非人力资源经理的人力资源管理培训资料

非人力资源经理的人力资源管理培训资料第一页，共199页。中国经理人只会管事不会管人

有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会管人总体而言，就衡量经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。第二页，共199页。经理人要恪守的五大信条（一）

没有任何借口

对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你：“那么XX副总，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？第三页，共199页。经理人要恪守的五大信条（二）随时、随地启发部属

人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的培训责任。因为人力资源部只是通常的培训，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？第四页，共199页。经理人要恪守的五大信条（三）先有好思想，才有好结果

作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。第五页，共199页。经理人要恪守的五大信条（四）不要让问题挡住目标

如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？第六页，共199页。经理人要恪守的五大信条（五）永远别和部属做哥们儿

美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？第七页，共199页。真知灼见我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人才在GE如鱼得水。

——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。

——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民第八页，共199页。

企业资源

Longterm长期MediumTerm中期ShortTerm短期Continuity连续性Productivity生产力Yield收益HumanResourcesTechnicalResourcesFinancialResources第九页，共199页。关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业第十页，共199页。人力资源管理发展的演进第十一页，共199页。人才的重要意义经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链第十二页，共199页。视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务第十三页，共199页。人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的第十四页，共199页。思考企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？谁是经营人才的主体？第十五页，共199页。成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界第十六页，共199页。什么是人力资源管理？“人力资源管理”的最终目标是什么？第十七页，共199页。目标树立正确的人力资源管理观念了解部门人力资源管理的责任和义务学习人力资源管理的专业技巧提高管理绩效及人才甄选的能力第十八页，共199页。人力资源管理课题HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工部门的人力资源规划部门机构的优化部门岗位分析和岗位设置如何管理绩效第十九页，共199页。人力资源管理课题如何指导和培训下属如何领导和激励下属如何辅导下属如何授权管理如何甄选和留住人才第二十页，共199页。1.HR和其他职能部门的HR管理招募与甄选员工发展与培训绩效管理薪酬管理员工关系管理雇员保障与工作安全讨论：问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？人力资源管理：公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？第二十一页，共199页。各部门主管共同分担责任HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者第二十二页，共199页。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化服务、咨询机构，对组织人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源管理人员专业化的培训者。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，部门主管、一线经理是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任第二十三页，共199页。部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能第二十四页，共199页。部门经理与人力资源部门的工作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平结合一线经理的建议及组织的薪酬理念制定薪酬计划开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础建议给下属奖励的方式和数量建议公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理根据培训需求分析制定培训计划组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队根据员工能力状况提出培训需求培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能第二十五页，共199页。部门经理与人力资源部门的工作开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工福利与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能第二十六页，共199页。2.部门的人力资源规划供求预测确立HR的目标拟定招聘、培训、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估第二十七页，共199页。3.部门机构的优化今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？第二十八页，共199页。3.部门机构的优化我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同的或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？第二十九页，共199页。3.部门机构的优化重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外包出去找临时工作人员我会怎么做？第三十页，共199页。4.工作分析和岗位设置工作分析的内容岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、关系、沟通难度）工作环境分析工作必备条件的分析第三十一页，共199页。工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析的结果——

职位说明书职务规范4.工作分析和岗位设置第三十二页，共199页。工作分析有哪些方法？观察法工作日写实法问卷法访谈法4.工作分析和岗位设置第三十三页，共199页。4.工作分析和岗位设置职位说明书—各要素定义一、职位名称二、部门名称三、分部门四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间第三十四页，共199页。4.工作分析和岗位设置七、任职条件财务总管财务分析能力管理控制谈判技巧大学毕业＋注册会计师

7－10年相关经验第三十五页，共199页。4.工作分析和岗位设置内部对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者机构内其他部门协作单位外部指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商、客户、合作、协作单位八、沟通关系说明在工作中相互影响的网络。第三十六页，共199页。4.工作分析和岗位设置

职位说明书—各要素定义九、职位设置目的/目标通过……,（在……方针/条件/政策等下）达到……目的（说明限制条件、背景、目标）第三十七页，共199页。4.工作分析和岗位设置职位说明书—各要素定义十、职责职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，什么最终结果什么结局第三十八页，共199页。4.工作分析和岗位设置

维修工程师行为动词:制定和维护目的？:既定的预防性维护程序最终结果（为什么？）

此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。

第三十九页，共199页。4.工作分析和岗位设置职位说明书—各要素定义十一、全责/部分/支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面）十三、其它工作条件（工作保护）第四十页，共199页。

