考研管理学原理复习大纲

考研管理学原理复习大纲第一页，共132页。一、管理概念与管理职能1.管理的概念管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。(1)管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。(2)管理的职能可分为计划、组织、领导和控制四部分。(3)管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。(4)管理工作是在一定的环境条件下展开的，环境及提供了机会，也构成了威胁。第二页，共132页。2.管理的职能管理职能是指管理活动所具备的基本功能和作用.管理职能是管理者展开管理工作的手段和方法,也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志.第三页，共132页。计划是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。(界定目标、筹划资源、工作安排等)；计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标；行动的指南组织是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；(另一含义是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目标组成一个团体或实体)。组织资源有序化领导是指挥、协调、激励下属(追随者)以促进组织目标的实现控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运作并实现预想成果或业绩第四页，共132页。3.管理的三大性质(1)管理具有自然属性与社会属性二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性(2)管理工作不同于作业工作。管理工作是独立进行的，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。(3)管理工作既有科学性又有艺术性。管理是一门科学，是在大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，这已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。管理的艺术性即管理的实践性。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充。第五页，共132页。4.管理的基本原理1)系统管理2)人本管理3)权责对等4)统一指挥第六页，共132页。5.管理人员的角色

享利、明茨伯格（）在对管理者进行长期的观察和对其活动进行记录基础上，将管理者分为三种类型十种角色：第一类：信息型角色是指保持和开发信息网络所展开的活动；监督者、传播者、代言人。第二类：人际型角色主要是与同他人的关系及人际技能；

领袖、领导者、联络者。第三类：决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关；

企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。第七页，共132页。6.管理者的技能（1）技术技能，是指执行一项特定的任务所必需的那些能力，一般是指从事自己管理范围内所需的技术和方法。（2）人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，即与人打交道的交际本领。有了这种交际技能,对外九有利于争取到对方的合作,而对内则可以了解、协调下属,调动其积极性。（3）概念技能，是指管理者能在混乱而复杂的环境中，洞察事物、辨清各种要素、抓住问题实质，形成正确的概念，从而可以做出解决的办法。

第八页，共132页。二、管理的历史与管理思想管理主要思想及其演变

第一阶段为早期的管理思想，产生于19世纪末以前。

第二阶段为古典的管理思想，至19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，其代表人物有泰勒（Frederickw.Taylor）、法约尔（HenriFayol）、韦伯（MaxWeber）等。第三阶段为行为科学理论，在早期叫做人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后发展成为行为科学理论；在60年代中叶，又发展成为组织行为学。其代表人物包括梅奥(EltonE.Mayo)、巴纳德（ChesterI.Barnard）等。第四阶段为现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。第九页，共132页。1.科学管理弗雷德里克.温斯法.泰勒(FrederickWinslowTaylor)(1856-1915年)享有“科学管理之父”之称。1)著名的“生铁搬运实验”；2)铁锹实验；3)工时研究试验；4)金属切削试验。泰勒认为了科学管理根本目的是谋求最高工作效率。(一)古典管理理论第十页，共132页。泰勒的主要贡献：时间和动作的研究。任务管理作业人员与管理者的分工协调例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。第十一页，共132页。2.法约尔的管理职能及一般管理法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：(1)技术活动(生产、制造、加工)；(2)商业活动(购买、销售、交换)；(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)；(4)安全活动(保护财产和人员)；(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)；(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)第十二页，共132页。法约尔著名的14项管理原则1.劳动分工2.权责对等

3.纪律严明4.统一指挥

5.统一领导6.服从整体

7.报酬8.集权

9.等级链10.秩序

11.公平12.人员稳定

13.首创精神14.团队精神

第十三页，共132页。3.马克斯·韦伯的行政组织理论韦伯认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导。

1、在权责明确的基础上进行合理分工，权责制度化。2、组织形成等级系统、至上而下层级控制。3、根据技术资格和能力选拔员工，并通过检查或培训与经验进行评价4、所有的管理活动和决策都以书面的形式展开，并留下记录。5、管理者与组织所有权相分离。6、管理者要遵守规则与程序，以便保证行为的可靠性和可预测性；规则对事不对人。第十四页，共132页。古典管理理论的缺点（1）首先是古典管理理论对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在经济人的范畴之内。

（2）古典管理理论仅仅把管理的对象看作是一个客观存在，这个客观存在没有一定的抽象性，就事论事，尽管也对这种客观存在进行了一些概括，并提出了一些规律和原则，但是没有把管理对象上升到系统来认识。

（3）古典管理理论的着重点是放在管理客观存在的内部。

（4）管理理论既然把研究的重点放在企业内部，而对企业发展环境考虑的就非常少。

第十五页，共132页。(二)行为科学管理行为科学管理主要研究人除了经济需求之外的友谊、情感、人际交往、责任、成就感等心理和精神需求对工作效率的影响。1.梅奥的人际关系学说梅奥的“霍桑实验”埃尔顿.梅奥(EltonMayo)率领哈佛大学研究组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了持续六年的研究(1927--1933)，比较著名的实验有：1)照明实验；2)继电器装配室实验；3)访谈计划；4)对车床布线室观察。第十六页，共132页。重要结论：1)以前的管理把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。调动人的积极性还必须从社会、心理方面去努力。2)以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等；霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在着非正式团体，这种无形组织有它特殊的感情和倾向，所有者成员的行为，对劳动生产率的提高有举足轻重的影响。霍桑实验表明了企业管理中另一个值得重视的新领域即人际关系的整合。新型的领导能力在于提高职工的满足程度。

