PMC生产计划与物料控制训练

PMC生产计划与物料控制训练第1页/共123页工厂的管理如何才能畅通主题导入在生产计划和物料控制层面上,PMC人员是所有生产部门的上司第2页/共123页课程训练的七大模块总览一、PMC的管理职责PMC定义的两项内容PMC管理任务与目标PMC的组织结构建议PMC的未来管理功能二、如何制定有效的生产计划计划的数据日程之计划外发之计划四、物料控制管理系统计划的表现单品型计划预期型计划基准之计划作业的顺序三、生产进度控制务实计划产量的实现进度管理的评价原订计划的调整紧急任务的处理进度数据的整理什么是物料管理物料管理的意义物料管理的5R法则物料管理三大因素结构图物料管理执行流程物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理的三不政策物料管理的八大死穴第3页/共123页课程训练的七大模块总览五、物料工程管理六、材料计划与存量管制七、影响交期达成原因与对策物料规格四方面的制订与管制材料清单(BOM)物料分类/编号物料ABC分析法和运用物料ABC进行六步骤材料计划流程七步骤安全存量VS最高存量VS最低存量物料成本存量管制物料请购跟进与进料控制客户方导致交期延迟的原因?缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?生产混乱的原因有哪些?生产进度落后时应采取什么措施?如何防止缺料及压缩库存数?改善生产管理制度的项目、做法及管理重点第4页/共123页PMC的管理职责11.1PMC定义的两项内容1.2PMC管理任务与目标1.3PMC的组织结构建议1.4PMC的未来管理功能第5页/共123页1.1PMC定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:

生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。第6页/共123页1.2PMC管理任务与目标生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第7页/共123页1.3PMC的组织结构建议PMC部生产计划资材管理ERP数据中心采购计划组供应商管理原材料仓库成品仓库计划协调组订单管理组生产计划组生产进度组单据输入组BOM维护数据分析组硬件保养组第8页/共123页物料的范围成品含可正常出售的半成品／部件原材料含待投入生产的半成品／零部件／素材在制品制造耗材专指不计入产品用料成本的耗材设备维修用零部件其它第9页/共123页1.4PMC的未来管理功能*当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通”。*当企业之“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。投入人员资金材料计划政策程序产出产品服务活动数据项目控制组织人员资源工作活动信息系统项目管理企业客户第三方物流供应商采购指令订单信息成品运输指令交流材料第10页/共123页

例:某中小企业PMC组织及工作职掌说明图PMC组长订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4档案管理第11页/共123页如何制定有效的生产计划22.1计划的数据2.2日程之计划2.3外发之计划2.4计划的表现2.5单品型计划2.6预期型计划2.7基准之计划2.8作业的顺序第12页/共123页材料计划外购订货计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划零部件计划顺序计划职能类别计划管理计划生产计划如何有效地将订单付诸实现要寻求这样的一种生产率：它能满足需求；又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度第13页/共123页2.1计划的数据第14页/共123页2.1计划的数据第15页/共123页2.1计划的数据第16页/共123页2.1计划的数据第17页/共123页2.1计划的数据BOM(物料清单)加工流程卡①不同零部件的加工顺序;②标准时间③标准批量;④基准日期;⑤工作日程第18页/共123页2.2日程之计划第19页/共123页2.2日程之计划第20页/共123页21订单产能负荷分析表实例第21页/共123页2.2日程之计划第22页/共123页2.2日程之计划第23页/共123页2.2日程之计划进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流水线型生产的特征是不等整个批量完成，而是以移动批量单位(传送带生产为1个)连续地由前一工序向后一工序送。系列型的工作日程可将加工零部件通过工序的基准日程单纯相加进行计算。这主要适用于不间断加工型工厂。第24页/共123页类别管理报表对象期间期别备注长期长期生产计划表产品群2～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日第25页/共123页大日程生产计划（例）

月份项目一月份二月份三月份四月份五月份六月份设计图样材料计划采购计划程序计划工数计划外包计划设备计划资源管理计划日程计划缴交生产计划产品别：×××第26页/共123页月生产计划表（例）本月份工作

天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注第27页/共123页

月份生产计划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共

页第

页

第28页/共123页

周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六七备注×日×日×日×日×日×日×日制造单位：共

页第

页第29页/共123页周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共

页第

页第30页/共123页2.3外发之计划

即使是外加工品，日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同。若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷计划。

外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。第31页/共123页2.3外发之计划

第32页/共123页2.4计划的表现

顺序表能把复杂的计划极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度，让纵轴并列各计划项目。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。(下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到，随着作业进行，也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日)。看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的计划数相当。第33页/共123页2.5单品型计划“单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门，因而交货期估算很粗略，通常将其称为“订单大日程计划”。第34页/共123页2.6预期型计划计划所必要的条件有3点：①计划周期；②计划的工作日程；③计划范围。滚动的方式