4.工作分析和岗位设置

职位评价系统七因素的比重

总分值Totalpoints:65-1193第四十一页，共199页。4.工作分析和岗位设置工作分析在HR体系中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全第四十二页，共199页。5.如何管理绩效绩效考评和绩效管理有什么不同？第四十三页，共199页。绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR—开发绩效考核系统—为评估者及被评估者提供培训—监督和评价该系统的实施—参与规划员工发展直线经理—设定绩效目标—提供绩效反馈—填写评分—参与规划员工发展—针对绩效考核系统向HR提供反馈5.如何管理绩效第四十四页，共199页。5.如何管理绩效组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任资金人员技术信息组织的绩效团队的绩效个人的绩效组织目标与绩效管理第四十五页，共199页。5.如何管理绩效薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标绩效管理的目的第四十六页，共199页。5.如何管理绩效绩效计划：

订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效考评：

评估员工的业绩绩效反馈面谈：

讨论总结评估结果评估结果使用：

员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动绩效管理系统流程第四十七页，共199页。5.如何管理绩效持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划绩效管理-经理的重任第四十八页，共199页。5.如何管理绩效工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？绩效沟通的内容第四十九页，共199页。5.如何管理绩效观察平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告关键事件主管评估绩效信息的来源第五十页，共199页。5.如何管理绩效对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标绩效面谈的目的第五十一页，共199页。5.如何管理绩效主管在绩效面谈时应做的准备选择适宜的时间准备适宜的场地准备面谈的资料对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序第五十二页，共199页。5.如何管理绩效员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作第五十三页，共199页。5.如何管理绩效沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议绩效面谈内容顺序第五十四页，共199页。5.如何管理绩效对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁总结评估结果制定绩效计划/改进计划制定个人职业发展计划绩效面谈内容顺序第五十五页，共199页。5.如何管理绩效建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突绩效面谈十大原则第五十六页，共199页。5.如何管理绩效集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈绩效面谈十大原则第五十七页，共199页。萌蒂的（人）价值观德（行为表现）才（工作的绩效）高高维持发展（20%）淘汰（10%）培训第五十八页，共199页。6.如何指导和培训下属绩效落差提高绩效培训的最终目标第五十九页，共199页。6.如何指导和培训下属

培训专家培训顾问

绩效专家绩效顾问培训的角色第六十页，共199页。6.如何指导和培训下属1员工的现有技能？2员工的知识基础？3员工学习的积极性？4员工的学习形式？5导师的培训和指导形式？员工的起点行为对员工的需要进行评估第六十一页，共199页。6.如何指导和培训下属示范如何操作再示范并解释重点让员工尝试提出问题让员工独立操作反馈工作指导培训第六十二页，共199页。6.如何指导和培训下属

层次（反应、知识、行为变化、企业绩效） 培训前（知识、能力、态度） 培训中（参与、内容、进度、环境） 培训后（产出、成本效益、服务质量）培训的评估类别第六十三页，共199页。6.如何指导和培训下属学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？组织绩效改进了吗？通过改进抵消了培训成本吗？培训评价第六十四页，共199页。6.如何指导和培训下属1将培训内容与工作相结合2行动计划3多阶段培训方案4工作辅助物5培训的后续支持6营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中第六十五页，共199页。薪资：底薪、补贴、股票工作环境：企业文化、工作生活平衡酬劳：卫生、退休、假期发展：职业生涯、培训、认可全面报酬框架7.如何激励下属第六十六页，共199页。7.如何激励下属留意征兆追查原因采取行动激励下属的步骤第六十七页，共199页。7.如何激励下属认可礼物与特权特殊活动专门培训自我发展提供设备非经济性奖励第六十八页，共199页。7.如何激励下属提薪佣金与奖金工资与业绩挂钩股份/股票特殊奖励家庭健康福利经济性奖励第六十九页，共199页。8.如何辅导下属辅导的含义通常由主管带头来讨论是经常性的工作以工作为中心是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做目的在于改进工作绩效第七十页，共199页。8.如何辅导下属辅导的种类日常工作辅导绩效改进辅导职业生涯规划辅导问题员工辅导第七十一页，共199页。8.如何辅导下属员工问题分类个性问题（缺乏自信、自视过高等）企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）第七十二页，共199页。8.如何辅导下属有效的辅导技巧聆听认可员工提出的问题找出核心问题找出问题的根源认同感受协助寻求可能解决方案让员工决定可行方案第七十三页，共199页。8.如何辅导下属个人职业发展计划内容有待发展的项目（工作能力、方法）发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限第七十四页，共199页。9.如何授权管理何谓授权授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。-待办单中的许多事是你必须完成的，但不一定需要你亲自去做；很多管理人员的一个通病，尤其是新的管理人员，总是亲自去做许多事。第七十五页，共199页。9.如何授权管理

授权是放弃权力吗？如果恰当行事，授权并非放弃权力；这里的关键是恰当与否？不要为了怕犯错而把授权减少至最低程度第七十六页，共199页。一、完全由部属自己决定处理二、部属可以自行处理，但应向上级汇报三、与上级商量后，才能自行处理四、经上级批准，方可自行处理五、按上级指令办事9.如何授权管理