第十七页，共132页。人力资源的观点亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论：生理需求、安全需求、归属感、尊重需求和自我实现需求。道格拉斯.麦克雷格的X理论和Y理论：X理论假设一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁。一般人都喜欢别人来指导，避免承担责任，胸无大志。第十八页，共132页。Y理论假设与玩和休息一样，人们在体力和脑力劳动中的耗费是也是自然的，一般并不是天生就厌恶劳动。外部控制和惩罚威胁并不是促使员工努力实现组织目标的唯一方法，在为认同的目标而努力的过程中，员工可以进行自我指导和自我控制。在合适的条件下，一班人不仅学会了接受责任，而且还学会了寻求承担更多的责任。在解决组织问题的过程中，多数人都具有发挥高度的想象力和创造力的能力。在现代的工业生活条件下，一般的智力潜力只得了部分开发与利用。第十九页，共132页。(三)当代管理理论(管理科学)1.管理理论中的主要流派

20世纪50年代，科学和技术的发展极大地丰富了管理理论和实践，出现了所谓“管理丛林”阶段。（1）经验或案例学派（2）人际关系学派（3）群体行为学派（4）合作社会系统学派（5）社会技术系统学派（6）决策理论学派（7）系统管理学（8）数理学派（9）权变管理学派（10）管理角色学派（11）经营管理学派，亦称管理过程学派第二十页，共132页。管理科学管理科学的理论特征：第一，以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分行模型。第二，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化。第三，依靠正规数学模型。第四，依靠计算机运算，以便得出定量的结论。第二十一页，共132页。管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用。2、决策理论构造。“管理就是决策”。3、管理信息系统。第二十二页，共132页。2.管理发展的新趋势(1)企业文化理论；(2)权变管理理论；（3）信息技术对管理的影响；第二十三页，共132页。(1)企业文化理论广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总和。狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业员工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总和。第二十四页，共132页。(2)权变管理理论；权变理论认为，管理是环境的函数，管理行为应随环境的改变而改变。由于企业所初的外部和内部环境的差异，不存在唯一的，或者适合任何情况的计划、组织结构和领导方式；同时，由于环境的不断变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式。第二十五页，共132页。三、决策与计划

（一）管理决策1．决策的定义；决策是指组织或者个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程

2．决策的类型；（1）

战略决策和战术决策战略决策——根本性决策，调整组织的活动方向和内容，解决的是“做什么”的问题。战术决策——执行性决策，调整的是在既定方向和内容下的活动方式，解决的是“如何做”的问题。第二十六页，共132页。(2)程序性决策和非程序性决策程序性决策——按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策——解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，一般是有关重大战略问题的决策。(3)个体决策和群体决策

个体决策——决策者是单个人，决策效率高。

群体决策——决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到整个组织的所有成员，决策的质量较高。第二十七页，共132页。(4)初始决策和追踪决策初始决策——指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策——在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整，是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。

(5)经验决策和科学决策

经验决策——决策者根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉等人的素质作出的决策。科学决策——以科学预测、科学思考和科学计算分析为依据作出的决策。第二十八页，共132页。3.决策的特点

(1)目标性—目标是决策的依据，是组织在未来特定实现内完成任务的程度的标志。(2)可行性---决策方案和选择，不仅在考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。(3)选择性—决策的实质是选择，没有选择就没有决策。(4)满意性—选择组织活动的方案，

通常根据的是满意化准则，而不是最优化决策。

(5)过程性—决策是一个过程，而非瞬间行动。在这个过程中，组织需要经过发现问题、确定目标、拟定方案、比较和选择方案、执行方案和检查处理等一系列步骤。

(6)动态性—决策是一个不断循环的过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。第二十九页，共132页。

4.评价决策有效性的标准(1)决策的质量或合理性：即决策在何种程度上有利于组织目标的实现；(2)决策的可接受性：即决策在何种程度上是下属乐于接受并实施的；(3)决策的实效性：即决策所需时间周期是否符合需要；(4)决策的经济性：即决策的投入产出比是否合理。第三十页，共132页。5.决策过程；决策的过程(1)发现问题；(2)确定目标；(3)

拟定方案；(4)

比较和选择方案；(5)执行方案；(6)

检查处理。第三十一页，共132页。6.决策方法

(1)SWOT分析法：是在对组织自身的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态分析中，确定相应的生存发展战略。

(2)经营业务组合分析法：根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型----金牛、明星、幼童和瘦狗。第三十二页，共132页。（3）目标管理法：目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。组织目标的确定既有管理人员参与，也有一般员工的参与，这一点体现了目标管理的中心思想，即将组织目标分解到每个人。一般来说，战略目标和高级策略目标关系到企业的成败，它由最高管理部门制定；中级策略目标由中层管理部门制定；初级管理目标由基层管理人员制定；方案和任务由一般员工制定。（4）确定型决策的方案选择法：无论有多少备选方案，每一方案都只有一种确定的结果。量本利分析，也叫做保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案.第三十三页，共132页。（5）风险型决策的方案选择法：方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态）,每种情况下的后果（即效益）是可以确定的。但是人们只能基于历史的数据或以前的经验对各种自然状态的可能性作出推断（即概率），而不能确定最终将出现哪一种情况，这种决策就成为风险型决策。按照这种决策，人们计算出的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望收益，该数据与一方案在未来的实际收益值并不会相等。因此，据此选定决策方案就有一定的风险。（决策树法、决策表法）（6)

