人力资源管理课件

人力资源管理课件第一页，共一百九十七页，2022年，8月28日什么是人力资源？

人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力。人力资源的分类智力劳动能力和体力劳动能力；现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资源的载体：劳动能力拥有者第二页，共一百九十七页，2022年，8月28日相关概念人口人口是一个国家或地区在一定时期内所有人的总和。人口丧失劳动能力者暂不具备劳动能力者具备劳动能力者第三页，共一百九十七页，2022年，8月28日劳动力劳动力是指人口中达到法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那部分人。人才

人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人，指具有特定的知识技能和专长的劳动力。人才是一个相对的概念在上海本科生也不一定算人才在内地中专生可能也算是人才第四页，共一百九十七页，2022年，8月28日人口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口丧失劳动能力者人力资源学生、失业者劳动力普通劳动者人才强调数量强调质量天才第五页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源的特点人力资源的自有性人力资源的生物性人力资源的再生性人力资源的主动性人力资源的创造性人力资源的能动性人力资源的连续性人力资源的时效性人力资源的高增值性第六页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源管理的概念是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。宏观：政府对社会人力资源的开发和管理微观：企业内部对人的开发和管理第七页，共一百九十七页，2022年，8月28日企业人力资源管理员工培训工作分析(工作描述、工作说明书)激励与薪酬、福利企业人力资源战略与人力资源计划绩效评估员工职业生涯发展与组织发展沟通员工招聘与配置人力资源管理系统第八页，共一百九十七页，2022年，8月28日吸引录用保持发展评价调整在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：获取协调第九页，共一百九十七页，2022年，8月28日5P模型识人(Perception)选人(Pick)用人(Placement)育人(Professional)留人(Preservation)第十页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源管理的目标最终目标：实现组织的目标具体目标：保证价值源泉中人力资源的数量和质量为价值创造营造良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理第十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源管理的主体人力资源管理者CEO、各级直线经理、人力资源经理人力资源被管理者组织资本所有者（股东）人力资本所有者（一般员工）人才资本所有者（CEO）各级经理人员科技创新人才组织外部利益相关者第十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源管理的客体/对象人力资源管理的主题以人力资源管理为基础以人才资源管理为核心人力资源管理的重点一般性管理开发性管理人力资源管理的内容个体人力资源的管理与开发群体人力资源的管理与开发组织资源的管理与开发第十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源管理的系统人力资源管理的决策与战略（含规划、计划）子系统人力资源管理的实施与执行子系统人力资源管理的激励、报酬、保障子系统人力资源管理的投资、成本的核算与管理子系统人力资源管理的诊断、评价、控制子系统人力资源管理的法律、政策、制度子系统人力资源管理的理论、方法子系统第十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源管理与传统人事管理的区别

传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式，主要研究“人的事”，是对静态的“事”的关注和管理人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益，关注“人＋事”，既关注事，更关注人第十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日传统的人事管理与现代人力资源管理的比较第十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日21世纪HR管理面临的挑战

全球化

要求HR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。

多元文化的融合与冲突管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。

信息技术的全面渗透

如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工”（telestaff）、相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织（virtualorganization）等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。

知识工人短缺

人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。

第十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日组织战略组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行动路线、方针政策和方法。组织战略分为总战略、事业战略和职能战略三个层次。第十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日组织战略的管理过程组织战略分析组织战略选择组织战略实施与控制第十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源战略人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。它是一种主旨在于充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。第二十页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源战略的内容确定人力资源战略整体框架设计人力资源战略过程模型加强战略性人才管理理顺人力资源战略与组织、环境的相互关系第二十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源战略的任务设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源的重要政策领域树立新的人力资源管理理念确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体发展战略相配合设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资源管理目标和人力资源管理计划，供组织管理者决策帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系，使组织的各级领导都能够按照需要，采用公平的原则与标准，对成员进行管理与开发第二十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源战略的管理过程战略环境的分析战略制定战略实施战略评估第二十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源战略制定的方法目标分解法目标汇总法目的提供战略框架设计行动规划方法一般由高层流向基层一般由部门向上提交，由高层审议时间范围长期短期环境分析为组织战略而制定的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题涉及范围全局到局部局部到全局完整的规划战略组织过程中的一部分，或者阐明与人有关问题单独人力资源规划对特殊问题或有关主体的分析、预测和规划评估者人力资源管理部门职能部门操作者较差较强员工认同感较弱较强第二十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日战略