授权5个层级第七十七页，共199页。

时间不够经理喜欢做某件工作对下属缺乏信心希望保持自己的控制地位担心下属会比经理本人做得出色担心自己的上级会认为自己不做事情9.如何授权管理不授权的借口

第七十八页，共199页。9.如何授权管理授权的益处

更快完成目标有更多时间去完成其他工作发展新技能发展团队合作提高信心，增加士气第七十九页，共199页。9.如何授权管理授权四步骤

第一步：确定工作任务第二步：选择适当人员

第三步：明确沟通第四步：追踪

第八十页，共199页。明确工作任务

应有的结果所需的资源和信息考虑有关政策时间期限其他与该项工作相关的情况第八十一页，共199页。选择适当的人员

考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型第八十二页，共199页。明确沟通

解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任第八十三页，共199页。追踪确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做不要接受未完成的，不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验第八十四页，共199页。对于“选才决定”的各部门职责：HR部一线经理※设计申请表格※确定所需的能力※实施招聘过程※评估侯选人※选择并实施心理测验※做雇佣决定※取证※参与雇佣决定※给经理以适当培训及咨询10.如何甄选和留住人才第八十五页，共199页。组织需要什么样的人才？第八十六页，共199页。

气质好能力强性格开朗素质高符合胜任特征需求第八十七页，共199页。个性心理特征：气质的定义：

依赖人的生理素质或身体特点的人格特征。人的先天禀赋、人格形成的原始材料之一。表现在心理活动的动力特征上，如心理过程的速度、强度、稳定性、指向性和灵活性等。具体表现为情绪体验的强弱、意志力的大小、注意集中时间的长短、知觉或思维的快慢等。使个体的全部心理活动呈现独特的色彩。与人格的区别在于，人格的形成除以气质、体质等先天禀赋为基础外，社会环境的影响起决定作用，而气质是人格的先天倾向。

第八十八页，共199页。

气质

气质类型神经活动类型强度平衡性灵活性行为特点胆汁质兴奋型强不平衡攻击性强，易兴奋、不易约束，抑制性差多血质活泼型强平衡灵活活泼好动，反应灵活，好交际粘液质安静型强平衡不灵活安静、坚定、迟缓有节制、不好交际抑郁型弱型弱胆小畏缩、消极防御、反应强第八十九页，共199页。

性格

与社会道德评价相联系的人格特质。即后天形成的品格。如诚实、坚贞、奸诈等可作善恶、好坏、是非等价值评价的心理品质。第九十页，共199页。

素质：素质指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。素质包括生理素质与心理素质。第九十一页，共199页。素质构成体系：生理素质：体质（遗传获得）、体力、精力

心理素质：文化素质---受专门教育程度知识积累幅度与深度文化修养程度和工作生活经验品德素质---政治、思想、道德品质智能素质---知识、智力、技能、才能心理健康素质其它个性素质第九十二页，共199页。胜任特征的定义：

能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。第九十三页，共199页。胜任特征的基本概念：

能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。这一概念包括：深层次特征、因果关联和参照效标。第九十四页，共199页。胜任特征的种类：

基准性胜任特征：指完成工作所必须的普通素质。鉴别性胜任特征：指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。主要分为六大类：即成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。第九十五页，共199页。

胜任特征模型在企业员工招聘中的应用实例

第九十六页，共199页。规范的胜任特征模型[举例]

胜任特征名称

指标描述行为等级（从低到高）分值（7点量表）

理解和满足客户需要为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持性。水平1在客户问题出现后作出反应；水平2主动寻求理解客户问题；水平3对解决客户问题充分承担责任；水平4超越客户问题添加服务价值；水平5理解客户深层需要；水平6成为客户的忠实建议者；水平7为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。1分2分3分4分5分6分7分第九十七页，共199页。各类应聘职位的胜任特征模型：研发人员胜任特征模型素质要求权重/%创新意识10分析思维12.5积极主动10团队协作15信息搜集12.5客户服务意识15自信心10专业水平和外语水平15第九十八页，共199页。营销人员胜任特征模型素质要求权重/%诚实守信15积极主动15信息搜集12.5客户服务意识10团队协作10人际洞察力15分析思维10专业技能12.5第九十九页，共199页。专业技术人员胜任特征模型素质要求权重/%实践精神15动手能力15积极主动12.5客户服务意识15分析思维10团队协作10专业技能12.5危机处理能力10第一百页，共199页。高级管理人员胜任特征模型素质要求权重/%逻辑思维12.5创新能力10组织协调15危机处理15影响力10判断力12.5人际沟通10领导与控制力15第一百零一页，共199页。初、中级管理人员胜任特征模型素质要求权重/%组织协调15人际沟通15领导力10执行力10信息搜集10积极主动12.5专业技能12.5实践精神15第一百零二页，共199页。后勤服务人员胜任特征模型素质要求权重/%客户服务意识15积极主动12.5责任感15自律意识15人际沟通10技术专长12.5组织承诺10灵活性10第一百零三页，共199页。面试的基本概念及发展过程：面试的概念：

