管理学第7章（领导艺术）课件

版权所有：安景文2000.10.152000.10.20

1989年美国《财富》杂志介绍杰克.韦尔奇的人格特征和经营理念时归纳了以下六点：1掌握自己的命运，否则将受别人掌握；2面对现实，不要生活在过去或幻想之中；3坦诚待人；4不要只是管理，要学会领导；5在被迫改革之前就进行改革；6若无竞争优势，切勿与之竞争。管理领导管理者领导者权力影响职权领导的功能：设计和维持良好的工作环境激励和鼓舞部署积极有效地工作领导的有效性和领导者的素质管理与领导的区别活动内容管理领导确立目标进程编制计划和预算制订出详细的步骤和计划进度以便达成目标为了达到预期目标，进行资源分配指明方向和给出战略展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略开发完成目标所需的人力资源和网络结构组织和配备人员组建完成计划所需的组织结构并为之配备相应的人员根据完成计划的需要,规定人们的责权关系制订具体政策和规程以指导人们的行动建立系统和方法以监督完工状况指导人们同协作者进行言语沟通,为他们指明方向和路线帮助人们更好地理解目标和战略,以及目标实现后的效益指引人们根据需要组建工作组和建立伙伴关系活动内容管理领导执行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励动员人们克服改革中的包括自身政治思想和官僚主义作风等方面的种种障碍在改革条件初具的情况下,鼓动人们克服人力与资源不足的困难,努力实现改革结果具有一定程度的预见,并建立良好秩序取得各利益相关者所期望的成果(如用户的交货期,股东的分红等)改革取得较大的进展具备了进一步改革的潜力,诸如开发出了用户期望的新产品,改善了有利于增强竞争力的人际关系等管理与领导的区别

1．特性理论(Traittheories)领导特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。传统特性理论认为领导者的特性是天生的，由遗传决定；现代特性理论则认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。研究表明，个人品质与领导有效性之间确实存在着某种相互联系。另外，特性理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对组织选择、培养和考核领导者是有帮助。领导理论最优秀的领导人特征对工作满怀激情和精力充沛;管理、激励组织以通用电气利益为中心的能力;将通用电气视为以客户和效益为中心;既要对技术娴熟掌握又要有深厚的财务背景和能力;确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功.通用电气核心领导要素“E4”Energy(活力)个人精力充沛Energizer(激励)调动和鼓励他人的能力Edge(敏锐)竞争精神Execution(执行)达到目标成功必须的价值观和行为准则韦尔齐告戒管理者压缩会议削减文件下放权力对日常事务不必事事过问带来新的观念来激励你的同事放轻松幽默点成功的管理取决于领导的艺术Self-confidenceVisionAbilitytoarticulatethevisionStrongconvictionsaboutthevisionBehaviorthatisoutoftheordinaryAppearanceasachangeagentEnvironmentsensitivityKeyCharacteristicsofCharismaticLeaders

2．作风和行为理论(Behaviortheory)

这一类理论是从领导者的行为和作风方面进行研究，其中对现代领导理论影响较大的是四分图理论和管理方格理论。四分图理论又称为俄亥俄模式，它将领导行为分解为两个方面：一是以工作为中心，强调的是组织的需要。领导者主要依靠给员工提供组织结构方面的条件来使之作出令人满意的成绩；二是以人际关系为中心，强调的是员工个人的需要。领导者要造成一个相互信任的工作气氛，尊重下级的意见，通过参与管理来调动人的积极性。根据研究，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，因此可以将领导行为用二维坐标的平面组合来表标，每一个维度划分为高和低，从而形成四种典型的领导方式。

TheUniv.ofMichiganStudies研究小组将领导行为划分为二个维度：员工导向（Employeeoriented）和生产导向（Productionoriented）。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。布莱克（RobertR.Blake）莫顿（JaneS.Mouton）提出了管理方格理论

(Managerialgird)，将领导行为的两个坐标进一步细化，形成81个方格，并指出了五种典型的领导方式：1-1类作风——贫乏型(Impoverished)管理9-9类管理——团队式(Team)管理1-9类管理——乡村俱乐部式(CountryClub)管理9-1类管理——任务型(Task)管理5-5类管理——折衷式(MiddleoftheRoad)管理987654321123456789

管理方格3．权变理论（ContingencyTheories)领导的权变理论是在特性理论和行为理论的基础上发展起来的，所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可用下面这个公式来表标这一观点：有效的领导=f（领导者，被领导者，环境）权变领导理论中较有影响的是：

（1）费德勒模型(Fied1ermodel)费德勒（FredE.Fied1er）在大量调查研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。影响领导者有效性的环境因素包括：领导与下属的相互关系（Leader-memberrelations）职位权力（Positionpower）。任务结构（Taskstructure）。快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情—12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备菲德勒的LPC问卷Least-PreferredCo-workerquestionnaire何塞和布兰查提出了四种领导方式：①命令式（高任务一低关系）：领导者对下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。②说服式（高任务一高关系）：领导者既给下属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。③参与式（低任务一高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。④授权式（低任务一低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。