非确定型决策：指方案实施对可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。在这类决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，即无法估计各种自然状态在未来发生的概率,这样,要比较不同方案的经济效果差异就只能根据决策者主观选择的一些原则来选择对收益最好的方案。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能不一样。常见的有四种原则——乐观原则、悲观原则、折衷原则和最小最大后悔值原则。第三十四页，共132页。（二）计划1.计划的含义就是预先制定的行动方案，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。作为一种职能，它是预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于合理的使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效；作为一种文件，它是对未来行动方案的一种说明。第三十五页，共132页。2.计划的种类

(1)战略计划和战术计划

战略计划----是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。确保企业“做正确的事”。

战术计划——是有关组织活动具体如何运作的计划。追求“正确地做事”。(2)长期计划、中期计划和短期计划

长期计划:描绘了组织在一段较长时期（通常为三年或五年以上）内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。

短期计划:它具体规定了组织总体和个部分在目前与未来的各个时间间隔相对较短的时段（如一年、半年以及更短的时间）特别是最近的时段中所应该从事的活动及从事该种活动所应达到的水平，为组织成员行动提供明确的依据。第三十六页，共132页。（3）综合性计划和专业性计划

综合性计划——是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。

专业性计划——对某一专业领域职能工作所做的计划。（4）政策性计划和程序性计划

政策性计划——即指向性计划，只规定一些一般性的方针，指出行动的重点但不限定具体的目标，也不规定特定的行动方案。

程序性计划——也可称为具体计划，详细规定行动方案的目标、步骤和检验标准等。第三十七页，共132页。3.计划编制过程计划工作的程序第一，

确定计划的前提条件；第二，

确定组织目标和实现目标的总体行动计划；第三，

发掘可行方案，确定被选方案；第四，

评估被选方案；第五，

选定方案（经验法、试点法、数理法）；第六，

拟订派生计划；第七，

编制预算，使计划数字化第三十八页，共132页。4.目标管理法：目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。组织目标的确定既有管理人员参与，也有一般员工的参与，这一点体现了目标管理的中心思想，即将组织目标分解到每个人。一般来说，战略目标和高级策略目标关系到企业的成败，它由最高管理部门制定；中级策略目标由中层管理部门制定；初级管理目标由基层管理人员制定；方案和任务由一般员工制定。5．滚动计划法；6．网络计划技术第三十九页，共132页。四、组织管理

(一)组织管理若干慨念1.组织两层含义：一是为了达到某种共同利益或目标的群体，是个名词。例：企业、军队、学校、政党等；二是对为了实现某种目标或任务对人力资源进行有效配置的过程，动词。资源的有序化组织是为了达到某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。目标、分工合作、层级、权力、责任。第四十页，共132页。2.组织结构可定义为：1)分配给个人和部门的一系列的正式任务；2)正式的报告关系，包括权力链、决策责任、管理层次和管理跨度；3)制度设计，保证员工进行有效的跨部门合作。第四十一页，共132页。3.工作专业化。对员工进行专业化分工会使工作更有效率。4.命令链是连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链。（1）权力与责任权力是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式合法的权力。责任是员工履行被指定完成的任务。组织结构所要解决的是权力、责任与利益关系是否匹配的问题。第四十二页，共132页。（2）直线职权与参谋职权直线权力是指管理者有正式的权力来指导和控制直线下属。参谋权力是提供咨询和建议的权力。直线部门完成的任务反映组织的主要目标。职能部门提供特殊技能来支持直线部门。二者之间是建议的关系。第四十三页，共132页。5.管理幅度与管理层次

管理幅度——也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接领导的下属人员的数目。管理层次——管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低以及管理组织的各个组织等级。第四十四页，共132页。(二)组织结构形式选择1.制约组织结构的因素(1)信息沟通；(2)经营战略；(3)技术特点；(4)管理体制；(5)企业规模；(6)环境变化。2.组织设计的原则目标至上、职能领先；“因事设职”与“因人设职”相结合；管理幅度适当；权责对等；统一指挥。第四十五页，共132页。影响和制约组织结构的因素（判断好坏用，技能）1．信息沟通。有6项具体要求：(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系；(2)沟通渠道要短捷、高效；(3)信息必须按既定路线和层次进行有序仁慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员；(5)保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；(6)重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以提供正式组织所不能提供的信息，所以要尊重非正式组织及其沟通方式。第四十六页，共132页。2．技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。

第四十七页，共132页。3．经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。

4．管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。

第四十八页，共132页。5．企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

6．环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。第四十九页，共132页。3.直线制。直线制结构的优缺点。直线制组织结构优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费低。缺点：横向协调差、过度集权、决策失误率高。使用范围：小型组织、初见阶段、环境简单面临困难。第五十页，共132页。4.职能制组织形式优点：专业管理、减轻直线主管负担、专业管理工作细致、深入。缺点：多头领导、权责不清。使用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。第五十一页，共132页。5.直线职能制组织结构优点：即统一指挥又发挥参谋人员作用、分工细密、组织稳定性高。缺点：缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型管理人才、适应性差。适应范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。第五十二页，共132页。6.事业部制事业部制组织结构特点：独立的产品市场、独立的核算（利润中心）、自主经营。优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、引进竞争机制、克服组织僵化。缺点：所需管理利润多、管理成本高；集权、分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。使用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）。第五十三页，共132页。7.矩阵制矩阵制组织结构特点：根据任务的需要，把各种专业人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔。缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、电影制片应用研究单位。第五十四页，共132页。子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。8.子公司,分公司。子公司与分公司制各自的特点。第五十五页，共132页。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。(1)子公司受母公司的实际控制。(2)母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议(3)母公司、子公司各为独立的法人。第五十六页，共132页。(三)人员配备1.人员配备的任务