在人员招聘与选拔中，面试考官以面对面言语交流的方式考核应聘者或被甄选者的胜任素质的测评过程。

第一百零四页，共199页。招聘流程示意图岗位需求招聘计划发布招聘信息筛选个人简历面试体检办理录用手续上岗第一百零五页，共199页。招聘面试中的两个心理学假设通过过去，判断未来；通过言行，判断素质第一百零六页，共199页。

中科三环严格挑选人才

中科三环在人才招聘中的科学面试不仅屡见报端，而且还被中央电视台文艺频道录制成专题节目在周六、周日的黄金时间多次播出。具体作法是：一、成立了由人力资源部、公司领导、直线经理、专业技术人员组成的招聘面试委员会。二、根据用人岗位需求确定对应聘者的专业与素质考核标准。三、在精心筛选简历的基础上对应聘者进行结构化面试和心理测试。四、对每位应聘者写出结构化面试报告和心理测试报告。五、按照考核的量化结果将应聘者分类进行排序，最后选出其中最符合招聘职位的胜任特征需求的人予以录用。这么做的目的，就是要严把入门关，提高员工队伍整体素质，将不仅业务好、而且素质高的优秀人才吸收到我们的集体中来。第一百零七页，共199页。组织准备成立面试委员会（或面试小组）公司领导直线经理人力资源部人员专业技术人员面试委员分工主考官由人力资源部招聘经理担任专业考官由直线经理或专业技术人员担任第一百零八页，共199页。现场准备第一百零九页，共199页。面试考官培训明确招聘职位胜任力需求明确考察内容与程序明确考官职责要求与工作步骤理解考题及考核标准第一百一十页，共199页。

结构化面试的概念：

结构化面试是根据招聘职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试委员会或面试小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者的胜任素质的人才测评过程和方法。第一百一十一页，共199页。

结构化面试的质量保证：面试问题基于准确的工作分析。询问同一待聘职位的求职者相同的或非常类似的问题。求职者的回答经过标准化处理。第一百一十二页，共199页。结构化面试案例组合一第一百一十三页，共199页。招聘岗位：某宾馆客房服务员第一百一十四页，共199页。测试要素：

服务意识、表达能力、应对能力、沟通能力、职业素质、价值取向、角色定位、礼仪素养、自我评价第一百一十五页，共199页。面试题目：第一题:

首先，请你用不超过2分钟的时间介绍一下你自己.第一百一十六页，共199页。第二题:

你刚打扫完客房卫生，客人就回来了。不一会儿，他气急败坏地找到你，说：“我放在枕头下面的钱包怎么不见了？”你回答说：“我在打扫卫生时，确实没有见到有您的钱包”。客人对你的回答很不满意，仍然大吵大闹。面对这种情境，你如何应对？第一百一十七页，共199页。

第三题：有一对从台北来北京旅游的老夫妻，住了几天之后，离开了酒店。当你收拾房间时，在客房的床头柜上发现了一包黄土，请问你怎么处理它？第一百一十八页，共199页。第四题：

你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班到较晚才能完成，你会怎么做？第一百一十九页，共199页。第五题：

如果请你介绍你的主管经理和住店客人认识，你如何介绍？或

已经过了中午12点，客人却迟迟不离开房间去办理退房手续；主管经理派你去催客人退房，你如何说服客人？或

你的同伴在打扫客房时，无意中碰洒了客人自己买的饮料，客人由于此时心情不好，就借此将怨气发泄在了你的身上，这时你怎么办？

第一百二十页，共199页。第六题：

请你告诉我们你应聘这个岗位的理由和优势？请你告诉我们你最大的缺点是什么？举一个这个缺点曾经给你带来尴尬与困惑的实例。第一百二十一页，共199页。结构化面试案例二第一百二十二页，共199页。

招聘岗位：某企业职能部门经理第一百二十三页，共199页。面试步骤：1、心理测试：MBTI性格类型测试菲尔人格倾向测试价值取向测试2、结构化面试：测试要素：逻辑思维、信息归纳与整理能力、表达能力、应对能力、沟通能力、职业素质、价值取向、角色定位、自我评价第一百二十四页，共199页。面试题目：一、考核点：逻辑思维能力、信息归纳与整理能力、语言提炼与表达能力、实践经验：

首先，请你用不超过3分钟的时间介绍一下你自己。第一百二十五页，共199页。二、考核点：分析与判断能力、认知与应对能力、说服能力：

你的企业由于目前困难发不出工资，人心浮动，人才流失。但公司产品、市场前景很好。面对这种局面，你作为部门负责人，怎么应对这种局面？怎么做员工工作？第一百二十六页，共199页。三、考核点：职业素质：

老板布置给你一项工作，即起草一份项目实施计划书，要求你在周五下午下班前交给他。你得知老板周五晚上出差，周日晚上回来。你是按时交呢？还是利用老板出差的时间，将方案再认真修改一下，周一上班后立刻交给他？第一百二十七页，共199页。四、考核点：人际沟通能力：

