杰出班组长提升篇

杰出班组长提升篇第一章 自我认识，我是班组长1．认识班组长一． 认识班组长班组长作为一个基层管理者，到底担负着怎样的职责呢？在了解了自己的管理倾向后，你有必要认识你到底要出演的是一个什么角色。小知识：泰勒的科学管理四原则——1）.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；2）.科学的挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）；3）.与工人们真诚地合作,以保证一切工作都已形成的科学原则去办;4).管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承担过来(而在过去,几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)。自此后，直到今天，管理学作为一门科学，仍然在不断的发展、检验和修正之中，无数的实践和理论探索者们在“管理学”的演讲中留下了他们不朽的名字，管理的内涵也日益丰富和完善。其中管理学中的“人力资源方法研究”，将管理从简单的机器工具模型观点中解放出来，将人的行为作为研究的主体，是管理研究的重大进步。到底什么是“管理”呢，基于研究的侧重不同，管理的定义各有不同，但是最本质的一点就是：同别人一起，或通过别人有效的达成组织目标的过程。这种过程概括地被称为“计划、组织、领导和控制” ，即管理职能。法国工业家亨利 .法约尔于 20世纪初在《工业管理与一般管理》一书中最早提出这种理论 ,经过不断地整合精简,时至今日,管理职能的这四项活动已成为探究“管理”的权威解释和理解切入口。计划 组织 领导 控制 组织目标也就是说，管理者的工作是具有普遍性的。只要是身为管理者，所从事的管理工作基本上是一样的，无论是公司总裁还是你这个班组长；无论是工商企业，还是政府机关；也无论是你身在北京，还是在深圳，管理工作都是“计划、组织、领导和控制”。你也许要质疑了，作为班组长的你和你的总经理，怎么可能做着一样的工作呢？但事实确是如此，班组长与总经理的不同仅来自于履行管理职能的程度、重点、对象不同而已，而不是这些职能本身。所以，你的工作一样是很神圣的！对于基层、中层、高层管理者，管理职能中的四项活动所占的比例分别为：基层：计划15%、组织24%、领导51%、控制10%；18%组织33%领导36%中层：计划、控制13%组织36%领导22%高层：计划28%控制14%二．班组长的具体工作那么在具体的工作上，班组长的工作内容到底有哪些呢？班组长在正常的情况下的日常管理，即班组长每天定时定点应从事的工作，例如 7：20-7：40班前会，7：40-7：50班前检查等等。班组长周期性的管理，即班组长一周或一月或半年要干些什么，例如：一周组织一次QC推动活动，一个月作一次品质考核、生产计划对应等等。班组长异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，班组长知道怎么办，例如：生产计划临时调整情况下，缺人手情况下、设备出现故障情况下等等。员工训练这是时刻在进行着的企业内部训练，是班组长的一项重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和职责知识；三种技能：教导技能、待人技能、改善技能。自问一下，你都具备了吗？2．杰出班组长是这样的为帮助自己加深对班组长的认识，先来做下面的测验吧：班组长职务胜任程度自测表1/.对每个作业者的把握:(1). 准确把握各个员工的能力与水平高低(2).决定作业担当时,仔细考虑个人的能力和性格 ;(3).测定各作业者的工作成果 (成绩);(4).对各个作业者进行评价时不只是单纯考虑工资和晋级,也考虑应该培训的内容;不仅仅是现场集中训练,更要针对现场作业者的特性进行个别训练;不仅仅是工作关系,要积极与每位员工个别接触,创造良好的人际关系;认真处理既定的日常人事管理工作2/.对班组的基本管理(1).来自公司的指示和信息,要及时向员工传达,并使其得到理解;(2).经常汇总员工的要求,意见和建议,向公司方面提出;(3).完全领会上司的指示精神 ,做好对员工的传达解说;(4).将在执行工作中得到的信息和想法主动提供给上司;(5).需要上司协助的时候,向上司请示,争取上司的合作和支持;(6).使所管理的现场关系融洽 ,士气高昂.3/. 对日常工作的管理(1).对于自己管理的现场,比任何人都知道得详细 ;(2).对于每天的工作安排,当日特别应该注意的事项,自己亲自明确指示;(3).对于正在进行的工作,有无延迟、停顿、品质问题等异常，非常留意；(4).全面记录、研讨、分析每个员工的产量，品质状况；5）.发生异常情况时，能够迅速处理，并向相关人员汇报；6）.对于每天的工作改善,自己全身心投入;(7).经常总结从管理岗位上所得的技术/经验,并能够向上司提出自己的想法和建议。4/.对物料的管理1）.在领取物料时，自己设定基准，努力使库存控制在最低程度；2）.周密地监控全部物料,使其被正确保管与处理;(3).对于油脂类和辅助材料的使用方法,不断进行改善.5/.对设备的管理(1).认真进行设备的日常保养 ;(2).明确有关设备的工作状态 ,检查异常点;(3).掌握有关设备的运转情况 ,进行正确的运转管理;(4).一旦发现设备异常,应迅速进行应急处理,并马上报告部门;(5).有关设备的性能、构造、规格的改进意见，可向设备部门和技术部门提出方案。——建议6/.安全的管理(1).细致掌握与现场设备、工作等有关联的安全情况；(2).日常认真检查各个设备的安全问题 ;(3).认真检查材料、半成品、油脂及其他各种物品的配备情况；(4).从安全方面认真检查设备的运转、物品处理等的工作方法；(5).对于现场周围的安全状况也要进行检查 ;(6).作业者担当新工作时,一定要进行安全方面的教育;(7).当发生灾害时,首先要做好人生安全保护工作.7/.作业环境管理(1).制定现场的整顿、清扫等基准，让全体人员都能实施和判定；(2).对噪声、粉尘、废气、高温等等影响因素设定标准，把危害降到最低。8/.信息交流与人际关系(1).率先对其他部门或班组提供信息和意见,密切相互之间的关系;(2).与其他班组长交换工作中的相关信息 .(3).为了提高效率、提升品质，必要时主动寻求其他班组的援助。这个自测表包含了班组长工作的各个方面，杰出的班组长就是要把每项工作都做到最好，概括起来，杰出的班组长应该具备：扎实的专业知识基础；丰富的现场管理经验；正确的作业管理方法；良好的交流沟通技巧；健康的用人育人理念；卓越的组织协调能力；敏锐的再学习再提高的意识和能力。第二章：好的开始是成功的一半1．跳过管理陷阱陷阱一：你不能说“不知道”这是我们要跳过的第一个陷阱。因为我们必须承认：没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂。作为一个新任的班组长，要学会的第一件的困难的事，就是学会说“我不知道”。你也许会想，如果那样的话，我会被他们笑死的。但是试问一下，你有可能性通晓一切吗？即使是在你熟悉的专业工作领域？回想一下的旧上司或你接触过的你认为成功的领导人，他们是因为从不说“不知道”而受人尊敬吗？答案是否定的，成功的领导人总不是直接给人答案，而是传递信息帮助他们自己找到答案。因此，千万不要背上这个沉重的包袱！当你升任班组长时，你的工作就不再是具体的“插件、补焊”了，你的工作变成了指导和监督他们“插件、补焊”了。你当初确是因为某一方面的专业能力超越他人（如插件速度快、或补焊效率高等）而被提拔上来的，但这并不意味着，你要在所有的专业技能上胜人一筹，并因此就可以赋予你领导他人的能力。还记得我们的老师吗？有一群人归你管理了，从某种意义上刘，你更像老师了，老师是不需要亲自下场考试的，但是学生的成绩可以反映老师的水平。老师从不直接告诉学生答案，老师都只给学生方法，比如“查字典认生字”等，老师能认识或者有必要认识所有的生字吗？答案是很显然的。但是，这并不意味着你就没有责任了，你的责任就是教给员工方法，帮助员工自己找答案，授人以“鱼”，不如授人以“渔”，这才是成功的老师。当下次有员工问你问题的时候，你就试着对他说“不知道”吧，但是千万别忘记了告诉他：怎样才能够找到答案。