人员配备的任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。因此，就要求这一工作既能满足组织地需要又要适合个人特点2.人员配备的程序确定人员需要量，选配人员，人员的考评，制定和实施人员培训计划。3.人员配备的原则因事择人，因才使用，人事动态平衡。第五十七页，共132页。4.外部选聘管理人员时的利弊优点：人员来源广泛，有利于聘到最优秀的管理人才；能给组织带来新思想、新方法，防止组织的僵化和老化；平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；可节省培训时间和费用。缺点：应聘者需要有一个了解和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了解；内部员工的积极性会受到影响。5.内部选聘管理人员时的利弊优点：有利于对选聘对象的全面了解，更好的保证选聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；有利于被聘者迅速开展工作和胜任工作；可是组织对其成员的培训投资得到汇报。缺点：人员来源有限，有时会妨碍获得一流人才；容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾。第五十八页，共132页。6.管理人员的选聘标准具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险精神、做出正确决策的能力和实现有效沟通的技能。7.管理人员考评的内容和作用内容：贡献考评、能力考评。作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据（包括工资和奖励）；为管理人员的提拔、调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；促进组织内部的沟通和协调。8.组织变革的动力组织变革的动力指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它主要来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。变革的动力来自于多方面，可以分为外部和内部两大类。外部动力主要是指外部环境的变化，包括一般环境、特殊环境的变化所引起的市场、技术、竞争、全球化以及信息社会的变化等因素。内部动力主要是来源于企业战略的调整、管理人员的调整以及组织结构的调整。第五十九页，共132页。五、领导理论(一)领导的功能1.领导的概念

领导是一种职能，就是指影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。领导的构成要素：指挥、激励、感召、造势。领导的作用：协调作用、指挥作用、激励作用。2.领导者权力的构成（1）制度权（职位权力），包括合法权、奖赏权和强制权力（惩罚权）；（2）个人权力（非职位权力）包括感召权力和专家权力。第六十页，共132页。3.领导者运用权力的原则（1）慎重用权。表现在两个方面，第一是绝对不可以滥用权力；第二是在确实需要使用权力时，领导者须当机立断、雷厉风行得使用权力来维护组织和组织成员的利益。（2）公正用权。（3）例外处理。要注意两点，一是例外处理必须有充分的正当的理由，必须光明正大地进行；二是必须在坚持组织根本目标和组织成员普遍利益的前提下进行。4.领导者的任务(1)实现组织或群体目标，即完成组织和上级交给的任务；(2)尽可能满足组织或群体成员的需求（包括物质需求和精神需求）。第六十一页，共132页。（二）领导理论1.领导特质理论这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效率的高低与领导者的素质、品质或个人特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为：领袖人物是天生的，而不是后天造就的。第六十二页，共132页。2.领导行为理论主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导形成有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。第六十三页，共132页。3.权变领导理论权变领导理论又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有:领导行为连续统一理论菲德勒的权变领导模型领导方式寿命周期模型第六十四页，共132页。勒温的三种极端的领导作风（1）专制式。亦称专权式或者独裁式。这类领导者是由个人独自做出决策，仁厚命令下属予以执行，并要求下属不容置疑的遵从其命令。特点是：①独断专行，组织中的各项决策完全由领导者独自做出；②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从；③除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；④主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；⑤领导者与下级保持相当的心理距离。第六十五页，共132页。（2）民主式。在民主是领导风格下，领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。特点是：a.领导在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意就不会擅自采取行动；b.分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣爱好；c.对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；d.主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；e.领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。第六十六页，共132页。（3）放任式。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。结论是：

放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；

专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。第六十七页，共132页。利克特的四种领导方式

（1）专制——权威式。采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下属很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。

（2）开明——权威式。采用这种方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。

（3）协商式。这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采用奖赏方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商。

（4）群体参与式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。第六十八页，共132页。领导理论中的“双中心”论（1）以任务为中心的领导风格。工作任务第一，不太关心人际关系。在权力的应用上以职位权力为基础，通常有较高的工作效率，但组织成员的满意程度较低。（2）以人员为中心的领导风格。领导者把主要精力放在下属身上，关注组织成员的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。在权力的应用上以感召权利和专家全力为基础，能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结。但要注意的是，工作效率和领导者的关心并不是总是成正比的。第六十九页，共132页。领导理论中的“管理方格”论

这一理论是由美国管理学界罗伯特•布莱克和简•穆顿提出来的。这种理论认为以任务为中心和以人员为中心是同一事物的两个方面，而非互不相容。在实际工作中这两个方面可以按不同程度被融合在一起。对生产的关心程度和对人的关心程度可以被分成9个等级。该理论从领导者“对人的关心”和“对生产的关心”在态度和行为方面的实际表现来进行衡量。以对生产的关心为横坐标，以对人的关心为纵坐标组成两维坐标图，称之为“管理方格图”。第七十页，共132页。领导行为连续统一体理论该理论认为有两种极端的领导方式：一种是主要以领导人员为中心，另一种是主要以下属为中心。在这种领导方式之间由一系列的转化过程。这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。为了说明起见，该理论专门列举了其中有代表性的领导风格第七十一页，共132页。费德勒的权变领导模型（最难共事者模型）（1）影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。（2）领导者对“最难共事者”的人品特征等在LPC问卷上做出评价。（3)