今天是你夫人的生日纪念日，你已有两年没给她过生日了。上班前你答应她，晚上七点在你们第一次约会的那个饭店给她过生日。可是快下班时，老总的秘书通知你，晚上和老总一起陪客户吃饭。过了一会儿，你又接到一个电话，是你的初恋情人打来的，她说有重要事，今晚必须见你。她不仅是你的初恋情人，也是你公司的一个重要客户。面对这三个人，你怎么办呢？第一百二十八页，共199页。五、考核点：价值取向：

你乘坐一条船出海，同船的有四个人，他们分别是：你的直接上司；你的一位挚友；一位素不相识的小男孩；一位我国唯一获得诺贝尔奖的物理学家。他们四人都不会游泳，但却同时不慎落水。如果只允许你救起其中的两位，请问你救哪两位？第一百二十九页，共199页。六、考核点：组织中的角色定位

你认为一个高效运作的团队应当由哪几类人组成，你在这个团队中适宜担当什么角色？你认为你适宜担当这个角色的理由是什么？

第一百三十页，共199页。七、考核点：自我评价请你告诉我们你应聘这个岗位的理由和优势？请你告诉我们你最大的缺点是什么？举一个这个缺点曾经给你带来尴尬与困惑的实例。第一百三十一页，共199页。结构化面试案例三第一百三十二页，共199页。招聘面试测评表

被测评人姓名李XX性别男身份证号

毕业院校专业要求简要工作经历

应聘职位

某部门经理联系方式

测

评

内

容考察项目权重档次差一般较好好优秀逻辑思维8%

√

信息处理10%

√

组织协调14%

√

应对能力14%

√

人际沟通10%

√

执行力14%

√职业素质10%

√

角色定位12%

√

自我认知8%

√

总分数65总次位3考官意见考官评述：

活跃、表现欲强，有独特的逻辑思维方式，勤奋、好强，爱学习，容易接受新事物，追求卓越，对自己热衷的事业有执著追求的精神，敢于剖析自己。易冲动，但事后自省性强，若承担一个部门或课题的组织领导工作会想方设法做得很出色，但是否能协调好与下属的关系还有待考察。建议录用。考官姓名张玮测评日期2004-02-03第一百三十三页，共199页。招聘面试测评表各维度分数比例：

被测评人姓名XXX性别男身份证号

毕业院校专业要求简要工作经历

应聘职位

某部门经理联系方式

测

评

内

容考察项目权重档次差1一般较好好优秀逻辑思维8%

3

4

6

8信息处理10%2

4

6

8

10组织协调14%

应对能力14%

人际沟通10%

执行力14%

3

5

811

14职业素质10%

角色定位12%

2

4

79

12自我认知8%

总分数总次位考官意见考官评述：

考官姓名测评日期第一百三十四页，共199页。各维度分数比例设计：

各维度分配比例优秀好较好一般差14%10.7860.5710.3570.21412%10.750.5830.3330.16710%10.80.60.40.28%10.750.50.3750.125第一百三十五页，共199页。

招聘面试测评表各维度评价标准举例：

面试题：你的企业由于目前困难发不出工资，人心浮动，人才流失。但公司产品、市场前景很好。面对这种局面，你作为部门负责人，怎么应对这种局面？怎么做员工工作？答题标准：优秀：全力与上级及有关部门洽谈，共同想办法，落实员工工资。好：力争解决员工工资问题，但强调部门经理权力有限，一旦解决不了，拿出自己积蓄，帮助最困难员工；同时要求大家和企业共渡难关。较好：意识到“发不出工资”是重要问题，但将关注点放在以身作则、宣传“前景”，要求大家共渡难关上。一般：

没有意识到工资问题是要害，一味强调宣传“前景”，共渡难关。差：认为这正是企业考验员工忠诚度，择优淘劣的好机会。第一百三十六页，共199页。结构化面试演练（第一套）第一百三十七页，共199页。岗位需求：某公司市场营销项目经理拟招募人数：5名学历要求：应届本科毕业生专业要求：贸易专业、市场营销专业素质要求：诚实守信、工作主动性、信息处理能力、客户服务意识、逻辑思维能力、沟通能力第一百三十八页，共199页。第一题：请应聘者作自我介绍。第二题：由于就业市场的供求比例严重失衡，大学生就业成了一个沉重的话题，想必你对此深有感触。请你结合自己的求职经历，谈一谈你对目前我国大学生就业形势的看法以及你认为对于存在的问题应当如何着手解决？第三题：你认为一个市场营销人员应当具备哪些素质？其中最重要的必备素质是什么？第四题：某重点中学正在学校操场举行20周年校庆活动，在主席台就座的有市领导、知名校友及特邀艺术家。活动进行中，突然下起了大雨，只有操场上就座的老师和学生淋在雨中，你作为校庆活动的主要组织者，怎样处理这种局面？第五题：你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班较晚才能完成，你会怎么做？第六题：毕业了，平时朝夕相处的同窗好友就要各奔东西。一位同宿舍的挚友郑重的请求你在他的笔记本上写一句留言，你写一句什么话？第一百三十九页，共199页。半结构化面试演练（第二套）第一百四十页，共199页。

