的预料即是为了实现这一目的打下的根基。

第四步，评估

结果一步是对人力资源规划实施的效果举行评估。人力资源规划的评估包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供应和需求的预料结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预料的结果以及制定的措施举行评估，对预料的切实性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有用的阅历，为以后的规划供给借鉴和扶助。

如何应对预料中的供需不平衡

在整个人力资源规划中，预料是最为关键的一片面，也是难度最大的一片面，直接抉择着规划的成败。在预料的过程中，经常会展现人力资源供大于求和供不应求两种预料处境。以科学的态度和适合的手段应对供求失衡，是人力资源规划剩余步骤能够顺遂举行的重要前提。

1.应对供大于求的处境

当预料的人力资源供应大于需求，即察觉人力资源过剩时，可以采取以下措施，从供应和需求两方面来平衡供需。

（1）永久性的裁员或者辞退员工。裁员是一种最无奈但最有效的方式。在举行裁员时，企业首先需要制定优厚的裁员政策，譬如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后裁减那些梦想主动离职的员工；结果裁减工作考评劳绩低下的员工。这种方法虽然对比直接，但由于会给社会带来担心定因素，因此往往会受到政府的限制。

（2）缩短员工的工作时间。实行工作共享或者降低员工的工资的方式也可以裁减供应。（3）激励员工提前退休。给那些接近退休年龄的员工以优待的政策，让他们提前离开企业。

（4）冻结雇用。中断从外部雇用人员，裁减供应。

（5）自然减员。当展现员工退休、离职等处境时，对空闲的岗位不再举行人员补充。

（6）扩大经营。企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以通过实施多种经营来吸纳过剩的人力资源供应。

（7）培训。对富裕员工实施培训，相当于举行人员的储蓄，为企业将来的进展做好打定。

2.应对供不应求的处境

当预料的人力资源供应小于需求，即察觉人力资源短缺时，也可以采取措施平衡供需。

（1）内部雇用。内部雇用不仅丰富了员工的工作内容，提高了员工的工作兴趣和积极性，而且可以节省外部雇用的本金。利用内部雇用的方式可以有效地实施内部调整筹划。当企业内部员工应聘告成后，对员工的职务举行正式调整，对离职员工空出的岗位还可以持续举行内部雇用。当内部雇用无人能胜任时，可举行外部雇用。

（2）内部晋升。当较高层次的职务展现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在大量企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提拔是对其工作的断定，也是对员工的鼓舞。由于内部员工更加了解企业的处境，会比外部雇用人员更快适应工作环境，从而提高工作效率，节省外部雇用的本金。

（3）外部雇用。外部雇用是最常用的应对人力资源短缺的调整方法。但企业应优先实施内部调整、内部晋升等筹划，而将外部雇用放在结果使用。

（4）提高现有员工的工作效率。例如提升生产技术，增加工资，举行技能培训，调整工作方式等。

（5）延长工作时间。延长工作时间即通常所说的“加班”。实行这种措施时，需要考虑员工的意愿以及加班费等本金支出。

（6）外包。可以将企业的一些业务举行外包，这种方式可以裁减企业对人力资源的需求