做出低LPC分析的领导者是趋向于任务导向型的。而做出高LPC分评价的领导则是趋于关系导向型。低LPC分是指领导者多用含敌意的词句评价这位最难共事者。这说明该领导者没有将这最难共事者的人品好环和工作表现区分开，认为只要工作表现不好的下属，其人品就一定不好。因此可见，该领导是任务导向型；高LPC分是指领导者多用善意的词句来评价这为最难共事者。这说明该领导把一个人的工作表现和人品好坏区分开来，认为工作表现不好的人，人品未必不好。由此可见，该领导是关系导向型的。第七十二页，共132页。（4）在领导测评的基础上将领导者所面临的环境状况分解为3种情境因素：领导者与被领导者的关系（上下级相处中关系的性质和友好程度）、工作任务的结构（雇员所从事工作在任务结构方面的明确程度）、领导者所处职位的固有权力（组织赋予领导者的与该职位或职务相关联的权力）。将上述三方面情境因素进行组合，归纳出八种不同类型的环境条件。

（5）对于各种情形来说，只要领导风格能够与之相适应，都可取得良好的效果。当情境处于有利的（即图4-3中第1、2、3类情境）及最为不利的（即图4-3中第8类情境）状态时，已采用“任务导向型”的领导方式；当领导工作处于中间状态（即图4-3中第4、5、6、7类）的情境时，则适宜采用“关系导向型”领导方式。第七十三页，共132页。领导方式寿命周期模型

（1）纵坐标表示以关心人为主的关系型领导行为，横坐标表示以关心工作任务为主的工作型领导行为，第三位坐标是下属的成熟度。（2）随着下属成熟度有低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应该按高工作低关系→高工作高关系→低工作高关系→低工作低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。领导寿命周期理论同样说明，现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。第七十四页，共132页。（3）有四种典型的领导方式：①

命令式。②

说服式。③

参与式。④

授权型。第七十五页，共132页。六、激励理论

(一)激励的作用1.激励(motivation)是指引起人们采取某种行动的热情和毅力的内部和外部的力量.通俗地讲，激励就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。从组织角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动地、符合要求的工作行为。从组织角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动地、符合要求的工作行为。第七十六页，共132页。（1）

激励的内容：物质激励——作用与人的生理方面，着眼于满足人们的物质需要。主要是颁发奖金和实物。精神激励——作用于人的心理方面，着眼于满足人们的精神需要。授予称号、颁发奖状、奖章、记功、开会表扬、宣传事迹等。（2）

激励的性质：

正激励——就是当一个人的行为表现符合社会需要和组织目标时，通过表彰和奖励来保持和巩固这种行为，更加充分地调动成员的积极性。

负激励——就是当一个人的行为不符合社会需要或组织目标时，通过批评和惩罚来抑制这种行为并使其不再发生，同时引导组织成员积极的向正确的方向转移。第七十七页，共132页。（2）

激励的方式：

内激励——着眼于调动人的内因，带有自觉性的特征。内激励时通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发挥内在的潜力。外激励——倚重外因，具有一定程度的强迫性。运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱有关行为，提高成员的工作意愿。第七十八页，共132页。(二)激励理论模式1.内容型激励理论(1)马斯洛的“需要层次理论”a.生理的需要：这些是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。b.安全的需要：这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等威胁。C.社交的需要：由于人是社会的人，他们就需要有所归属，并为他人所承认。D.尊重的需要：根据马斯洛理论，人一旦满足了他们的归属需要，他们就要求自尊和受到别人的尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足E.自我实现的需要：第七十九页，共132页。(2)赫茨伯格的双因素理论。a.导致工作满意的因素是“激励因素”，而导致工作不满意的因素是“保健因素”。如果“保健因素”处理得不好，则会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，则可以预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性和维持工作现状的作用。“激励因素”处理的好，则能够促使人们在工作中产生满意感，能够使员工的行为得到切实的激励。不提供这些激励因素，员工也不会即刻产生不满情绪，但是不会起到激励作用。b.满意的对立面是没有不满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。c.“保健因素”和“激励因素”是由本质差别的。“保健因素”包括企业政策、工资、监督状况、地位、工作环境、劳动保护、政策与管理制度和人际关系等。“激励因素”则不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。包括成就、承认、工作本身、责任、晋升、成就、奖金等。第八十页，共132页。2.过程型激励理论(1)弗鲁姆的期望理论；A.人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情来达到组织设定的目标。B.在一项工作上人们受到激励的程度，取决于效价与期望值（或称期望率）的乘积。用公式可表示为：

激励力=效价×期望值上述公式中，激励力是之一个人所受激励的程度，效价指个人主管做出的对某以预期成果或目标的吸引力（效用）的估价，期望指是指个人经主观认知估计处德通过其努力达到预期成果或目标的概率。第八十一页，共132页。（2）亚当斯的公平理论；

以个人在自己因工作或做出成绩而最终得到报酬后，不仅会关心他所得到的报酬的绝对量，

而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。比较的结果将直接影响其工作的积极性。第八十二页，共132页。(3)斯金纳的强化理论（1）人的行为是对其所获刺激的一种反映。如果刺激对它有利，