小窍门：让你的员工有单飞的机会稍加留意，就会发现一个比较普遍的现象：太能干的父母，子女往往太过依赖而不大成材，所以你要给你的员工锻炼的机会。1）.即使你已经知道答案,也不要顺口就告诉他,让他去寻找答案,这样更容易让他记住;2).如果没有答案,就和员工一起找答案 ,一方面员工会欣赏你的坦率,另一方面在共同的“战斗”中更容易建立和增进工作友谊；3).千万不要不懂装懂,员工很快会识穿你的假象,而且一个错误的决定也许会导致一个难以收拾的结局.陷阱二: 你必须处处维护你的员工当然,处处维护员工的班组长 ,是最受欢迎的,但是却一定是“仕途”最短的 .我们在很多的电影或文艺作品里,总能看到这种闪耀着个人英雄主义色彩的 “大哥”，他们深受爱戴，得尽人心，但是不要忘了，我们面对的不是作品里罪大恶极的资本家，也不是仇深似海的冤家对头，现在我们追求的是“双赢”或“多赢”，而且，一般来说，通常都是先有企业赢，才有员工赢。另外促成这种想法的原因，是我们的脑子里有这样的一种假设：批评我的员工，就是在批评我嘛！所以面对不管是来自同级或是上级的批评，不由自主地作出辩解的反应，如果是这样，那你更应该警惕了，你自己已经不能接受批评了。为了组建团队，很多时候你必须为员工的过失承担责任，但并不意味着你需处处为你的员工辩护，特别是在没有充足理由的情况下。如果处处为你的员工辩护： 1).你的员工会有恃无恐 ;2).你的上司、同级都会认为你强词夺理，律己不严。比如你的上司说： “最近XX员工迟到较多啊？”你马上解释说：“她最近经常加班⋯⋯”很多时候，抱怨或批评并不是要求解释和理由，只是想解决问题而已，你的辩解也许让事情变得更糟。记住：作为一个管理者，让下属满意只是一个方面，面本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任，是员工成长的一个重要手段。当然，这绝不意味着要向事情的反面，即所有的过失是员工的。这其中拿捏的分寸，还需你在实践中慢慢积累。小窍门：多听少说化抱怨当面对上司或同事的批评或抱怨时，记住这一招：听对方把话说完，甚至拿出笔记下来，以示重视。千万不要打断，抢着说：“哦，是这样的，你听我说⋯⋯”在对方说完后，再问得详细些，并请对方举出具体的例子。当你这样做了，你会发现对方的怒气已经消了大半了。这时，如果你了解情况，就给出解答（这时对方都会听的）；否则，你必须表示接纳意见并进行深入的调查，这时对方多半会信任你的态度。陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲我们经常听到这样的溢美之辞：“他经常事无巨细，事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后已。”让我们都认为，做一名领导者，就必须“生命不息，工作不止”。我们敬佩这样的班组长，但是他一定会累死在自己的工作岗位上，至于成果嘛，就很难说了。我们以前常说一句话叫做“没有功劳，也有苦劳”嘛，现在讲的是“没有功劳，就只有疲劳”了，就是说如果没有绩效，是不会被肯定的，哪怕你任劳任怨，加班加点，你只能收获到自己的疲惫。没有人还会认可这种事事自己动手的管理者，管理者除了有手之外，更重要的是有脑。“以身作则”并不等于“事必躬亲”，用你的行为去实践你的要求，这叫做“以身作则”——你要求员工不迟到，你就不能迟到；而“事必躬亲”去是指即使洗手间堵塞了，你也要亲自把它修好。你事必躬亲的另一个隐患还在于：让你的员工变懒。你总是事事冲在最前，该说的、该做的、该想到的，你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，乘客都会睡觉的，谁会想着要给你看路，又会有谁在你疲惫的时候替你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间去思考：这条路走对了吗？小窍门：让你的员工做一些决定比如例行的工作程序，或单独让他们干一件事情等等，让员工自己做主，但是在过程中表示你的关注和欣赏，这样你可以付出较少的努力而获得比你自己动手更好的回报——发现更多的帮手等等，这是很聪明、很正确的，也是很有效的管理方式，尽管试试吧。2/.订立你的管理原则（内容略）3/.保持一致性小窍门:员工喜欢言行一致的管理者员工大都喜欢言行一致的管理者 ,这也是基于人的“安全的需要”（马斯洛的需求层次论），忽左忽右、忽冷忽热的上司是最为员工诟病的。请你回想一下，你为什么能信任你的朋友呢？是因为你了解他对于某些事物的一致性反应或看法，你能感觉安全。同样地，对于上司，基于你一致的表现，员工能感觉到安全，也就离信任不远了。还有一种破坏一致性的情形就是：传达自相矛盾的信息，或者对于同一个问题给出不同的答案，这一点也很重要。这种情形通常是在对事情没有完全把握或没有了解清楚，就匆忙草率地下结论，或者干脆就是不懂装懂导致的必然结果了。如果这各情形多次出现，它也将迅速彻底地破坏你的形象。保持一致性，避免上述破坏性局面的发生，请遵循以下三条定理：（1）重复你的答案对于相似的问题，哪怕不同的人在不同的场合询问，均给予同样的答案，不要怕重复，每次都相同的、清楚明晰的答案，给予员工稳定的信心，正是一致性的绝好表现。（2）诺必践，行必果不要轻易许诺，尤其是不能过高许诺，而一旦承诺，则坚决达到它。坚持低承诺高产出的原则，给员工带来意料之外的“惊喜”，反而能够真正成就你的“英名”。实现承诺，还要注意不要伪装，新任班组长肯定有一些还不了解的地方，不要对自己一知半解的东西胡乱发表貌似权威性的言论，或者不负责任地承诺。大方承认自己的局限性并表示愿意与员工一道熟悉解决，没有比这样做更能建立自己可信度的了。3）一视同仁你刚从生产线上被提升，线上定有你的死党。但如果你因此对你的朋友和其他人区别对待的话，那注定是要失败的。在你升任之后，你们之间，更多的就是工作关系了，你也许会因此失掉你原来的朋友，那么到别处去寻找朋友吧，这是你必须要面对的。你必须要同等对待每一位员工，对任何人，都发布同样的指示给予同样的答案，要求同样的结果。第三章：让我们踏上征程吧1．听比说更重要请做下面的测验：测验：你是一个好的聆听者吗？与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者；当我情绪非常激动时，我发现我很难听得进去别人的话；我经常发现自己在假装听别人讲话，而其实我在想其他的事情；我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人发言；我是一个挑剔的聆听，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；我常常打断那些不断重复的人的讲话；这里每一种情况都暗示了一个潜在错误。如果你具备上述所有错误的话，你完全可以放心，因为这种情况很普遍、很常见。关键是我们要通过训练来改变我们的习惯，提高聆听的技巧和方法。我们离普通的错误越远，离成功就越近。通过这个测验，我们只是在了解我们的习惯，更多的时候，我们大多数人似乎更愿意做一个演讲者，而不是一个倾听者。而且，大多数的新晋管理者都认为，作为一个管理者，就是要敢说，似乎权力就是通过说来体现的。让我们回想一下你被上司喋喋不休地教训时如芒刺在背的情形吧，也许以前你可能经常要静听上司的讲话，还要不断点头做出大受裨益的样子，那么现在轮到你“十年的媳妇熬成婆”了，你要补偿以前安静坐着听话时的时间，让你的员工重复你的痛苦吗？当然不要了。甚至有时候母亲的关怀唠叨也会让人心烦，所以我们警惕一下，自己不要成为那个“烦”人，也就是我们要讲的：听比说更重要！小窍门：你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？1）如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”。2）听话不要听一半。3）还有，不要把自己的想法，投射到别人所说的话上面。但是，遗憾的是，我们大多数人经常爱犯的一个错误就是：“好了，不用说了，我已经知道你要说什么了。”毫不能留情地打断或妄下结论。回想一下，是不是经常听到员工委屈地抱怨：“他根本就不等我们把话说完。”这正是作为管理者的大忌——沟通不畅。沟通，是管理者最重要的必备技能之一，学会聆听，是沟通的第一步。