企业推行精益生产失败的原因

企业推行精益产失败原因精益生产起源于制造业如今已经被广泛应用到各个行业但是并不是每个企业都能成功应用什么有些企业会失败呢？在推行精益管理的过程中有哪些问题需要我们注意的呢？针对不同企业为何失败进行总结，我们探讨出以下原因，希望能给大家一些借鉴。1企业管理基太差，草上马。企业连最起码的5S没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效只有处罚……如此的企业加入精益推行行列肯定是吃败仗做精益生产推行的企业首先要求企业自身做好基本的现场管理具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。2、入精生产前有端正思想导入前的期与导入后的果产生差。“冰冻三尺非一日之寒中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折企业管理者想快速把企业做好做赚钱思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率看到短期利益而忽视了长期利益只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入推行要打持久战的算，急切冒的推进精益不切实的要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。3对咨询顾问咨询公依赖思想严，期望高。许多企业，对精益有很高的热情推行时将一腔热血都寄托在顾问身上这时的角色定位要明确因起决定作用，外因起辅助作用顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊

断后的认知甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差因此最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习并配合准时完成顾问安排的工作在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得要了解顾问更多只是扮演催化角（教练落实需要内部热忱参与使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才要清楚公司的理人员才是决方案最终决策者，顾问只是医生只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。4将经营与管混为一。精益管理不是“灵丹妙药管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整这些都是企业正常的经营行为但是工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变这是非常忌讳的比如精益讲究降低库存个从财务制度上来看是减少了公司收益的有个公式，企业价值=战略经营/内部管理很好地诠释了两者的差异分母是内部管理这个才是永恒的，是以品流程导向，针对业中人、质量、安、生产成本、设、环境等七活动展管理。而经是从这管理产生的果去做策与判，是管理产的一种果。只有管活动扎推进，才能好地为业经营策的变化提保证这个月说要抓出货赶业绩下个月说要减少人员降成本只会使得管理工作发生混乱达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。5公司领导层精益推中角色扮演位的偏。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败是从上到下搞精益的很多也失败了有家在中国的日企在原来的总经理领导下精益活动推行的很好甚至引起日本总厂都派人来参观学习但是更换总经理后精益活动很快就江山日下两个总经理对精益活动都非常支持但是对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果从上到下精益，最领导层不是旗吶喊行，需要在分认同益思想的基上，从益战略高度，制定公司的长期经营计，召集基层干部展年度方并展开体的可操作改善课，定期检查行情况在具体推进程中，导层需以身作则，程参与益实施的整过程，需要关注过而非单关注结，要做企的领导者而管理者。比如这家日企原来的总经理十年如一日地坚持每月写一封给员工的信评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。6精益推行办室的作没有很好或分发挥来。第一个方面对精益改善项目缺乏有效的管理与控制对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够缺乏现场了解更多只参加会议或看报告没有针对改善现场进行评核。

第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来甚至推进室人员为了项目的进度大包大揽直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。第三个方面精益是持久战过程推室应该有非具体可行的规划，让工厂的精益推进动保持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿抵制等负面性问题以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足法做为与经营高层沟通的桥梁导致资源以及项目范围改善深入度等都受到极大影响之，要明确益推进室在目进行程中是扮演导、组、规划、辅、协调评核的色，使推进的功能到最大程度发挥。7对员工特别对基层业员的尊重停留在号上。企业的舞台不是单单精英的舞台要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台要清楚认到，只有这奋战在一线的作业才是企创造价值的源。要白最熟生产现场，先发现题的，永远这些日一日重复工的作业。别把员工不当一回事要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低但是他们其实也是有强烈的学习欲望的因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，采用E-MASTER承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。8推行精益没跟绩效理相结合。行的改善项目是否符合企业与组织的目标是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开绩效考核指标是绩效整合管理的基础各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景要做正确的事中基层主管要学习订定KPI及相关计算进而对自己部门差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人KPI要符合Smart原则要采取正确的方式来掌握每时班每日每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施有激励就没有响应总而言之精益产推成功与，与每个人每个部息息相关，不单单是制造位的事情，要人事研发、采购单位的同参与。要广泛团结一切能够团