何塞和布兰查把成熟度分成四个等级不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；初步成熟（M2）：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；比较成熟（M3）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。成熟（M4）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。领导者行为指导型支持型参与型成就导向型下属权变因素控制点经验知觉能力结果绩效满意环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体

指标性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好工作日程，决策都由领导作出（此方式类似于主导型结构和任务导向型行为）

支持型领导行为。与下属友善相处、领导平易近人、关心下属的福利、公平待人（与关心型及关系寻向型相似）。参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。

成就寻向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表标出充分的信心。（4）领导参与模型（leaderparticipationmodel)1973年维克多·弗罗姆（VictorVroom）和菲利普那顿（PhillipYetton）主要指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一决策树模型包括了七项权变因素（可通过“是”或“否”选项进行判定）和五种可供选择的领导风格。该模型认为对于某种情境而言，五种领导行中的任何一种都是可行的，它们是：独裁I（AI）；独裁II（AII）；磋商I（CI）；磋商II（CII）和群体决策II（GII）。具体描述如下：

AI：使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。AII：从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在决策中下属扮演的角色是向你提供必要信息，而不是提出或评估可行性解决方案的人。CI：与有关的下属个别讨论，获得他们的意见和建议。CII：与下属们集体讨论，收集他们的意见和建议。GII：与下属集体讨论问题，提出和评估方案，试图找到一致的解决方法。

其他的研究成果领导的归因理论

Attributiontheoryofleadership领袖魅力的领导理论

Charismaticleadership变革型的领导者

Transformationalleaders情境领导情境领导情境领导领导的实质——领导人该做什么

领导的过程——如何完成领导

领导的目的——为什么领导情境领导1969年PaulHersey&KenBlanchard提出情

境领导理论

领导者的行为包括：

指示性行为

支持性行为

如何有效地结合领导者行为于不同的情境？情境领导部署的发展水平

D3D2D4D1能力高意愿高能力中到高意愿变动能力有些意愿低能力低意愿高S3S2S4S1支持性指示性情境领导情境领导的四种模式高支持低指示行为高指示高支持行为低支持低指示行为高指示低支持行为S3S2S4S1支持性指示性支持教导低高高授权指示情境领导s3s2s4s1指示性领导给于指示告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做告诉部属对策与决策仔细密切督察部属的工作状况帮助部属提出及控制决策与问题解决帮助部属计划活动帮助部属澄清问题帮助部属建立目标帮助部属确定他/她的角色教导性领导与部属一起研讨，订出行动计划向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策支持并赞美他/她的积极主动指出问题为他/她制订目标指示他/她的工作方向评估他/她的工作绩效情境领导s3s2s4s1支持性领导当他/她需要时，一起与他/她解决问题，制定决策当他/她需要时，提供意见或资源给他/她教导他/她如何去解决问题确认他/她有完成工作的能力问他/她如何可将工作做好或如何去做帮助部属评估他/她的工作情境领导s3s2s4s1授权性领导允许他/她去制定计划，解决问题，做决策让他/她自己评估他/她自己的工作让他/她主动全权去做将功劳归附于他/她让他/她自己去发现问题，找出问题一起共同设立目标不定期偶尔看一下他/她的工作绩效情境领导s3s2s4s1最佳情境组合部属的发展水平领导者相应的领导风格情境领导D1能力低意愿高S1：DIRECTING确切告诉D1如何去完成工作，确认D1能成功完成D2能力有些意愿低D3能力中到高意愿变动D4能力高意愿高S2：COACHING确切告诉D2如何去完成工作，纳其意见，确认D2能成功完成S3：SUPPORTING给于D3适当的鼓励，但让D3去独立完成任务S4：DELEGATING给于D4足够的资讯及资源，充分授权D4完成任务关系组型情感组型行动组型改革者助人者地位寻求者艺术型思考型忠诚型好动型领导者和平共处者领导技能领导效能无效想法有效成功失败领导技能管理效能=管理效率=外部行销内部行销有效的行动耗费心力领导者行为关系行为1.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触领导者行为指标行为1.告知、命令2.明确地指标3.着重5W,2H领导者行为低指示高指示高关系参与式教导式低关系授权式指挥式领导者行为个人效能=意愿×专注度吸引力能力意愿=能力=知识经验技巧兴奋感＋＋＋＋部属的准备度R1没意愿、没能力指挥式高指示低关系没信心、没能力R2有意愿、没能力教导式高指示高关系有信心、没能力R3没意愿、有能力参与式低指示高关系没信心、有能力R4有意愿、有能力授权式低指示低关系有信心、有能力领导交际准则对上交际准则同级交际准则对下交际准则对外交际准则对上交际准则熟悉上级的心理特征，进行正常的心理沟通服从上级领导，不要采取抗拒和排斥态度敢于指出和弥补上级的失误，但不一定用逆耳之言。要设身处地地从上级领导的角度考虑问题。要经得起挫折和反复。同级交际准则一切以工作为出发点。自己的工作上尽职尽责，也适时适地地帮助别人。心理上要宽容，与人和善，友好相处。待遇上不争名逐利。不计个人得失。气质上要追求异质互补，少追求同质共性。对下交际准则不搞人身依附、拉帮结派。不要高高在上，盛气凌人。不要嫉贤妒能。不要自高自大。对外交际准则同外界应当积极交往，不要闭关自守。主动帮助其它单位，同他们友好相处。同外交往要有长远的战略。同外界交往要言而有信。同外界交往时礼节及礼仪要恰当。领导交际技巧赞美自谦尊重礼节管理的实践——经理人的训练高层主管的任务中层主管的任务建立愿景与共识制定战略与组织