聆听，是带着耳朵听，而不仅仅是“我在听”。听到，不过是声波对隔膜的物理振动产生的自然反应，而聆听则指理解所听到的内容的意义，并对声音的刺激给予注意、反应、解释等。一个正在测试英语听力的学生和一个欣赏电视节目的人，消耗的体力完全是不一样的。聆听是主动的、积极的，甚至是一项辛苦的劳动。因此做一个好听众并不是一件容易的事，因为它要求有脑力的投入。我们平时说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1000个词汇，这种差异好的一面是能让大脑有充足的时间去判断听到的话，进行处理；坏的一面则是让大脑有空闲神游四方，导致分心，而最大的危害就是：让听者有机会在心里边听边下结论边反驳。显然，这样做时会漏掉或扭曲其他信息，但这是一种自然反应。因此，我们必须挑战自己：先接受，把自己的判断推迟到说话的人说完之后。我们常说：上帝给了我们两只耳朵一张嘴巴，就是教我们要多听少说。沟通之倾听、聆听，作为一个管理者必备技巧，是几乎所有的管理书籍都必须要收录的内容。那么让我们在就开始吧，做一个优秀的聆听者，你将会与员工建立更好的关系，这种改善更会扩大你的家庭和你的朋友，你将比以前任何时候都更受欢迎。小窍门：利用停顿下一次当你想打断别人说话时，切记不要再这么做。留一点时间出来，强迫自己平静下来。为了确保自己做到这一点，在你作出反应之前请默默地从1数到3。这样，你就可以在谈话中插入一段沉默的停顿，在这短暂的停顿里，可能讲话者又开始讲话了。别小看这额外停顿的一刻，常常就在这短暂的停顿之后，你可以从员工那里听到你认为不可能听到的事实。2．听也有陷阱正像前节内容所述，聆听是一项辛苦的劳动，它是脑力的一系列反应，分为三个步骤：解释、评价、反应。而这三个步骤中每步都暗含陷阱。一、解释当你听到某些话时，你的大脑马上开始了一个快速的转换过程——将听到的用你自己的语言解释一遍，转换成你所理解的。例如，当你的员工征询意见时，通常会听到这样的答复：“我不知道”、“我没意见”。这种答复可能解释为：①不想告诉你；②真的没什么意见；③现在不方便说，有合适的时候再讲。不同的解释，会把谈话引向截然不同的方向，而导致完全相反的结论。陷阱一：“我以为⋯⋯”先入为主，已有了自己的判断。将自己的偏见、经验带入与员工的谈话中，不客观的解释，必然导致有失客观的信息结果。比如，你事先认为“员工能有什么意见”？则必然导致2的解释；你认为员工通常不对上级讲真话，则会导致1的结论等等。小窍门：检验你对别人的解释这里有一种方法可以帮助你检验自己是否正确地解释了谈话人的意图，就是用一种好奇的、疑问的语气重复一遍对方的话：“你不知道哇？、”“你没有什么意见？。”记住，一定要用中立的、探究的语气说出来，你会发现她一定会向你展示更多信息，但切忌用责备的、生气的语调来讲（现在就试着读出来，比较一下语气的不同）。回想下自己的经历，有多少次在误会澄清之后，说得最多的一句话是什么？肯定是“我本来以为⋯⋯”、“我原来认为⋯⋯”，对不对？二．评价、反应没有耐心的听从常跳过解释这一环节，直接进入评价、判断阶段，对方一边说，你就在心里不断地下着结论“对”、“错”、“可笑”等等，请相信，除非你极有城府，否则，你的身体、眼神、表情等都会泄露你心底的秘密。还有更沉不住气的就是打断别人的讲话，“你错了”、“听我说⋯⋯”、“我告诉你⋯⋯”，急于发表自己的意见。好的反应是可以引导对方谈话的深入的，如点头、微笑、“是吗？”“呵，这样的”，但是过急的反应却是很多我的通病。陷阱二：急于评价和做出反应“我已经知道了，你不用再说了”，这不仅仅是因为急性子，这是沟通的常见病，自作聪明，缺乏耐心，急于评价和作出判断。但是糟糕的是，这样缺乏耐心的听从比比皆是，尤其是听到负面信息时，马上进行自卫式的反应，急于反驳或证明自己是多么正确。这样的结果最终只能是导致一场争论，或者使谈话根本无法进行。你看，这是我们经常见到的情形：“你先听我说，哪怕1分钟”、“不，你错了，我不是这个意思，其实，你完全没有必要着急，自然会有你说话的时间，尤其是跟员工交流的时候。任何情况下，当你准备反击之前，记着问自己三个问题：①你让对方说完了吗？②你至少提了一个问题，表示你是有兴趣多听一些吗？③你证实你已经确实理解了对方的话吗？很多时候，当你没有试图打断，或者做出一些不耐烦的表现，而是饶有兴趣的听下去，让对方尽兴倾诉时，你会发现，对方说完后，自己就把问题解决了（“其实也没什么，我⋯⋯”是不是经常出现在那些问题者的结束语中）。记住，倾听是为了理解，而不是为了赞同或达成一致，理解长不等于赞同。你不赞同对方的观点，并不代表着你就不能理解他。并不是说只有你们观点一致了，才是沟通有效了。理解了，就是有效的沟通。只是当你的聆听技巧训练得越多的时候，你就越能逐渐摈弃这种立即反应、急于下结论的常见病，越能理解别人，从而成为大家都愿意交心的沟通高手。三、反应反应的另一层含义，是走向急于反应的反面，就是我们不去理会对方要表达的真正含义，忽视对方透过身体语言传达的潜台词——对于对方身体语言信息的迟钝的反应。其实，言不由衷的情形是需要倾听者去观察才能发现的，而通常的情形是：只有我们够用心，才以能够发现对方到底虚与委蛇、言不由衷；还是言真意切、真情流露。因为一个人如果语言与身体表情相矛盾的时候，往往身体表情表达的才是他真正的意图。陷阱三：忽视非语言的含义非语言的含义包括：点（摇）头、眼神、表情、肢体语言等等。假如你要成为一个优秀的聆听者，你除了准备耳朵和嘴巴，你还要带上“眼睛”。“我在这里”，“我在听”，“我在聆听”，这是倾听的三个境界。非语言的含义即指要留意谈话者的身体语言，也指要留心自己作为一个听从的姿态。艾伯特.梅拉比思是非语言沟通领域的权威， 他的研究成果如今被广为引用。结论是这样的：一次口头沟通的信息接收中，文字仅占 7%，语调声音占 38%，面部表情等肢体语言占 55%。这说明在口头交流中，语言不过是很少的一部分，而如何组合和表达词汇，包括语调、语速、音量、停顿以及面部表情、肢体动作等等，实际上才是向对方提供了信息的绝大部分内容。但是这个研究成果不仅仅是指谈话者而言，对于听众，他的面部表情、肢体动作一样在向谈话者泄露着心底的秘密，影响着谈话的进行。试着镜子做列表情可动作，仔细体会它们的含义：赞许的表情，频频颔首；恶心的、痛苦的表情，皱眉头；两臂交叉；游离的、空洞的眼神；打哈欠；看手表；向谈话者倾斜；不住摇头。小窍门：肢体语言的三个技巧肢体语言所表达的信息是非常丰富的，我们要注意的细节也是方方面面，但如果你注意了以下三个技巧，你就是一个合格的倾听者了。①面朝着讲话者。侧面对头讲话者，意味着反对、漫不经心或厌烦，你其实只要稍微转一转身，正面向着讲话者，就是一个鼓励的表示了，当然如果奉上你的微笑，效果就更好了。②眼睛对着眼睛。准确地来讲，眼睛要对着对方的鼻子，这样既不会让人觉得咄咄逼人，又保持了眼神的接触。否则你即使面对着他，但是你眼望窗外或其他地方，他会觉得你明显不感兴趣，不过是敷衍。③手里不要玩弄任何东西。手里玩着笔，或者不停地拨弄头发、摸自己的脸颊等都是心不在焉的表示，甚至严重干扰说话者的注意力。更不要说有挖鼻孔等不雅的举动了。第四章：跑步前进——员工培育有位著名的管理大师曾经说过：“管理，始于教育，终于教育。”的确，管理工作如果没有以教育的方式导入，必然无法推动，也无法持续下去。通常现场发生的问题，90%来自心态，10%来自知识。所以，要解决问题，最基本、最有效的方法是从心态 、意识的改造做起。心态、意识的改选也好，知识的补充的也好，都要通过教育训练的方式来实现。作为一个管理者，你明白、你熟悉、你了解还不行，必须让你的组员也明白、熟悉、了解，然后才能体现在工作绩效中。但是传授这种技能，却是要经过训练才能掌握的。就拿学校来说，有的老师在课堂上侃侃而谈，深入浅出，学生听得津津有味，知识当场收获；而有的老师可能学富五车，但讲起课来，“茶壶里装饺子——有货倒不出”，学生也是听得味同嚼蜡，厌倦不已。两者相比，效果可想而知了。所以，训练和培育员工也是管理者的一项必备技能，一旦你掌握纯熟，擅于此道，你就是在跑步前进，当然可以轻松地脱颖而出了。1．你的成功来自于员工的成长正如你知道的一样，这是一个讲求团队的时代，如果你的团队成员没有成绩，没有成长，那么作为团队领跑人物的你，充其量只能是一个“能手”，一个“标兵”，就像那位孤独的垂我钓者，或者你根本不应该留存管理者的位置上，不然，你永远无法获得那位“教练钓鱼者”的快乐，当然也无法获得那种成功的体验，也就是说这样的班组长，只能收获失败。