它的行为就有可能加强或者重复出现，若该刺激对他不利，则它的行为就可能减弱，甚至消失。（2）

强化的具体方式由四种：正强化——奖励那些符合主旨目标的行为。以便使这些行为得以进一步加强或者重复出现。

惩罚——当员工出现那些不符合主旨目标的行为时，采取惩罚的方法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。

负强化——是一种事前的规避(防范与未然)。

忽视——常称之为自然消退。是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。第八十三页，共132页。(三)激励的实践（1）工作丰富化；（2）职工参与管理；（3）奖酬；（4）精神激励等。第八十四页，共132页。七、管理沟通（一）沟通的基本原理1.沟通就是通过交换彼此的信息，以达到双方的信任和理解。2．沟通的过程形成思想→编码→信息传递→接受信息→译码→理解→信息反馈第八十五页，共132页。（二）沟通方式1．沟通方式的划分；书面、口头、非言语沟通及电子沟通。书面主要包括文件、报告、信件、书面合同等；信息准确、易于保存、容易传播；口头主要包括面对面交谈、电话交谈、开会、讲座、讨论等；沟通迅速、灵活、反馈快。非言语沟通包括身体特征、语言特征、生存空间、环境、时间等。电子沟通包括电报电传、录音录像、可视电话、计算机网络。第八十六页，共132页。2．不同组织的沟通方式。组织沟通有三个方向：向下、向上、水平方向。在传统垂直型组织结构中，向下和向上是最主要的两个沟通方式；在学习型组织中，更加重视水平沟通第八十七页，共132页。信息沟通网络

信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。是信息在多人之间进行有效交流的基础。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种：链式、Y式、轮式、环式和全通道式。以五位成员间的沟通为例，如图4-6所示。第八十八页，共132页。（四）组织沟通的障碍1．沟通的困难；2．信息失真。第八十九页，共132页。八、管理控制（一）控制的基本原理1.控制的概念、控制的分类、管理控制的特点；管理控制的含义

由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。第九十页，共132页。计划和控制的关系

计划和控制是同一个事物的两个方面，二者是密不可分的。

一方面，只有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己工作的内容，但无法知道自己的工作进程，存在的问题，以及应该改进的地方。

另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将无法知道控制的内容以及控制的方法。计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。第九十一页，共132页。管理控制的目标及特点

目标：限制偏差积累和适应环境的变化

特点：目的性、整体性、动态性和人性。第九十二页，共132页。

(1)前馈控制，又称事先控制、预先控制。优点是可以防患于未然；易于被员工接受并付诸实施。缺点是缺少及时和准确的信息；不能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。

(2)现场控制，也称作同步控制或同期控制。优点是可以提高员工工作能力和自我控制能力。缺点是受管理者时间、精力及业务水平制约，应用范围窄（易计量的工作），同时易同被控制者对立。

(3)反馈控制，常称作事后控制。优点主要为可以避免重犯类似错误，消除偏差对后续活动的影响，为再次活动提供依据，也是员工奖惩的依据。缺点为仅能“亡羊补牢”，因为在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生了。2.管理控制的基本类型特点第九十三页，共132页。管理控制的过程

（1）制定控制目标，建立控制标准。行之有效的控制标准需要具有简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性和前瞻性。

（2）衡量实际工作，获取偏差信息。

（3）分析偏差原因，采取矫正措施。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们都相互关联、相互依存、缺一不可。第九十四页，共132页。制定控制标准的要求

简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。第九十五页，共132页。（三）控制的方法1．预算控制；2．非预算控制；3．成本控制第九十六页，共132页。（三）控制的方法1．预算控制；2．非预算控制；3．成本控制第九十七页，共132页。有效控制应遵循的原则

（1）控制应该同计划与组织相适应。不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同。

（2）

控制要突出重点，强调例外。把握关键点就能够掌握整个活动过程，突出重点才能够提高效率。管理者将控制工作重点放在例外情况下，这样可以使他们把有限的精力集中在真正需要引进注意和解决的问题上。

（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性。

（4）注意培养组织成员的自我控制能力。第九十八页，共132页。九、管理创新1．企业技术创新与管理创新；2．现代管理思想、理论与方法的最新3．我国企业改革与管理的实践。第九十九页，共132页。卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验，但被聘为美国航空公司的总裁后，短短三年，就是这家亏本企业成为高赢利企业。你认为下属四种说法中哪一条有明显错误？

A．最高管理者不需要专业知识，人要善于学习、勤于思考就够了

B．成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植

C．成功管理的关键是人，只要搞好人的管理，就可取得成功

D．这仅仅是一种巧合，只说明卡尔森有特别强的环境适应能力第一百页，共132页。S公司仅派两名管理人员到某亏损洗衣机厂，帮助加强管理，真正把好产品质量关，并允许该厂使用S公司自己的商标生产和销售洗衣机，一年下来是该企业转亏为盈。这一情况表明：