汇集与分配资源建设企业文化构建与领导团队建立程序与标准实施领导与考核培育与激励部属管理的实践——经理人的训练基层主管的任务基层员工的任务建立工作关系制订工作方法进行工作指导实施工作改善1接受上级指标2完成自身任务3实现自我超越下达指令的技巧定义：主管对部属特定行动的要求或禁止要素：明确（自己的）动机提高（对方的）意愿讲求方式和方法类型：指标期望暗标咨询讨论管理的实践——经理人的训练参与度技巧：

•明确目的与目标

•注意态度与用语

•让对方了解重要性

•交流达成状况共有

•让对方参与讨论

•让对方提出问题

•提供必要的信息管理的实践——经理人的训练管理的实践——经理人的训练辅佐篇——管理你的上司

了解上司的工作目标了解上司的性格秉好了解上司的工作类型（听者型/读者型）了解上司的决策类型（授权型/控制型）认知胜于尊敬不要轻视上司，也别只是奉承不要试图改变上司，要使他象他自己不要让上司感到难堪和压力适应领导共事篇——管理你的同事

必须与同事发展良好的工作关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟通不良”通常是“关系不良”的表象。

建设有效且具有建设性的平行关系，避免冲突是错误的，冲突未必不好，问题是它是建设性的还是破坏性的。

认真地思考谁向你提供信息，以及你向谁提供信息。相互支持激励篇——管理你的下属经理人的职责乃是使部属的绩效能充分发挥经理人应当做的三件事：

•我该做什么协助部属；

•了解部属的长处在那里（能为组织奉献什么）；

•把部属安排到最能发挥长处的岗位上去（适才所用，用其所长）经理人的任务是协助，不是控制；是激励，不是指挥；我要尽力为部属排除障碍，为他们创造发挥才智的舞台。协助激励时间管理矩阵图ⅠNeed--危机--急迫的问题--有期限的任务、会议ⅣWaste--烦琐、忙碌的工作--不关紧要的信件--看电视剧

ⅢDeception--干扰、某些电话--某些信件、报告--某些会议--许多紧邻的事件ⅡLeadership--价值观的澄清--计划、准备--关系的建立--真正的创新工作紧急不紧急重要不重要有效能地生活在第二象限在第一象限中只有少量非常重要且须立即处理的事件将焦点放在重要而不紧急的第二象限活动上，来保持效率与效能的平衡六步形成“要事第一”习惯

1连接使命

2检视角色

3确认目标

6评估成果

5信守计划

4组织“周”时间表以成败论英雄人员培训与指导能把握人与事之间的关系尊重人相信人工作有效率有条理内部沟通战略眼光奖励有功人员定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制定明确的战略让员工同意并喜欢目标设立明确鼓舞人心的目标必备的能力工作的要求赏罚分明使员工感到尊重、被重用、有自主权、成就感期望的结果又一个可实施的方案获得员工的支持和承诺建立共同的远景对领导工作要求管理者的重要性一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理者的决策,特别是高层管理者的战略决策,取决于高层管理者能否审时度势,把握环境的变化,抓住机遇,有胆略地进行风险决策.一个组织的良好效益,必须有严格的管理,而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度.合格的管理者本身往往又是创新者和改革者.当今的组织始终处于动荡多变的环境中.墨守陈规,不改革,不创新,一个组织将无法适应变化着的形势.管理者的重要性一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合.在分工精细的现代组织中,进行协调是件复杂又有挑战性的工作,这就需要有权威又有经验的管理者来组织协调.一个组织的目标能否实现和其效益的好坏,都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神.要充分调动广大员工的积极性和创造性,需要管理者进行激励、鼓足人们的干劲和深入细致的思想政治工作.管理者应具备的素质(美国包莫尔)合作精神敢担风险决策能力组织能力品德超人尊重他人勇于负责精于授权善于应变敢于求新管理者应具备的素质(日本中山谕)巧妙地使用部下的能力从大局出发判断事物和工作重要性的能力判断本身职位与其他职务及业务之间关系的能力不畏惧堆积如山的各种复杂问题而能以冷静的态度去积极处理的能力及时发现问题和提出改善方针的设定能力迅速掌握与自身职务有关的基础知识的理解能力判断最佳履行职务的方式或工作组织方法及指导下属的方法的能力管理者应具备的素质(中国)创造能力决策能力组织指挥能力社会活动能力自制能力技术能力绩效分类特点绩效标准管理者同级下级其他愿望已为组织指明了一个清晰、简明、以客户为中心的愿望或方向富于远见卓识，并向梦想努力激励他人去实现愿望，跟上思路，发挥模范