所以说，首先，员工通过教育训练不断成长，是作为一个管理者的责任。通过教育训练，员工作业技能得到改善提高，员工工作态度得到端正转变，员工个人素质得到全面提升，最终反映到组织绩效上，一定会有提高和改善，这样的局面，员工会欢迎，公司也会认同，所以这是一个双赢的举措。因此，在一个追求持续发展的企业内，通常会强调对员工的教育训练，单方面要求员工不断付出的时代已经过去。一方面员工为提升个人竞争力，有加强学习和培训的需求；另一方面企业也会制定各种教育训练计划，保证员工不断更新和接受日益进步的生产技能和作业方法。组织员工教育训练并不只是单位教育训练科或培训部的责任，在企业中真正了解员工的需求，帮助员工成长的其实还是基层班组长。因为员工训练计划中哪些是个人技能需要加强，哪些是未来管理者的接班人，哪些是态度问题，都是基层班组长建议时应审慎考虑的。尤其是对于接班人---培训：是许多企业教育训练的一个重要内容，对于在职管理者来说，当然是义不容辞、当仁不让的责任了。所以说，员工培训是公司对管理者的一项工作要求。另外，教育训练同时也是管理者的一项权利。有一句话很流行，“管理是严肃的爱，培训是最大的福利” 。但现在有人说，培训不再是福利了，培训是权利了。信息时代，知识更新的速度太快了，在职教育已成为企业发展的持续动力，也是员工生存的需要了。因为只有不断的充电，不断地更新知识，才能保持自己在职场的竞争力，才能保证明天的“早餐”在这里。作为管理者，要追求团队绩效，就必须与公司教育训练部门合作为员工谋取训练课程和训练机会，参与员工训练计划的制订，追踪训练效果，提供训练效果反馈，实现多赢的目的。在后面的章节中，我们会谈到员工追随领导者的原因，其中一项就是这个领导者能否让他在现职岗位上学到一技之长，能否给他未来，而教育训练就是这样一项给员工未来的行为，你应该珍视你的这个权利，来吸引更多的追随者。员工培育，是一项加速动作，我们掌握这项技能，会让我们跑得更快！2．新员工的教育训练员工的教育训练通常包括：入职训练、岗前训练和在职训练。入职训练指新入职员工接受的有关人事规章、基本品质意识、安全生活常识等方面的训练；岗前训练指新入职或新调职员工在上岗前接受的有关岗位专业技能方面的训练；在职训练则是指员工在本职工作岗位上，接受的有关知识、技能、态度改善和提高方面的训练。入职训练和岗前训练常常结合在一起，作为对新员工的教育训练。一．新员工的特征新员工是指公司新近录用的人，有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。初入公司，新员工都要度过3-6个月不等的试用期，过了试用期，就成了正式员工。对于新员工来说，是满怀着美好希望和憧憬进入公司的，但对工作现场却是一无所知，所以往往感到不安的不知所措。他们一般有以下特征：1．陌生的脸孔环绕着他；对新工作是否有能力做好而感到不安;对于新工作的意外事件感到胆怯;不熟悉的噪声使他分心;对新工作有力不从心的感觉;不熟悉公司法令规章;对新工作环境陌生;他不知道所遇的上司属哪一类型;害怕新工作将来的困难很大.二.新员工的训练方法从友善的欢迎开始主管人员去接待新进员工时 ,要有诚挚友善的态度 .使新员工感到你很高兴他加入你的单位工作,告诉他你的确是欢迎他的,与他握手,记住他的名字,要微笑着去欢迎他.给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题,但却常常为我们的管理者所疏忽.介绍同事及环境新进员工对环境感到陌生,但如把他介绍与同事们认识时,这种陌生感就会很快消失.当我们置身于未经介绍的人群中时,大家都会感到窘困,而新进人员同样地也感到尴尬,不过,如把他介绍给同事们认识,这个窘困就被消除了.友善地将公司环境介绍给新同事,使他消除对环境的陌生感,可协助其更快地进入状态.使新进人员对工作有一个初步认识最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心.这不是说,故意使新进人员对新工作过分主观,但无论如何要使他对新工作有良好的印象.回忆一些当你自己是新进人员时的经验,回忆你自己最初的印象,记忆那里你是如何的感觉,然后推己及人,以你的感觉为经验,在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们.主要内容包括:与工作有关的知识、程序、注意事项，应会技能3、基本品质常识、5S等等。4．与新进人员做朋友以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。5．详细说明公司政策和法规新进员工常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进员工报到之初，为使他感到愉快，使其有宾至如归的感觉，第一件必须要做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后，让他知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。以下政策需仔细说明：发薪方法/升迁政策/安全法规/休假规章/员工福利措施/工作时间及轮值规则/旷工处分办法/冤屈申诉的程序/劳资协议/解雇的规定/在职员工行为准则/。这都是新员工感兴趣的政策，请务必于开始时即利用机会向新员工加以解释，可以避免以后的劳资纠纷的产生。另外，对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。假如我们对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，我们应将这些理由清楚地告诉他们。假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他知道制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。新进员工有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进员工在参加一项新工作时，他就开始与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作愈是密切。向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是管理者的责任是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。6．给予安全训练1）配合新进人员的工作性质与工作环境，提供安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是：工作中可能发生的意外事件。各种事件的处理原则与步骤。仔细介绍安全常识。经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。（2）有效的安全训练可达到以下目标：新进人员感到在福利方面，已有肯定的保证。建立善意与合作的基础。可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。人员可免于时间损失，而增加其工作能力。可减少损害补偿费及医药服务费用的支出。可建立公司信誉极有帮助。．解释给薪计划1）何时发放薪金。2）上下班时间。3）何时加班，加班工作能赚多少钱？4）发放薪金时，希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣除多少？5）额外的红利如何。6）薪水调整情况如何。7）薪金在何处领取。8）如何才能增加工资所得。9）人事部门负责处理的事务为何。10）休假、请假的规定。把公司给薪制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免误会。．