招聘职位：总裁秘书学历要求：硕士研究生毕业面试时间：2006年3月1日14点至18点面试人数：16人（平均每人不超过15分钟）测试要素：逻辑思维、语言表达、信息整理与归纳、人际沟通、应对能力、气质与仪表第一百四十一页，共199页。第一题：请每位应聘者在进入面试测评室之前准备这样一个题目：以《我是这样一个人》为题，即兴演讲，时间为3分钟，在2.5分钟时会有提示。要求：通过您的演讲，使我们对您有一个全面、生动地了解；演讲时间不得少于3分钟。第二题：某著名公司的总裁要访问你公司并洽谈合作项目。作为主管接待工作的你已经安排好了一切，预定了房间和欢迎宴会，通知了各大新闻媒体，邀请了主管工业的副市长。但上午你接到电话说该总裁因故取消来访，你将如何处理这件事？第三题：面试考官针对该职位胜任素质需求向被试发问。第一百四十二页，共199页。开放式提问第一百四十三页，共199页。协调沟通能力的问题你认为沟通能力对哪类工作是重要的？举个例子。你是怎样与上级沟通的？假如对方是一位重要客户，可他提出一些有勃惯例和原则的要求，如果不想失去这位客户，你会如何去做？当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你会怎么办？在你以前的工作经历中，是否在工作中遇到较大困难、你感到难以继续推进？当时你是怎么做的？你怎样影响其他人接受你的想法？对于身边和你背景、兴趣大不相同的人一般你会如何对待？你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班较晚才能完成，你会怎么做？第一百四十四页，共199页。团队合作意识的问题请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。你和同事怎样合作？你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人）在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？第一百四十五页，共199页。主动性方面的问题如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有没有考虑过改进它，你是怎么做的？你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？第一百四十六页，共199页。承受压力能力的问题从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？什么样的情形会让你感到沮丧？从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望你能解释一下原因吗？第一百四十七页，共199页。客户服务意识的问题在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？在与客户交往时，你一般注重哪些地方？当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是怎么分解、计算该指标的？第一百四十八页，共199页。请应聘者先来面试组织第一百四十九页，共199页。招聘面试测评第一百五十页，共199页。关注应聘者是否问以下问题合同是否可以签的时间短一点？平时加班多不多？我应聘的这个职位经常出差吗？今天我的时间安排得很紧凑，是否可以让我先面试？第一百五十一页，共199页。一般情况下什么样的人不录用简历中有明显虚假陈述的人因主观原因频繁变动工作单位的人患得患失的人与招聘单位的企业文化和企业价值观明显不符的人第一百五十二页，共199页。无领导小组讨论第一百五十三页，共199页。常用的几种面试方法：开放式题目意见求同型题目资源争夺型题目团队作品型题目两难式题目第一百五十四页，共199页。[例题1]

命题辩论题目：教育体制改革——从应试教育向素质教育转变。正方：已是当务之急，应立即着手进行反方：不可操之过急，应循序渐进每一方3—4人，抓阄组队、分工时间控制30分钟，另准备时间8分钟第一百五十五页，共199页。测试点：

参与意识、合作精神、协调能力、应对能力、领导能力、逻辑思维、表达能力、控制能力第一百五十六页，共199页。[例题2]

我公司是一家生产磁性材料的高技术、外向型企业。现有20万元培训基金，决定分配给你们六个部门中的两个部门用于员工培训。你们六位部门主管，你们认为哪两个部门最需要获得这笔培训基金，请你们充分讨论后，做出决定，推选出一名代表向我报告。讨论时间控制在10分钟。第一百五十七页，共199页。[例题3]

柳江是一家婚庆公司的老板，最近他在经营上遇到了难题。开办婚庆公司的人越来越多，柳江的生意越做越难。婚庆业务没什么“高技术”：古装、洋装来套摄影；车队接送新人、宾客；中式、西式办个宴会；荤的、素的搞个主持；跳舞、唱歌凑些节目。大家都是那一套，怎么可能再挣到钱？能不能搞点新玩意儿，反正现在年轻人办婚礼的趋势不是越来越简单，而是越来越复杂；不是追求越来越享福，而是追求越来越“受罪”。正在柳江想入非非的关键时刻，有朋友答应低息贷给柳江１００万！是真给，不是“忽悠”。柳江在一阵喜出望外之后，真的犯难了！拿着这烫手的１００万；赶上这正想变革的好时候，怎么办呢？他找来了几位部门经理，开个办公会，大家商量商量吧。请你们用４０分钟时间，研究出可行性方案，由柳江向考官报告。第一百五十八页，共199页。[例题4]