A．品牌对于现代企业的经营非常重要，创出了品牌就有了一切。

B．先进企业帮助落后企业，只要协助加强质量管理就能取得成功

C．质量越高，企业产品的竞争力就越强，企业的经营效益也就会越好

D．该亏损洗衣机厂的基础还是不错的，否则就将很难在一年内扭亏为盈第一百零一页，共132页。曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及认识相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历；但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利的目标。这一事例说明：A．企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了B．成功的管理经验具有通用性，可以不分行业的加以成功移植C．企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用D．这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会第一百零二页，共132页。奔达公司生产一种新型自行车，为赢得市场，作了精心的策划工作，同时也准备根据市场反馈情况及时调整有关部门的经营策略，如价格策略、宣传策略等。对此，你认为下列哪一项措施最有利于改进对新型自行车市场销售业绩的反馈控制？A．加强原材料的进货检验B．提高公司对新产品销售变动影响因素的分析能力C．改进销售公司的通讯条件D．加强销售宣传工作第一百零三页，共132页。某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响？A．家长对培养儿童勇敢精神的重视程度B．政府对儿童游乐项目的管理政策C．初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平D．其他游乐项目对儿童的吸引力第一百零四页，共132页。一、判断题(每小题1分,共10分。正确为“Y”，错误为“N”)1、凡是有人群共同生活就需要管理。()2、一个管理有方的企业不会亏损。()3、.马克斯·韦伯认为组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。()4、管理者所具备的概念技能是指理解、激励他人并与他人共事的能力。()5、知识敏感型决策强调的是决策的质量，而非决策的速度()6、项目计划是一次性计划。()7、工作复杂变化程度大，则管理幅度设计就相应地较小。()8、事业部制以利润为中心，能够保证公司获得稳定的利润。()9、领导特质理论认为有效的领导方式是因工作环境的不同而变化。()10、管理控制是对人的控制并由人执行控制。()第一百零五页，共132页。11、

在管理的计划、组织、领导、控制等四项职能中，领导是首要职能()12、

企业竞争的最高层次是企业文化的较量。()13、

管理幅度与管理层次成正比例关系。()14、

一个领导所具备的人际技能是指能洞察组织与环境相互影响的复杂性，并迅速做出正确决断能力。()15、

公司的最高决策机构是董事会。()16、

管理效率高的企业不会亏损。()17、

以人为本的领导风格能使下属的工作效率自然地得到提高。()18、现场控制的侧重点在于防患于未然且对事不对人。第一百零六页，共132页。二、单项选择题（每小题1分，共30分）1、儒家管理思想我国历史上影响深远，请分析以下观点，在现代管理理念和实践中，哪些仍有一定的启示和应用价值？A.

民本思想。

B.

中庸思想。

C.

义利观。D.以上三种思想对现代管理均有一定的借鉴和启示作用。2、在具备一定规模的公司里，高层领导常常会对如何评估部门负责人的业绩问题感到困惑；以下是几种关于如何衡量管理人员业绩的提法，你最赞同其中哪一提法？A.个人所辖部门对企业整体目标的贡献。B.个人自身对于企业整体目标的贡献。C.个人对于实现部门及企业整体目标的贡献。D.个人所在部门人员的目标与整体目标的一致性。第一百零七页，共132页。3、泰勒曾经推行过一种职能制组织结构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最后这种组织以失败而告终。他失败的原因是违背了：A.责权利一致原则。B.一元化领导原则。C.

例外原则。D.

机构精干原则。4、持续不断地“救火”，解决现场中出现的紧急问题，这意味着管理者应该开始着手考虑以下何种行为了？A.认真分析问题产生的原因。B.修正控制标准。C.组织更多的人员采取纠正行动。D.

衡量实际绩效。第一百零八页，共132页。5、管理界有这么一种主张：“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需打个电话说一下就可以完事了。”按照这种主张，不同的强化方式各应采取何种沟通方式？A.正强化宜采用书面沟通方式，负强化宜采取口头沟通方式。B.正强化宜采取书面沟通方式，一般性的批评宜采取口头沟通方式。C.正强化宜采取口头沟通方式，负强化宜采取书面沟通方式。D正强化宜采取口头沟通方式，惩罚宜采取书面沟通方式。6、下列哪种情况属于非程序型决策？A.餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅到一位顾客的衣服上，顾客要求赔偿，经理就从餐厅的开支中支出一笔钱作为顾客的洗衣费。B.

一位顾客向企业提出索赔，企业需要决定是否同意赔偿。C.

随着规模扩大，企业决定的将现行的直线职能型组织结构改为事业部制。D.

企业流动资金发生短缺，选择筹资渠道。第一百零九页，共132页。7、某企业有一位中层经理，长期以来工作认真负责，身先士卒带领下属，在目前岗位上为企业发展做出了突出贡献，尽管偶尔也会受其只有高中毕业文化程度的影响，在工作上出现一些难尽人意的地方。为了肯定该经理的工作，公司决定加大对它的激励，但在如何激励上存在不同看法，请问你最赞成哪一种？A.除了给予正常的物质奖励外，将其晋升到高一级岗位。B.给予特别的物质与精神奖励，让他继续担任经理工作。C.重点给予精神奖励，提拔他担任更高一级的管理工作。D.由公司出钱让他到国内著名管理学院去进修管理课程。第一百一十页，共132页。8、李先生是某公司的一位年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析的下列哪一种情况下，李先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？A.企划部任务明确，李先生与下属关系好但职位权力弱。B.企划部任务明确，李先生与下属关系差但职位权力强。C.企划部任务不明确，李先生与下属关系差但职位权力强。D.企化部任务不明确，李先生与下属关系好但职位权力强。9、现代社会越来越强调团队精神；在管理工作中，理论和实践都十分强调工作中的激励，并采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励办法。你认为那一种办法更有助于培养人们的团队精神？A.

工作轮换。B.

工作扩大化。C.