在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。第35页/共123页2.7基准之计划

基准生产计划是销售与生产接合点

生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。计划项目仅为产品、交货期、数量3项工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。第36页/共123页2.8作业的顺序

当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。

实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。第37页/共123页生产进度控制的实务33.1计划产量的实现3.2进度管理的评价3.3原订计划的调整3.4紧急任务的处理3.5进度数据的整理第38页/共123页3.1计划产量的实现

要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个方面的指标或要求，制定出符合[客户要求]、[生产能力]和[成本最低]基本要求的合理计划数：1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否有库存计划数；2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度；3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证；4）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为最小值；5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验值；第39页/共123页1)培训有素的操作员；2)工艺成熟品质稳定；3)设备正常物料保障；4)有效的数据库管理；5)紧急情况预防措施；6)必要的协力供应商。有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素：第40页/共123页①合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期限的要求，全面完成企业的生产计划。②建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定和生产安全。③缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提高企业经济效益。是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：生产计划作业:第41页/共123页生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据生产类型、生产组织形式、产品结构及工艺特点、产品的复杂程度，正确选择计划单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。第42页/共123页3.2进度管理的评价生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。生产进度控制的主要内容有：1.投入进度控制2.产出进度控制3.工序进度控制4.在制品占用量控制举例:工序进度控制第43页/共123页l

订单分析l

产能与负荷平衡l

物料分析l

采购进度l

委外进度l

检验进度l

技术资料l

设备保养维护l

人力需求预估生产进度控制的关键

----生产进度控制点的关注第44页/共123页第45页/共123页第46页/共123页第47页/共123页第48页/共123页第49页/共123页·指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等。·做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡性和成套性。·多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产不定，不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量标准生产。·控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。(一)投入进度控制第50页/共123页指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行比较。·由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利用零件配套表来控制成套性。(二)产出进度控制第51页/共123页(三)工序进度控制·指对产品(零部件)在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。·成批生产条件下，由于品种多、生产不固定，原计划进度常因所用设备在使用安排上发生矛盾，而导致原计划被打乱。因此，除控制投入和产出进度外，尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品（零部件）进行工序进度控制。·工序进度控制的主要方法有以下几种：1.利用工序票进行控制这种方法通常把工序票和台账结合起来进行控制，即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者加工，完工后将工序票交回，同时在台账上对该工序进行完工登记，直至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。2.利用加工路线单进行控制这种方法主要是将零部件按加工工艺路线单所经过的工序进行控制，一般按工艺路线单的工序进行派工，顺序控制。如遇某道工序进度迟缓，即查明原因，采取措施加以解决，以确保按时按工序顺序加工。3.跨车间工序进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下，需要协作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量，填写协作任务单，并注明单号、协作单位和传送日期，通过“协作任务单”对跨车间的工序进度进行控制。第52页/共123页(四)在制品管理凡投入车间的原材料、半成品等，它们正在等待加工、装配、检验、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之前的所有产品。·在产品管理工作的主要任务，就是对产品进行整体计划、衔按协调和有效控制，使企业中各个生产环节都能均衡地进行生产，并取得最大经济效益。所谓整体计划，就是对产品的所有零部件在生产过程中各个生产环节的在产品确定合理的数量，作为管好在产品的努力目标。·所谓衔接协调，就是为了实现计划目标，保证各车间之间、班组之间、各道工序之间的在产品数量及时间上紧密衔接，使企业整个生产过程能够连续而有节奏地进行。·所谓有效控制，就是考察执行的结果是否与计划相符。为此，一方面要切实掌握车间内部各道工序之间的在产品流转情况；另一方面要切实加强对半成品库的管理工作。通过这些工作，使生产过程中各个环节的在产品做到质量合格、数字准确、交接清楚、财物相符、账账相符、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。·在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是要求物流和信息流统一。第53页/共123页3.3原订计划的调整生管的分工有两种方式：·按车间分工即每个生管员负责联系一个或几个车间。厂部对车间所有的调度指示，全由负责该车间的生管员下达，可以避免对车间进行多头指挥。这种分工方式对于按对象专业化原则组织的车间加工，需要经过多个车间时，不利于生管员掌握产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量；·按产品分工即每个生管员负责一种或几种产品的调度工作。这种分工方式有利于生管员掌握产品的全部过程，有利于组织产品生产过程的衔按和产品零部件生产的成套性。但是在多品种生产类型每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易造成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。以上两种分工方式各有优点和缺点，在具体应用时要根据企业生产品种的多少和调度人员对产品和车间生产情况熟悉的程度，扬长避短进行组织分工。第54页/共123页重要的调度工作制度有：（1）生产调度会议制度：建立生产调度会议制度主要为解决当前生产中的关键问题和急需解决的问题。生产调度会议由厂和车间（分厂）定期召开。会上首先检查上次调度会议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。通过讨论，集思广益，最后确定措施，形成决议，责成有关部门去执行。每次调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。（2）调度值班制度：为了对生产能不间断地进行监督，应建立调度值班制度。每个工作班，厂和车间（分厂）都设值班生管员，以便及时发现并随时处理生产中临时发生问题。值班生管员要作好交接班工作和记好调度日记，以保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。（3）调度报告制度：通过建立调度报告制度，企业各级领导可以按时收到调度机构逐级汇总的上报的调度报告。调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。据此各级领导可以比较全面和系统地掌握生产的进度情况。第55页/共123页3.4紧急任务的处理1)定型产品、成熟工艺的插单生产对策：（1）增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产；（2）延长生产时间或超额生产定量；（3）分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期；（4）将成批品质检验方式改为在线随机抽样方式。2)改良性产品之插单生产对策：（1）可考虑从改良原型库存或待运输产品中，组织有技术人员参加的特别生产线；（2）参照1）之对策；第56页/共123页（1）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制品大量生产；（2）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；（3）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。3)开发性产品急需安排生产对策：第57页/共123页3.5进度数据的整理1)建议对新型号的初订单生产实施控制图管制（以现有标准产量为中线），当订单完成后，统计上限值并比较与中线值的幅度，以此为依据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；2)建议根据客户寻产品产量的需求记录进行统计分析或估算，确定客户日产量的需求幅度，并结合以往订单生产记录，计算该产品的生产加工工序能力CPK值，对CPK值小于1.33(或1)的产品，要求有关部门对其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；3)建议每月对订单完成情况定期统计分析（如达成率，延期原因柏拉图等），然后召开专题会议检讨主要的成因及影响程度，对达成的共识对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；4)建议对长期达不到客户产量需求，但客户又可接收改期的产品，可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；第58页/共123页物料控制管理系统44.1什么是物料管理4.2物料管理的意义4.3物料管理的5R法则4.4物料管理三大因素结构图4.5物料管理执行流程4.6物料管理与生产体系的九方面关系连接图4.7物料管理的三不政策4.8物料管理的八大死穴第59页/共123页4.1什么是物料管理