升迁计划说明几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进，所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不做任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：1）对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。2）坦白地告诉他晋升的根据，如工作表现。3）使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。4）提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。5）很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私而获得。6）升迁之门对好员工是永远开着的。新员工的教育训练是基层管理人员最重要的工作。好的训练方法能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，在品质方面能够发现和判断异常，是高品质高效率生产的基础。新员工能够独立工作后，对最终结果要反复确认，直到可“出师”为止。传授新员工技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新勇于改革，新员工新视点，必将走上新台阶。有的班组长怕新员工超过自己，留上两手“绝活”，怎么也不外传，这是一种很保守的做法。如果该教的不教，关键部分要自己动手才行，那么自己要是不在的话，谁来继续这些工作呢？无人接替自己的话，自然也就没有升迁的机会。为了实施好每步，有时得花上几天、几个月，甚至几年时间，没有耐心是教不出好“徒弟”的。下表列出一些必讲项目，是新员工了解公司现状、热爱本职工作的第一步，也可以说是建立公司印象的关键一步，要热情地加以介绍才行。小知识：新员工指导必讲项目作为公司员工须知如《员工手册》、《品质方针》、《行动指南》、《厂纪厂规》、各部门位置、组织结构、负责人等，要详细地告诉新员工。作为公司员工必做如整洁的穿着，上司及前辈的应对之法、办事礼仪、同事关系处理要领、上下班要领、办理公司财务手续、贵重物品的取拿、5S活动等。有关工作的基本知识担当该工作要具备哪些知识，如何接受指示和命令，如何向上司报告，如何向有关部门和人员传达信息遵守作业标准的重要性、PDCA循环手法。必会基本技能工具、劳保用品、防护用具、消防器具及电话、传真、复印、计算机等办公设备的使用产品知识本公司的主要产品及工作原理、 服务范围、物料调达等知识。其他ISO、5S、TQM基础知识，主要客户，主要协作厂家等方面的知识。三、单独的岗前训练如出现下述情况也需要重新对员工进行训练，这就是单独的岗前训练。因升职，调配而引起的职务变动时工作的做法（方法、工序、材料等）发生变化时变更生产及业务计划时存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业3．在职员工的提高训练无论哪里的车间，都会产生品质合格率低、生产成本高、交货期不准等许多问题。一、在职训练的必要性请看在你们的车间里，现在是否面临着以下的问题：不遵守正确的工作方法工作质量未达到标准迟到常有做错的现象毁坏工具及设备废品及返工过多发生工伤没有正确地使用安全装置通道和车间塞满了物品员工对工作不感兴趣员工工作偷工减料辅助器具及计测器的使用方法不当浪费消耗品员工不稳定，经常流失工作无计划性对客人的接待不好通常来说，“不了解工作”、“知识不足”或“不能胜任工作”、“技能不够”、“态度不够好”等等是发生问题的主要原因。这种情况，用正确的指导方法重新将工作方法教给他们（知识），或通过心态、情绪调整等方式（态度） ，那么很多问题应该都是能够消除的。这就是在职员工的提高训练。在职训练OJT（onjobtraining）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。OJT是上司指导部下最常用的一种方法，有以下几个优点：可以针对部下个人要求设定目标使其对指导感兴趣；可以通过具体工作进行指导，便于把握结果；可以经常性、连续性地进行；由于是上司进行指导，部下容易接受。二、在职训练的主要内容1． 在职训练计划在职训练首先要结合员工的“自我学习计划”和公司的“重点发展计划”，并检讨每个员工的训练要点，以与单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。这种让员工参与的形式，会保证训练计划的针对性和实施的有效性，训练效果也会更有保障一些。2．在职训练实施1）实施在职训练应该注意以下事项，以保证训练质量：主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的立场接触”，有时要进行必要的示范。②对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。③在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。④作为管理者必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时你要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。2）直接指导的原则性做法以身作则“身教胜于言教”是千古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以作为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：这个人的工作表现进步了吗？有没有自我改善行动？对改善工作的方法和机会敏感吗？与同事的相处情形还好吗？②掌握深具效果的培养方法。步骤一：让他们做学习的准备。步骤二：说明工作，让他们了解。步骤三：让他们做。步骤四：评点结果。简单说就是：说给他听——做给他看——让他做做看——看他做得怎么样。这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。③保持关注，鼓励为主，对员工在工作上所犯的小过错不要横加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人又希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果我们着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。④创造宽松的空间。过分严格会导致员工推动自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，我们要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于本人来说也是学习的好机会。⑤经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中我们要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。3．在职培训的检查评估1）员工结合自身情况进行自我在职培训反省。2）根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。3）与员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。4．在职训练的评估方法到了阶段性在职训练计划结束时，需要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：1）在职训练评估的注意事项要让员工进行自我评价，帮助员工进行自我重新认识。通过发现和肯定自己的进步，使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。②在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。③要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。