工作丰富化。D.

三种综合起来使用。第一百一十一页，共132页。10、一位高新技术企业的总裁，其个人没有接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到三年时间里，就迅速扭转该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。这一实例说明：A.企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。B.成功的管理经验具有通用性，可以不分行业的加以成功移植。C.企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。D.这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。

第一百一十二页，共132页。11、一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶3元，单位变动成本2元，预计增加广告投入需要至少带来多少瓶额外销售，总经理才能拍板做这笔广告投入？A.

33.333万。B.

500万。C.

1000万。D.

1500万。12、绿地公司为大宾馆、高档写字楼等提供各色盆景、景观植物，为了更牢固地站稳市场，公司要求外派业务员密切关注他们所负责的宾馆、写字楼的整体布局与风格调整、用户结构变化与否、大型商务活动计划等等，为此还设计了专业的信息表，规定这些表多长时间必须填一次，填好后交给一个部门，该部门的如何处理这些表等等。这一措施是：

A.组织措施B.

计划措施C.销售措施。D.控制措施。

第一百一十三页，共132页。13、一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是：A.明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。B.充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。C.充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作。D.以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。14、在公司人力资源部工作的小王注意到最近员工打麻将现象较普遍，她认为有必要对其做进一步调查。小王所要做的工作很可能是：A.决策方案的选择B.决策要求的识别C.决策方案的构思D.决策实施的反馈第一百一十四页，共132页。15、“管理毕竟是一个系统网络，而不是按序列去做的一套职责。”管理学者哈罗德•孔茨曾说过的这句话最可能指对的是下述的哪种陈述？A.控制职能与管理的其他三个职能并不密切。B.控制工作并不单纯是管理者执行了其他职能后才开始运用的职能。C.是控制职能才使得一个管理工作过程形成一个回路。D.从管理职能发挥作用的先后顺序看，先是计划，而后分别是组织、领导、控制。16、对于赫茨伯格的双因素理论，你认为下列哪种表述是最确切的？A.保健因素的满足，使职工由不满意到非常满意。B.保健因素的满足，使职工由没有满意到没有不满意。C.保健因素的满足，使职工由不满意到没有不满意。D.保健因素的满足，使职工由没有满意到非常满意。第一百一十五页，共132页。17、2002年夏季，山东地区发生严重干旱，不少地区用两种方法进行抗旱斗争，一是引黄河水进行灌溉，以补充雨量的不足；二是改种耐旱作物，使粮食损失能降低到最小限度，这两种做法分别属于：A.调整计划和纠正偏差。B.纠正偏差和调整计划。C.全都是预先控制。D.全都是反馈控制。18、A公司为了鼓励员工参加体育锻炼，并取得良好成绩，老总向员工宣布，若能够在行业运动会上取得单项冠军，将获得5000元奖金，这种做法，从期望理论分析，是由于：A.提高了员工夺取冠军的效价。B.提高了员工夺取冠军的期望值。C.提高了员工夺取冠军的满足感。D.提高了员工夺取冠军的公平感。第一百一十六页，共132页。18、A公司为了鼓励员工参加体育锻炼，并取得良好成绩，老总向员工宣布，若能够在行业运动会上取得单项冠军，将获得5000元奖金，这种做法，从期望理论分析，是由于：A.提高了员工夺取冠军的效价。B.提高了员工夺取冠军的期望值。C.提高了员工夺取冠军的满足感。D.提高了员工夺取冠军的公平感。19、西方国家在很长一段历史时期内，致力于领导特质的研究，但事实证明，迄今为止，这项研究并不成功，这主要的原因是A.领导特质并非先天所有，很大程度上有赖于领导工作的实践B.由于工作环境和员工的素质不同，对领导特质的要求不尽相同。C.对领导特质的标准，迄今为止，缺乏有效的定量评价的方法。D.以上观点都正确。

第一百一十七页，共132页。20、俗话说：“一山难容二虎”，“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当？A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。D.组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。21、某国营公司职员H毕业于一所著名的师范大学外语系，在上大学期间深受校、系领导和同学的好评；可是自从分配到该公司以来，一直得不到领导的重用，以至于对他未来的发展不抱希望，毅然辞职到了一家合资企业。这一事例最恰当地体现了：A.马斯洛的需要层次理论关于自我实现的需要。B.赫茨伯格的双因素理论关于激励因素的内容。C.弗隆的期望理论关于期望值的说法。D.B和C。第一百一十八页，共132页。22、王东是公司的总经理，徐青是公司销售部经理，赵平是销售部北京销售分部的负责人。下列表述哪一项是正确的？A.赵平用于计划的时间比王东多。B.徐青在领导上所花的时间比赵平多。C.王东花在控制上的时间比徐青少。D.王东花在计划的时间比赵平多。23、科龙、海尔、新飞这三家厂家，有的生产电冰箱、冰柜、空调产品，有的是专门的电冰箱制造商，他们在制冷技术领域中你追我赶，不断创新。对于他们中任一厂家来讲，其他两个对手可构成：A.一般环境/经济子环境。B.任务环境/经济子环境。C.一般环境/竞争者子环境。D.任务环境/竞争者子环境。

第一百一十九页，共132页。24、某公司赋予某一层次三个部门主管的一个权力是：每笔支出不超过500元的审批权，每个年度批准的支出不超过5万元。类似这种下级主管被赋予一定的决策权限，上级没把下级活动的“手脚”捆住，只在较大的问题发生或问