1994年，三株口服液研制成功。济南三株实业有限公司成立两年，实现销售收入80亿元，注册子公司600个，员工总数达到15万人。广告铺天盖地，媒体纷纷报导。就在三株红遍全中国的鼎盛时期，一件意外事件发生了：1998年4月，全国20多家媒体突然密集报道，标题均为《三株口服液喝死一条老汉》。

96年6月3日湖南老汉陈伯顺患老年性尿频症，服用四瓶口服液后，全身红肿，第八瓶服完，全身溃烂，9月3日死亡。被医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。死者家属将三株公司告上法庭。法院开始介入调查。三株公司高层决定：

1、立即写一封“公开致歉信”，以降低媒体负面报道对公司的影响；

2、研究、制定应对此次危机的措施。请在座的各位就以上议题展开讨论，40分钟后将讨论结果推举一名代表向考官报告。即：致歉信应当怎么写？应对措施有哪些？第一百五十九页，共199页。无领导小组讨论观察记录表格1第一百六十页，共199页。无领导小组讨论观察记录表格2第一百六十一页，共199页。

走出面试误区首因效应对比效应晕轮效应光环效应心理偏见录用压力第一百六十二页，共199页。录用决策要处理好以下关系：职得其人与过分胜任当前需要与长远需要组织承诺与能力适用发展阶段与用人策略关注优点与容忍缺点第一百六十三页，共199页。

心理测试在面试中的作用第一百六十四页，共199页。对心理测试在面试应用中的作用评估：心理测试不是考察对与错，而是考察应聘者的心理类型、心理倾向以及某种类型、某种倾向是否与某个职位胜任需求相匹配。第一百六十五页，共199页。心理测试的主要题型：案例题图形题问卷题情境模拟题临床测试题第一百六十六页，共199页。[举例]MBTI个性测验技术第一百六十七页，共199页。

你是怎样的性格特征？

第一百六十八页，共199页。MBTI迈尔斯/布里格斯类型指标MBTI是近20年来世界上广为使用的一个测验经过充分的研究，基于丰富的理论，测试结果相对准确用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力属于类型学测验第一百六十九页，共199页。SJ的四种类型第一百七十页，共199页。SP的四种类型第一百七十一页，共199页。NT的四种类型第一百七十二页，共199页。NF的四种类型第一百七十三页，共199页。MBTI类型指标自我评估：外向型——内向型

外向型：总想与周围的人群、事物协调，为人开朗，善交际，喜与人共事，有多方面兴趣；对进程缓慢的工作不耐烦，不介意别人打扰。内向型：在决策时常不大考虑周围的约束或刺激；喜欢独处，沉默寡言，不喜欢别人打扰，不容易记住别人的姓名和面貌。第一百七十四页，共199页。实感型——直觉型

实感型：喜欢具体真实的事物和此时此地可以感觉到的东西，对抽象概念、理论没有耐心，也不完全相信直觉；思想细致、准确，不大会犯错误，但易丢掉总体概念。直觉型：习惯于凭印象办事，只要可能的事情就去做，不喜欢繁琐细节；考虑或讨论问题时，多半作出直觉的、跳跃性的反应，会本能的把细节抹去；很容易作出决定，不要求确凿的依据或充分的理由。第一百七十五页，共199页。思考型——情感型

思考型：注重根据事实依据和逻辑分析对生活、人与事作出判断；避免片面地凭感觉和经验作出决策；对主观感受、感情作用和好恶态度不大感兴趣，可能较少考虑个人的感情、需要和价值观。情感型：敏感、多情、热心肠、易移情，常设身处地的为人着想，多凭个人感情和自身价值观对人与事作出判断；对人及其感情的分析更感兴趣；对进行和解或形成和谐的气氛感兴趣，有心于身居高位的机会或达到非个人的目标。第一百七十六页，共199页。判断型——认知型

判断型：显得果断、坚定、自信；一旦作出决定，定好目标，就不轻易改变；完成一项任务接着开展下一个项目，环环相扣；必要时能懂得放弃，转向新的任务。认知型：总想多了解情况，不轻易作出判断；有灵活性，能适应情况，希望看到问题的各个方面，有时会犹豫不决，态度不明朗；事情多时抓不住头绪，感到沮丧；即使事情办完了，，还会回顾一下是否办得妥善；常随波逐流，不致力于改变生活状况。第一百七十七页，共199页。各种类型的优、缺点