④对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职提供依据。2）在职训练评估的评估方法让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。②与受训人员进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。准备好评价在职培训员工的资料与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。③填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足开展下轮在职训练，或安排其他的培训项目。第五章：摔了一跤——冲突发生了1．这是必修课就像是蜜月过后的新婚夫妇，所有的新任管理者，在经历短暂的平静之后，总要回归到生活的真实。这真实就是：冲突无处不在，不可避免。什么是冲突？为什么只要有人的地方，就会产生冲突？在MBA的经典著作《管理学》一书中，冲突的定义是这样的：冲突是指某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。也就是说，只要人们感觉到差异的存在，则冲突的状态就存在。冲突它可能是微妙的、间接的、受控制的一种状况（如冷战、心理战等到），也可能是明显的、公开的活动（如争吵、罢工等）。另一方面，在任何组织、任何空间状态下，差异是一定存在的，因此，冲突是任何组织无可避免的产物，既然无可避免，则惟有“兵来将挡、水来土掩”，不如接受它，然后疏离它。其实早在１９世纪末，冲突管理就已被作为一项重要的管理技能研究了。美国管理协会进行的一项调查表明，管理者平均花费２０％的时间处理冲突；而另一项关于“冲突管理”排在决策、领导、控制之前，这项发现更支持了冲突管理的重要性，也说明了冲突发生的普遍性。若干年来，对于冲突的研究一直在持续，当代的冲突理论的观点还认为：冲突的存在不仅是合理的，是不可被消除的，而且在必要的时候还要鼓励冲突。因为太和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，必须维持一种冲突的最低水平，以便能刺激组织保持旺盛的生命力和活力，善于不断创新。但是，并不是说所有的冲突都是好的，太多太激烈的冲突必然导致组织分裂、混乱和不合作，妨碍组织目标的实现，问题是：如何激发和引导健忘的必要的冲突，又如何在冲突成为破坏力量时去控制它和降低它？这的确是管理者原则性的一项挑战。看到这里，各位班组长应该松一口气了，原来冲突无处不在，难怪乎自己要面以如此多的矛盾和难题，对于明显的、激烈的冲突，我们将在后面章节分别论述，并于“激发冲突”想必对大家是一个新名词迦里再多讲几句。通常，人们会说，冲突避之不及，怎么还会要去激发它呢？这是因为“冲突”一词平常在众的心目中带有明显的消极含义的，有意制造冲突似乎正好与优秀的管理者背道而驰，几乎没有人愿意置身在冲突的情境之中的，但是我们说在一些情况下增加“冲突”是对实现目标有帮助的，而且其实我们有时也在不期然地应用过它，如某车间出现物料员职位空缺，要在员工中挑选，这必然在员工中挑起暗中竞争，势必打破以往的平静，这就是一个激发冲突的例子，不过我们不了解没觉察罢了。当然，作为企业的基层管理者班组长来说，解决冲突的机会比激发冲突的机会要多得多，在我们要面对各种具体而微的人际冲突时，让我们先了解一下冲突处理的一般对策吧。对策一：回避这是一种消极的处理方式。当冲突并不严重，没有损害到组织的效能时，你可以无视冲突的存在，透过回避，让冲突双方自行解决问题，但是要提醒的是，采取回避策略时，一定要关注冲突的发展。对策二：建立联络小组为解决两个或多个个体或小组间的冲突而采取的策略，关键是物色到能胜任这种跨边界工作和充当群体代表的人选。对策三；树立超级目标超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源的定力都无法达到，只有在相互联系的群体通力协作下才能达成。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标的完成而努力。对策四：采取强制办法这是领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体冲突的一个办法。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序。第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持由此强行采取单方面的解决解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体联合阵线。这种联合阵线“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。对策五：解决问题由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用就事论事地处理某些具体问题这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，明辨是非，找出分歧原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解，也是从根本上解决冲突。２．旧同事的刁难当初患难与共的“难兄难弟”，如今势同水火的上下级，这样的故事屡屡在我们身边上演，人既不会是第一个，也不会是最后一个。通常来说，旧同事的刁难，主要是嫉妒心理作祟的缘故，并无实质性的利益冲突，一般的表现为：不搭理、不配合、不理睬。这时候完全取决于你的心态和处事方式，处理得好，你的前路将越来越宽，否则，你将只能越来越举步维艰。作为以前同进同出的旧同事，眼见你一日“雀飞枝头变凤凰”，心中忿忿不平是很正常的，回想自己从业来盼望升迁，结果升迁的却不是自己的个中滋味，就很能理解这种心情了。为当中反应最激烈的主要有丙类人：一类是竞争者，即与未提升前的你一样的对此职位跃跃欲试的对手；一类就是你昔日的老友死党。而大多数员工是旁观与无所谓，最多说几句风凉话罢了。这类冲突，通常在你刚上任之初短暂的平静之后马上就要来临的，不过相对于后面的冲突来说，这类基于嫉妒而起的冲突算是“很良性”了。总体来说，这种刁难，不是太恶意的，对于这种不太严重的冲突，怎么办？对了想起来了吗？我们说最好是回避，回避不是置之不理，回避是指不正面接招，而是侧面去融化和消解，因为有更多的眼睛在注视着事态的发展。１．昔日的竞争对手对于昔日的竞争对手，“酸葡萄”心理多多少少都有些的，如何让“酸葡萄”变成“甜葡萄”，最要紧的让他感觉到挣回了“面子”。因此，切记“宜软不宜硬”对他的知音和怠慢不以为意，反而更加以谦虚的态度，尊重的语气，向他委派任务，下达指令，临了说一句“这种问题，你是最拿手的了，全靠你了”，效果一定会差。让他感觉到你“英雄重英雄、惺惺惜惺惺”的真，是对他失意心情的最大安慰了。退一万步讲，万一他不领情，你也蠃尽了印象分，即使你处分他，支持率也会上升的。最忌的就是以硬制硬，还以眼色，逞一时意气之争，认为自己现在作为一个上司尊严是多么重要，而他作为一名工人是多么渺小，“还以为我是从前的我，不给他点厉害看看，都不知道自己姓什么”，然后用手中的权力去处罚他。也许你一时赢了一口气，但你可输掉了所有的支持和同情（如果本来是员工无理取闹），更有甚者，如果上司不支持你的做法，那么你连下台的台阶也找不着了。2．昔日的老友死党升任班组长后，无论你如何的平易和亲和，终会有一天必须以工作关系相对，所以自你上任的第一天起，就做好失掉旧时好友的准备吧。昔日老友为何会故意刁难呢？除了嫉妒心理之外，再有就是有人为避免“擦鞋沾光”的嫌疑，从而有意地拉开距离，反应激烈的就会以“故意刁难”来表明立场，与你“划清界限”，这便是旧同事刁难的第二大原因。对待昔日的老友死党，既然他刻意与你保持距离，你只要记住“一视同仁、公平公正”的原则就对了，反正他要的就是这效果。当然更理想的是你能与以前的老友达成默契，甚至可以上演一出“苦肉计” ，“秀”一场“挥泪斩马谡”来以正视听；当然如果不能，你就不偏不倚，就事论事，一定不对他格外施惠就是了。