支持整个物料流程循环从生产原物料的购买和内部控制到过程中工作的规划与控制，直到完成产品之仓储

出货和分销的整体管理功能。第60页/共123页4.2物料管理的意义1、直接影响生产系统运作的顺畅与否。2、生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。3、物料管理是生产活动的基础管理。第61页/共123页4.3物料管理---5R法则适时(RightTime)-在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料适质(RightQuality)-进来的物料或发出使用的物料，质量是符合标准的适量(RightQuantity)-供货商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作适价(RightPrice)-用合理的成本取得所需之物料适地(RightPlace)

-使距离最短能达到最快速的供应;使部门距离最短,能最快速的发料第62页/共123页4.4物料管理三大因素结构图物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率第63页/共123页4.5物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接第64页/共123页4.6物料管理与生产体系的九方面关系连接图产能计划

内个制区分

日程计划

插卡箱

进度管理

生产实际统计

作业标准

作业指导

标准改订

标准工时设定

实际工时的反握

差异分析

工时低减

人材料工程管理需求量计算

采购

交货期管理

入库验收

仓储管理

品质标准设定

检验标准设定

检验与测试

不良低减

外包指导

标准成本设定

实际成本把握

差异分析产能计划

内个制区分

日程计划

插卡箱

进度管理

生产实绩统计

预防保管

定期检验

自主保管

设定稼动标准

把握稼动实际

差异分析品质管理成本管理劳务管理

(工数管理)物料管理设备管理生产管理第65页/共123页

4.7物料管理的精髓

实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。不断料:

不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。不呆料:

可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料呆在仓库中不用。不囤料:

进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料:就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。呆料囤料:资金场地占用，成本上升，低效，浪费。第66页/共123页

4.8物料管理八大死穴

显在的死穴

仓储物料时间长变质,变成废品。储存过多,形成呆料,积压资金。物料利用不足,用料损耗过多。停工待料,生产紊乱,交期延误。

你看的见吗?潜在的死穴呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。用料浪费,使成本无法控制。搬运增多,增加管理上的浪费。帐物不符,作业依据失误。你认为还有哪些潜在的浪费?你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?第67页/共123页物料工程管理55.1物料规格四方面的制订与管制5.2材料清单(BOM)5.3物料分类/编号5.4物料ABC分析法和运用5.5物料ABC进行六步骤第68页/共123页5.1物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制第69页/共123页5.2材料清单(BOM)建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机第70页/共123页5.3物料分类/编号互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。第71页/共123页5.3物料分类/编号编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性第72页/共123页一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单一性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性5.3物料分类/编号第73页/共123页在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性5.3物料分类/编号第74页/共123页合理之物料编号方法：大分类＋中分类＋小分类＋序号(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01--99A,B……01--9901--995.3物料分类/编号第75页/共123页注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。