第一百七十八页，共199页。内向型优点：独立、单独工作；勤奋；多思考；考虑周到、不蛮干；谨慎地提出概括性论据；行动时小心翼翼。缺点：对外界有误解、离群；不坦率；会失去行动的机会；常被人误解；要安静地工作；不喜欢别人打扰。第一百七十九页，共199页。外向型优点：了解外界；和别人交往；坦率；有行动、有作为；对事物有所了解。缺点：较少独立性；没有别人就难以工作；要多样化；感情容易冲动；对常规性工作有点不耐烦。第一百八十页，共199页。直觉型优点：能看到可能的事情；能看到事情的结果；富于想象、直观；能提出新见解；能处理复杂的事情；能解决新问题。缺点：不注意细节和准确性；对令人厌烦的事没有耐心；对有些事不顾逻辑；有时会视而不见；匆匆作出结论。第一百八十一页，共199页。实感型优点：注意细节；讲实际；能记住事实和细节；能处理令人厌烦的细节；能忍耐；小心、有系统性。缺点：看不到可能的事情；顾及细节而失去全面；不相信直觉；对新鲜事物不敢尝试；对复杂的事情感到苦恼；不喜欢想到未来。第一百八十二页，共199页。情感型优点：考虑别人的情绪；了解需要、价值观；对调解工作感兴趣；感情外露；喜欢劝说、鼓动缺点：不按逻辑考虑事情；不客观；不大会做复杂的组织协调工作；不去鉴别、一味认可；感情用事。第一百八十三页，共199页。思考型优点：讲逻辑、重分析；客观；有组织地工作；有批判和鉴别能力；公正、坚定。缺点：不大理会他人的情绪；误解别人的价值观；对调解不感兴趣；感情不外露、对人不大热情；不喜欢劝说。第一百八十四页，共199页。认知型优点：妥协、折衷、等待变革；对问题看得全面；灵活、适应；根据所有数据作决定；不轻易下判断。缺点：优柔寡断；不做计划、缺少秩序；不能控制情况；工作时易于分散注意力；不能完成规划或方案。第一百八十五页，共199页。判断型优点：果断；善于计划、讲究秩序；善于控制；迅速作出决策；做工作从不半途而废。缺点：固执、不灵活、难适应；用不充分的数据作决定；轻易下判断；受任务或计划的控制；希望工作不受干扰。第一百八十六页，共199页。测试维度对照表能量偏向

外向型E——内向型I信息收集

现实（实感）型S——想象（直觉）型N决策风格

思维（思考）型T——情感型F生活风格

组织（判断）型J——灵活（认知）型P

第一百八十七页，共199页。

MBTI个性测试答题卡

姓名：性别：年龄：职业：

施测日期：123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869第一百八十八页，共199页。MBTI也有案例题：

公司人力资源部规定：每位应聘者必须填写人力资源部统一印制的《应聘登记表》。某日，你公司从外单位“挖来”一名重要技术骨干，当公司领导将他带到人力资源部，你作为HR招聘专员，递给他一份《应聘登记表》，他却以自己递交的简历已说得很清楚了为由而拒绝填写。你认为这样的人是否应当录用？第一百八十九页，共199页。答案：（1）应当录用MBTI中的NF类型，适合于作领导者，在接纳特殊人才时，不为非原则性的规则所束缚。

（2）不能录用MBTI中的SJ类型，适合于作稽查员、纪律检查委员、会计师等职务，绝不因特殊情况而随意破坏规则第一百九十页，共199页。MBTI个性测试报告举例：

被测人：贺XX性别：男应聘岗位：财务部助理会计师

测试结果：

1、严肃、安静，全力投入及可被信赖获致成功。

2、行事务实、有序、实际、逻辑、真实及可信赖。

3、十分留意且乐于任何事。

4、工作、居家、生活均有良好组织及有序。

5、负责任。

6、照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。

7、重视传统与忠诚。

8、传统性的思考者或经理。

报告人：

报告日期：2007年3月17日星期六

第一百九十一页，共199页。MBTI个性测试报告举例：

被测人：张XX董事长

测试结果：

能量偏向：外向型E：22——内向型I：31

表现出较强的内向型特征。

信息收集：现实型S：14——想象型N：21

有较强的想象型特征，但现实型特征表现较弱。作为一名企

业决策者，要特别注意勿以感知和判断作为决策的主要依据；而要以企业的现实状况和自己对于市场的深入调研作为决策的主要依据。

决策风格：思维型T：14——情感型F：13

思维型特征和情感型特征均不够明显，而且二者在被试人格特征中所占比重相当。说明被试决策时不武断，能虚心倾听和考虑别人的意见，平衡性较好。但也可能说明被试有时会优柔寡断，贻误战机。

生活风格：组织型J：38——灵活型P：21

表现出极强的组织型特征，表明被试对规范化管理感兴趣。但灵活性和应变性不足，有可能使管理变得繁文缛节。

报告人：

报告日期：2007年3月17日星期六

第一百九十二页，共199页。MBTI个性测试报告举例：

付XX人力资源总监

报告结果:

能量偏向：外向型E：40——内向型I：18

表现出较强的外向型特征和相对较弱的内向型特征，人力资源工作适宜外向型的人去做，但人力资源工作牵系着企业员工在许多方面的利益，若溢于言表，而内敛、含蓄不足，则可能给自己工作带来麻烦。

信息收集：现实型S：16——想象型N：1