这时应用的处理冲突的对策是：一是仍可选择回避，不理睬、不处理，当刁难仅是冲着你个人来的时候，回避可显示你的“宰相肚量”；二是可建立联络小组，让别人来“收拾”他；三是采用强制办法，当刁难损害到人工作的业绩时，就要严肃处理，用昔日老友来烧你上台的第一把火。3．吊儿郎当的“老油条”何谓“老油条”？就是指在油锅里炸得过了火的油条或隔天再回锅的油条，这种油条咬起来爽口，吃起来却有点苦味。就像我们在公司见到的这样的一些人：他们在公司工作一般超过两年，平时是大错不犯，小错不断，从不在你表扬的名单里出现，也不足以充当你的反而教材，仿佛一壶没有烧开的水，你感觉总差那么一点温度。在任何的组织里，都会有这样的人存在。但是你仔细观察，就会发现，“老油条”之所以能够得以在组织中存在，通常是因为他们大多掌握某一项技能，对本职工作熟练；还有一种较少情况是所谓“朝中有人” 。完整种情况是他们有恃无恐的根本原因所在。一方面自恃有料，另一方面又升迁无望，前途暗淡，横做竖做也就是个打工仔（妹），故而态度消极，心不在焉，凡事无所谓，而且特别地，他们通常因资格老，是不会将“新科”的班组长放在眼里的。“老油条”是放弃了“上进”的希望才会消极下去的，从看不到“光明出路”到跟上司不冷不热、吊儿郎当，其实是一种自卫和赌气的心里过程。“你不给我未来，我为什么要给你现在！”“我就是这样，你能把我怎么样？”但是既称之为“老油条”，所以新任班组长如果只是一味回避退让，他就会认为这个圈会越来越大。那么“老油条”就真的无法激励和“挽救”了吗，请试以下三招：1．先礼后兵首先，给予足够的尊重与关注。他们作为问题人物已被忽视了太久太久，而且他相信你一定已经从前任那里“久仰”了他的大名了。所以，他一定是戒备地试探着，或一味的冷漠着，等待你来打开那心底的坚冰。这坚冰非一日之寒，不要期望你一两次的“破冰之旅”就能大功告成。如果你不够坚持，正好被他的“假惺惺”的结论言中，那你想再次发动“进攻”就更加难了。这种尊重的关注，应着重在他的优势方面，如作业技巧、熟练程度等等，给他机会成为实操的培训示范者，甚至是技能讲师等，把他从抗拒的观众变成台上的演员主角，人一旦愿意站在众人目光之中，他一定会不由自主地把自己变成众人心目期望的那一种了。小窍门：选对人这是“老油条”来做正面的榜样，通常会有较好的效果，审正激励的应用。但是，要提醒的是，千万要选择正确的对象来做为榜样，找准那些真正是“有能力、没态度”的“老油条，”这样才有良好的引导作用。否则，选了既无能力又无态度的来做功示范，想不失败都难了。但是，为了防止他的故态复萌，你应该趁热打铁，给他来个“约法三章”，明确地告诉他你的要求和期望，恩威并施，彻底地收服他的心。这当然是我们最希望看到的情形。当然，总会有少数员工软硬不吃，我行我素。这时候，你应当黑下脸来，坚决制止相关行为：“小王，这一段时间，你的进步不大，5S评比你排比到最后，迟到次数也是数一数二，我不能容忍这种情况再持续下去了。如果情况还没有改善的迹象，我必须要严厉地处罚了。”绝不可以让“圈”越来越大。2．调离如果警告和处罚都无济于事，你还有一个选择，就是：调离原岗位。别忘了“老油条”之所以有所依傍，正是因为岗位技能的训练掌握或应用，你一旦将调离他所擅长的领域，就如同让鱼儿离开了水，鸟儿关进了笼，“无恃”自然“有恐”了，其工作态度必然会大为改观的。还有就是孤立他。尤其的对待第二种情况即自恃“朝中有人”的“老油条”公开他的错误，让他成为过街老鼠，人人喊打“。不用你出面，舆论的压力就会收拾他。３．让他离开这是最不得已的下策。我们一般不希望用到第三招。你想，如果这次你没有处理得让大家心服口服，那么下次还会有这样的事情发生，如果次次有这样的事情发生，你都让他们离开吗？４．不合作的“刺儿头”与老油条不露痕迹的溜边不同，他们个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控，喜欢按照自己的方式行事，在自己的领域内出类拔萃，但往往不顾及团队的合作，这样的人常被称为“刺儿头”，最令主管头痛。如果是应对“老油条”主要是以批评甚至处罚为主的话，那么对“刺儿头“则更多需要应激励的手段了。试比较：老油条刺儿头本逃避责任恃才自傲质特在错不犯、小错成绩突出、缺点征不断明显行不求无功、但求我行我素、见人为无过就刺危混日子、影响团队拒绝合作，损害害士气团队精神民间有一句话叫做“顺手捋”，指的就是应对这种人。但光是“顺毛捋”还不行，“刺儿头”如没有两把刷子，也是“刺”不起来的。对待这种骄傲的人，你也需要露个三刷两刷的，可试用以下三种办法，其实都是上述冲突处理的对策的变招： 1.以其人之道还治其人之身； 2.感化收服，使之心服品服 ;3. 冷处理，令其“自绝于人民”。一、以其人之道还治其人之身就是以毒攻毒。但必须建立在对此员工的充分了解的基础上，只有了解了他是哪种毒，才好“因势利导、对症下药，药到病除”。下面试举几例：1/以恶制恶某员工工作极尽勤勉，交给他的工作不用跟催，都能完成得很好，就是态度恶声恶气，对谁都不买账，与之工作有联系的人都怕跟他打交道。这时可将其特意安排在一个以严厉著称的小组长之下，并安排另一个同样态度粗暴的人与之搭档，利用员工之间的摩擦来制服或点醒。2/ 以懒制懒有的员工技能很好，但就是爱偷懒。不如将两个懒人编在一组，规定各项硬性指标，工资如能配合计件更好，让他们互相监督，互相跟催，完不成任务，两人都要受罚，不用你多操心，保证边勤快。3/ 以能制能你能是吧，总会有人比你更能，但不是每个人都是“刺儿头”。因此，调另外一个更有能力的人来管制你，你会的，他都会，你能的，他也能；你不能做到的，比如更合作、更主动，他也能做到，那你还有什么话说呢？上述手段，只要适宜对路，一般都能用其所长，克其所短，你可以不用出面，就化解了可能存在的与你正面的冲突。二、感化收服，使之心服口服这是对你个人能力的一个挑战，也是树立你威信的大好机会，在动用此招前，你可得掂量掂量自己的份量，够称才好应战。这“感化收服，使之心服口服”分为两种：以德服人，以才服人。以德服人，考验的是你的胸怀，好的管理者，不一定是身怀绝技的人，但成功的管理者，一定是心胸开阔的人，如果你不能容纳超过你的下属，你的“仕途”也就到此为止了。德包括：恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼。肯定下属的成绩、尊重下属的劳动、宽容下属的无心之失、赞扬下属的过人之处，以心换心、用心感化。三、冷处理，令其“自绝于人民”这些恃才傲物的“刺儿头”，无视团队的共同努力，是团队分裂的主要因素，这些聪明的、抱持个人主义但却不合群的“刺儿头”的存在，严重打击团队互助合作精神，他们我行我素，但是其优异的个人表现，常会成为他们逃避责任的护身符，甚至获得上一级管理者的欣赏，使你无可奈何。这最后一招是备用的一招，考验你的耐性与沉着。利用团队的力量，让其成为团队中“不受欢迎的人”，让他体味到在团队中的不到支持与配合时的窘境，自是一招。下次当他再有所动作时，你可试着改变策略，视而不见，让员工诉说因他的不合作造成的不便、困扰和麻烦。相信他也会因着自己被团队抛弃时得不到协作时的苦恼，终会心有所动，有所改变的。记住，对“刺儿头”以收心为主，有缺点、有个性的员工是为一宝，把对他们的冲突管理看成是对自己情商的考验，感谢他们给你提供了磨练和砥砺机会，让你在处理冲突的过程中不断成长吧。大象无形化干戈《庄子》第二十四章曰：大音希声，大象无形。这本是美学的命题，常指无声胜有声，无招胜有招的境界。而在员工关系管理的意义上， 则指技巧固然重要，而内力的修炼更为重要；就像练武，先得手中有剑，从练招开始，然后才可拈花为器，无招胜有招。我们本章所讲的一招一式，都是基本招式，我们追求的是达至“大象无形”之境，以人格的魅力、人性的气质、修为，不着痕迹地化解冲突，带领团队。招式讲了，如何去练，练至何种境界，就看个人的“修为与造化”了。这里再说一些总的原则和注意事项。有些话，是管理的禁区，是无论如何也不可以脱口而出的，无论心情怎样恶劣，下属如何无理，只因杀伤力太强，话说出去只会令自己陷入尴尬境地，难以收场，因此视为大忌。忌言一：我帮不了你当员工遇到问题来向你求助时，这种问答显示出拒人于千里之外的冷漠，因为这句话其实是在说“我不愿意帮助你”。即使你知道问题一时无法解决， 还是建议你用这样一句比较有建设性的回答：“你有什么想法呢？”