例：ABC公司红色电线编号为2260R14。物料编号范例：电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色5.3物料分类/编号第76页/共123页分类5.4物料ABC分析法和运用A类：品种小，资金占用比例大。

品种10-15%，资金约占75-80％

B类：介于A、C之间的物资。

品种20-30％，资金15-20％

C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。

品种60-65％，资金占5-10％第77页/共123页A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种

物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，

力求收库存压缩到最低楼上水平

C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以

简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以

采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。

B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。5.4物料ABC分析法和运用第78页/共123页特点：有利于物资和资金的重点管理

简化管理工作，提高管理效率

促进生产有重点地进行

节约资金占用5.4物料ABC分析法和运用第79页/共123页A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比101005.4物料ABC分析法和运用第80页/共123页5.5物料ABC进行六步骤A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料第81页/共123页D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。5.5物料ABC进行六步骤第82页/共123页绘制一张ABC分析表下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号每年用度单位成本每年币值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

25.5物料ABC进行六步骤第83页/共123页材料计划与存量管制66.1材料计划流程七步骤6.2安全存量VS最高存量VS最低存量6.3物料成本6.4存量管制6.5物料请购跟进与进料控制第84页/共123页建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)6.1材料计划流程七步骤计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制第85页/共123页安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平

时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。

安全存量紧急订货所需天数每天使用量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量第86页/共123页最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料

（如通用标准物料）允许库存的最高存量。

最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安

全存量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量第87页/共123页最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合

生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间每天使用量+安全存量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量第88页/共123页6.3物料成本10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作第89页/共123页6.4存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量第90页/共123页存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本6.4存量管制第91页/共123页七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C

类或B类物料6.4存量管制第92页/共123页1）直觉判断法

2）A-B-C存货价值分类法

3）固定比例法

紧急采购的前置时间每天平均耗用量

必须在需求稳定且连续的情况才有效安全存量三种设定方法：6.4存量管制第93页/共123页正本清源安全存量四措施：需求的预测：行销

制程的品质：制造/品管/工程

供应商的产能：采购、工程、品管、生物管

供应商的品质：采购、工程、品管

供应商的交货时间：采购、生物管6.4存量管制第94页/共123页安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（MasterProducitonSchedule)

缩短制造的前置时间6.4存量管制第95页/共123页MasterielRequirementPlan安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM6.4存量管制第96页/共123页安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调

供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量6.4存量管制第97页/共123页存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量

P：请购点

R：安全存量

T1：购备时间

T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购6.4存量管制第98页/共123页存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到6.4存量管制第99页/共123页存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量

s=请购点未到已到6.4存量管制第100页/共123页存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完6.4存量管制第101页/共123页存量管制的五种方式批对批法（LotForLot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需

求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量

方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法

最适用。6.4存量管制第102页/共123页6.5物料请购跟进与进料控制物料分析表第103页/共123页物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件6.5物料请购跟进与进料控制第104页/共123页物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工6.5物料请购跟进与进料控制第105页/共123页物料短缺八大原因和七种预防对策有效成本的采购及生产批量

原材料的价格变动

不稳定的供应

变幻莫测的需求

产品更改

库存记录不正确

人为的错误

6.5物料请购跟进与进料控制第106页/共123页剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期采购部门物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门6.5物料请购跟进与进料控制第107页/共123页影响交期达成原因与对策77.1客户方导致交期延迟的原因?7.2缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?7.3生产混乱的原因有哪些?7.4生产进度落后时应采取什么措施?7.5如何防止缺料及压缩库存数?7.6改善生产管理制度的项目、做法及管理重点第108页/共123页思考题：

请问本公司的“进度控制点”有哪些？控制点管理不到位对交期影响效应有哪些？l

订单分析l

产能与负荷平衡l

物料分析l

采购进度l

委外进度l

检验进度l

技术资料l

设备保养维护l

人力需求预估第109页/共123页交期延误技术设计设备工具管理订单材料用料计划技术设计资料太慢变更损坏不足遗失人员不足品质不良效率低下计划不当交期过短紧急插单变更不足延误不良漏排错误紧急采购交期延误原因分析鱼骨图第110页/共123页

计划变更的原因有哪些?客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外第111页/共123页减少交期延误的方法加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立生产绩效管理制度第112页/共123页7.1客户方导致交期延迟的原因?1）留有供应期间时间不足2）交期短、紧急发订单3）生产计划的变更4）由于发订单之相关事务的延迟5）客供品的供应延迟6）设计、型号的变更7）图面等相关资料的不完备第113页/共123页7.2缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。第114页/共123页7.3生产混乱的原因有哪些?许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班