职业经理人培训

职业经理人培训主训师：张文二零零一年六月

经理人应具备的素质经理人应具备的基本观念与角色定位员工辅导技巧课程内容管理是建立在企业文化基础上3/13/20232NormalOverview管理是建立在企业文化基础上第一单元一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。

什么是企业文化？什么是价值观？

企业文化与价值观价值观企业的目标企业的策略及规章企业文化与价值观价值观在企业中的作用你的工作价值观?1.

工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?2.排出轻重顺序3.若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4.当上项事件发生时,如何才能留住我?5.重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.明确定义价值规则。7.与企业的价值观融合8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？德才兼备，先德后才，以德为重有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；

公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；

“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；

个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；……。德才兼备，先德后才，以德为重辨证务实的思想方法；对“三要素”的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；……

德才兼备，先德后才，以德为重1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理第三单元

经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化基本观念经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大的极限吗？

２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？

３、问题发生时，我是否碰巧在场？

４、我是否乐意与人竞争？

５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？

６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？

７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？

８、人们相信我会实践诺言吗？

９、我对利他主义者怀疑吗？

１０、我能与人有默契吗？

１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能

由此得到满足吗？

１２、我能听人说话吗？

１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？

１４、我能忍受批评吗？

１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。

同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”

运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。

主动对下属的成长与发展负责。

组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。

经理的角色认知辅佐篇

如何有效辅佐上司经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑暗”

中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。经理的角色认知共事篇

如何与其他经理共事不同专业的经理人不要互相看不起。沟通不良通常是关系不良的表象。经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语。主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理。部门间的合作性工作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合。经理的角色认知激励篇

如何激励下属--评价与发展若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见。最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么？”不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达到目标。经理的职责激励篇

如何有效协助下属--生涯咨询请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议。如

“你真的需要这种经验，我会帮你。”帮助员工找到更适合他发挥特长的位置。协助下属认识自我、获取必要的经验。要当众表扬，批评最好在私下里。经理的职责管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力管理者可以影响的员工可改进领域1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度管理者角色定位管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通、团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满、教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工、角色转变困难四原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价骨干员工与管理者的区别技术专家心态管理者心态领导者心态管理者直接责任计划

决策

指挥

控制

推动

检查

管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。职权分解直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）技术技能人际技能概念技能管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效

管理下属管理人际关系管理自我管理技能提升：

有效管理能力保证管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人员工辅导技巧

高

中度

低工作能力强

工作能力中等至强

工作能力弱至平平

工作能力弱<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高D4D3D2D1已发展——————————————————————发展中工作的四个阶段工

作

意

愿

高工作能力低工作能力中等至强工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个阶段D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。

D1的需要

·他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定·明确的目标·知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么·知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看·在这儿工作的不成文的规定·任务和团队组织的相关资料·实务训练·行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做·工作完成的时限·工作的优先顺序·规范、权限及责任·工作成果经常得到反馈D2的需要

·明确的目标·远景·经常得到有关工作成果的反馈·有进步时得到赞扬·有人告诉他/她不必害怕犯错误·知道某些事为什么要那样做的理由·有机会讨论他/她所顾虑的问题·参与制定决策与解决问题·鼓励D3的需要

·一位平易近人的良师或教练·有机会表达他的顾虑·得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧·客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心·高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定·达成目标的障碍被清除D4的需要

·变化与挑战·一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者·自己的贡献得到感谢·自主及权威·受信赖高

支

持

行

为

低

指导行为

高高支持低指导行为支持

S3高指导高支持行为教练S2S4授权低支持低指导行为S1指令高指导低支持行为四个阶段的管理型态1：指令型—高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。

型态2：教练型—高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。

型态3：支持型—高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。

型态4：授权型—低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。指令型（S1）配合发展阶段以（D1）。指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。

教练型（S2）配合发展阶段2（D2）

教练型适合低至中度发展阶段。

D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。支持型（S3）配合发展阶段（D3）

支持型适合中至高度发展阶段。

D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。

授权型（S4）配合发展阶段4（D4）

授权型高度发展阶段。

D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地独立执行任务了。

阶段式管理的三项技巧

诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/