显示你很愿意与他一起来共同面对问题，听一听他的想法，表示一些理解和关注，最后问题没有解决，他也会体谅你。否则，员工下一句可能是“你是不想帮，还是帮不上？上司不能帮下级解决问题，当什么上司？”或者即使嘴上不说，心里也一定会这样想。忌言二：政策向来如此这句话只能意味着你无视员工发现的问题；或者明知有问题，却拒绝改变；或者根本就是敷衍；或者拿公司来压人。忌言三：没有人像你这样抱怨这句话除了向员工说明“你多事之外”，没有别的意思，更不要去说解决，你根本就是连听也不想听。忌言四：不高兴就请走人呗这句话除了说明说话的人情商不够之外，别无其他价值。如果员工真的不再适合待下去，你应该将这个员工换个岗位，看情况能否改善。动辄采用“吓小孩”的手法，是留不住人才的。总之，当你放弃了你手中的剑，尤其是心中的剑，自然能够以平常心来发现和欣赏到伙伴的优点和长处，在工作中毕竟需要帮助的时候多，而作为一个管理者，能帮助你的，就是你的团队，你的员工。所以当你的员工曾与你有某种不和的时候，你该做些什么？显然，放弃并不是好办法，虽然不费吹之力便可做到 ，但会使你失去得力伙伴和助手。你应该做的是如何化敌为友，使之成为人铁战友。你可以试试：．勇于承认自己的不对之处不要总害怕承认自己的不对，以为这样别人就会看不起自己。其实，真正有能力的人是勇于承认自己的不对之处的，正视自己的缺点正是自信和度量的表现。当然，这并不意味着每当有过分好斗的下属或同事向你发起攻击时，你都要举手投降。但是你首先应该考虑的是，对方所说的话中包含的信息而不是说话的人。而且你应该力求客观地对待你得到的意见，即使这种意见不是用一种特别客观的方式表达的。而且，有个小秘密要记在心里：承认你错了，常常能够带来让对方闭嘴的好处。这是一种制造惊人沉默的经典方法。2．对别人的兴趣加以注意要想让对方对你有好感，并愿意成为你的朋友，最好的办法就是对他感兴趣的东西加以注意。3．寻威胁性的问题不要理会有时，我们会听到别人威胁性的问题“你以为你是谁？“你们那所高级学校难道没教你点什么东西吗？”“你从来就没听过什么叫应急计划吗？”这些问题以及它们那些数不胜数的变种，根本就不是询问什么信息，它们只是为了使你失去平稳的心态。不要带着感情色彩支去回答他们，根本就不要回答它们，真实性假装它们压根儿就没从他们的嘴里迸出来，你只管回到你的主题本身：你本来是要干什么（而非他们在叫嚣什么）？你计划做什么？以及你希望怎样做？你的冷静，就是不给你的同事向破口大骂的机会，就有可能减少他对这一类威胁性问题的依赖。因为他的威胁根本就砸在棉花上，你不加理会，自然会自觉没趣，而没了下文。4．让对方知道你非常需要他这一点是很重要的，它能在很大程度调起对方的积极性。当然，你是否真的需要，那是另外一回事。我们的想法是利用这样的一种接纳，抬高对方的自尊，对方一高兴，就可以避免把谈话激化，尽可能减少或消除将来的敌对怨恨。你可以提到，自己工作中的两三个方面，需要他们提供意见或指导。如果你要把这些方面进一步加以确定，他们大概也不会太反对。5．如果不得不斥责部属时记住，不要变成对员工的人身攻击。虽然我们大多数人都知道存在这样一个基本真理，但是能做到的却少之又少。请记住以下几个要点：1）慎用这三个危险字眼：总是、从未的最差这只会激起别人自卫式的反应。批评是否成功的衡量标准之一就是在你讲话的时候是否会被打断。假如员工似乎在听你的讲话让你说完，那是一个小小的胜利。（２）用描述来说明事实，而不是推断如“你太好斗了”就是一句推断，而“你刚才为什么发那么大火，那么大声讲话？”就是描述。 “你偷懒”是推断，但“你出去吃饭吃了两个小时才回来”就是描述事实。所以以人看到的事实来描述就足够了， 然后请他解释，再作结论。3）批评用提问的方式表达出来“你知道在每天早晨8：00时我有多么需要你。我已经跟你说过很多次了。但是上一周你仍然迟到了4次，假如你是我的话，你会怎么办呢？”“你是在两个小时以前去吃的午餐，对吗？”提问题还可避免你陷入说教的模式中。（４）“三明治”的批评方式赞美——批评——赞美的方式被证明是有效而又受欢迎的。第六章：收拾心情——领导并非天生在第一章的内容中，我们便解释过管理的定义，如果说：管理是一种过程，那么管理者是组织任命来履行这一过程的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。但是领导者不同，他可以是任命的，也可以是不是，比如孩提时代的“孩子王”，他是一个领导者，但很显然没有组织任命，他的影响力来自于自身的物质和魅力，反而更持久，更深入人心。也就是说，领导者不定是管理者，那么是否所有的管理者就是领导者呢？我们只能这样说，所有的管理者应该是领导者。还记得吗？管理职能有一职能便是领导职能。因此，我们希望所有的管理者都能成为领导者，不仅仅依靠职位赋予的权力进行工作，更利用个人本身无处不在散发的魅力来开展活动。那么就让我们在本章中理想地让他们合二为一吧，即本章所指的领导者都是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。１．领导气质是可以培养的何谓“领导气质 ”？如果你问一问走在大街上的普通人，他们心目中“领导气质”是怎样的，你大概会得到一系列的品质特征：如果断、智慧、自信、执著、进取等等。史蒂芬.柯维，前美国总统克林顿的高级顾问，“柯维领导力培训中心“的创始人，认为最受欢迎的领导者必备的品质依次是：①信赖；②专注于目标的成功欲望；③崇高的使命感和责任感；④勇于解决问题，不达目绝不罢休；⑤自信。一个成功的的领导者，一定是对目标显示出最大的渴望和热情，他清楚地知道自己的方向，并且坚定不移地实现它，这种不达目标誓不罢休的气势强烈地感染和影响着同伴和下属，最终大家惟马首是瞻，因为相信他这样的人一定可以达到理想的终点，这就是领导特质的体现。我们平时在工作中，倾注更多的热情，将内心激情投射到对组织目标的关注上，必定能更多地感染员工，产生内心真正的共鸣。这种基于内心的感染力比达至目标后金钱的奖励更能鼓舞起战胜目标的信心和决心，那么我们说第一种做法叫管理，第二种则是领导了。也就是说，权力并不会自动点燃你的魅力之火。不过幸运的是，领导力是可以培养和增进的。归纳起来，我们可以从两个方面来塑造自己的领导气质，这两方面就是：内修和外炼。内修学识、气度；外炼举止、习惯。一、内修、在修为，在涵养，在学识，在气度领导者存在于团队中，凝聚团队成员的合力方能成事情，其第一要义便是显示出对人的关注，以及对人性的了解和把握。气度与世隔绝包容是聚集人才的一个重要领导气质。“海纳百川，有容乃大”，包容会展示你为人的博大胸怀和行事的恢宏气度，为你赢尽尊敬和人心。第二修炼便是如前所述对于成功的执著和坚决，才会催生强烈的使命感和责任感，令追随者感受到达成目标的强烈信念和信心，产生信任而愿意追随。二． 外炼举止和习惯领导力是一种习惯。它不仅仅是认识上或逻辑上的判断结果，而且是领导者习惯的思维模式、行为模式的综合表现。正因为如此，对初入门槛的管理者来说，要从平常的一言一行、一举一动去训练和培养，让认识变成行动、让行动变成习惯，最后就你个人的领导风范。２．勇于解决问题拥有了领导气质，还要将这种气质在工作中挥洒出来，这就是否解决问题的能力。成功的领导者一定善于发现问题，解决问题。他们要能够在出现问题后，通过一系列的方式提出解决问题的方案，并且，在找到解决问题的最佳方案后，立即着手施行。从不把问题丢给他人——而是勇于解决问题。而且每解决一次问题，你的能力就在扩大一级，在拉丁文中“问题”的原意就是“往前走”的意思。如何有效的解决问题，主要功能是依靠解决问题的能力和解决问题的方法。勇于解决问题，决不是一个“勇”字当头，而是指掌握一定的方法，剥去是是非非的问题表象，看到问题的本质，然后才能找到解决问题的良方。说到底，解决问题的过程，其实是一个决策的过程。我们不要一听到“决策”，就以为只有高层领导才会有“决策”。其实，一方面，我胶在前面讲过，班组长的管理再基层，管理职能都是一样的，“决策对管理者每一方面工作重要性是怎么强调也不过分的。决策渗透于管理的所有四个职能中”，这是摘自MBA工商管理教材《管理学》中的一段话；另一方面，决策在生活的各个方面也是无处不在的。所以，学会决策，关于并勇于解决问题，也就是提升自己的领导能力。我们为什么觉得问题难于决断，主要有以下几点原因：被表面现象迷惑；只