一般组织特征

人力资源战略

低成本战略

持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资，用绩效评估作为控制机制差异化战略

营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资，用绩效评估作为员工发展的工具集中化结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略组织基本战略及其相应的人力资源战略第二十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日组织发展战略及其相应的人力资源战略发展战略人力资源战略重点集中战略注重维持组织中已存在的现有技能，具有规范的职能型组织结构和运作机制以及高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门及各人员都有严格的分工内部成长战略解决独特的员工配备问题，“成长”的需要要求组织必须持续不断地招聘、调动和提升员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会改变未来的员工所必须具备的技能合并和兼并战略组织应注重对解决冲突的技能培训和进行跨文化方面的培训，注意不同经营单位所面临的人力资源管理环境以及不同组织在何种程度上实现一体化和标准化的人力资源管理制度，施行跨文化的人力资源战略第二十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源计划的定义人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。第二十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日HRPlan的主要类型人事计划VS人力资源计划主要涉及员工的招聘与解雇（传统）全面考虑企业的需求：引、选、用、育、留、战略HRPlanVS战术HRPlan三年以上、宏观、为了达到战略目标三年以内、微观、主要为了达到近期目标第二十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划的内容人力资源的总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排，是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁人力资源业务计划调配计划补充计划晋升计划培训开发计划薪酬激励计划职业生涯计划第二十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源计划的主要内容第三十页，共一百九十七页，2022年，8月28日(续)第三十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日(续)第三十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划的制定原则与战略目标相适应的原则与内、外部环境相适应的原则确保人力资源需求的原则保持适度流动性的原则第三十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题及其处理企业目标工作分析绩效评估HRPlan的内容模型第三十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源计划的程序确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型第三十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划制定的影响因素组织管理者的管理理念组织目标的变化组织形式的变化组织员工素质的变化劳动人事政策的变化劳动力市场的变化第三十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划的控制根据内外部环境的变化，定期检查规划的依据和基础对规划实施的进行和结果与预期值进行定期评价及时采取行动和措施，解决规划实施过程中出现的各种问题第三十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划的评估评估规划总体的创新性评估规划细节的操作性第三十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划的实施策划方案的分解建立计划体系人力资源规划实施的组织第三十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源规划的修订对规划的策划方案进行修订对规划实施的计划方案进行修订第四十页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源供求预测人力资源需求预测人力资源供给预测第四十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源需求预测定性预测方法主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法定量预测方法回归分析法趋势预测法比率预测法散点分析法第四十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日人力资源供给预测法马尔柯夫预测法档案资料分析法管理者继任模型第四十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日马尔科夫法（Markov）

马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率（称为移动率），则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。

第四十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日对一家零售公司假设的马尔科夫分析20032002大区总经理大区总经理助理地区经理片区经理销售员退出大区总经理（n=12）90%1110%1大区总经理助理（n=36）11%483%306%2地区经理（n=96）11%1166%638%815%14片区经理（n=288）10%2972%2072%616%46销售员（n=1440）6%8674%106620%288预测的供给1541923011072351图例调动的百分比%员工的实际数量第四十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日关键问题——人力资源供求预测企业发展目标企业经营计划企业员工位置空缺人力资源需求员工培训员工内部流动现有人力资源存量人力资源供给人力资源计划平衡外部影响因素内部影响因素人力资源供给缺口过剩解雇提前退休诱导自愿辞职降级重新培训短缺雇用晋升培训外聘第四十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的起源与发展苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承认个体差异的基础上，让人们从事最合适的工作，其思想为后来的工作分析的发展奠定了基础狄德罗编制《百科全书》的过程就是一次工作分析的过程泰勒的时间动作研究被认为是工作分析的起始美军在一战时期使用工作分析第四十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的后继发展对工作分析的相关术语进行了定义“人员配置表”的研究应用与《职业大词典》的编制工作分析作为一种基础的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的应用工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一第四十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的基本概念与术语工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。第四十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的特征工作分析是一个过程工作相关的信息主要围绕两个方面进行：工作本身与任职资格工作分析的最终产出为工作说明书第五十页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的八个要素

who：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。what:做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。whom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织与从事该工作的人有直接关系的人员──上级、下属、同事、客户等。why:为什么做，即从事该职位的目的是什么。第五十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的八个要素

when:该职位的时间要求。where:该职位的地点、环境要求等。how:如何从事该职位，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。howmuch:为该职位所需支付的费用、报酬等，即薪资等级述。第五十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作VS岗位VS职位工作就是具体的职责，如“每天清洗床单”，“每天及时将信函发放到各部门”等岗位是提连续的工作所形成的空缺，即每个岗位就形成了一个空缺；职位是将相似、相近的岗位进行归纳。因此，一个职位可能由一个或几个甚至无数个岗位所组成，如“机加工”职位，可能由“车工、铣工、磨工、镗工”等组成；一个岗位则由无数份工作所组成，如“文员”的工作就包括“打字、接听电话、收发文件、整理资料”等许多份工作组成。第五十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日职位分类

所谓职位分类，是指将所有的职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员管理的依据。第五十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日职位分类

职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。第五十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日第五十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的两大组成部分工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点。工作规范又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求。第五十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作描述工作名称工作活动和工作程序物理环境社会环境聘用条件第五十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作描述一般要求生理要求心理要求第五十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的作用工作分析是人力资源计划的基础基于任务的工作设计（因岗设人）基于能力的工作设计（因人设岗）基于团队的工作设计（人岗合一）工作分析有助于选拔和任用合格人员工作分析有助于设计积极的员工开发计划工作分析可以为绩效评估提供标准和依据工作分析有助于实现公平薪酬工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能工作分析是人力资源管理的理论基础，首要职能薪酬是人力资源管理的实践基础第六十页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的原则目标明确原则分工协作原则标准统一原则流程合理原则责权分明原则第六十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的流程前期准备阶段确定工作分析的目的确定并培训工作分析参与者选择工作分析的方法和工具与组织中有关成员进行沟通调查收集阶段分析汇总阶段分析工作信息编写工作说明书控制运用阶段第六十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析信息搜集的方法工作日志法访谈法观察法问卷法工作实践法关键事件法第六十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作日志法工作日志法，指的是是由从事某一工作的员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活动或者任务以及消耗的时间，有时还包括自己的工作感受，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析的一种方法。

第六十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作日志表机构名称：办公室工作：办公室主任编制：3人：主任1人、打字员1人、办事员1人第六十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日访谈法·优点：运用面广、可以收集到较深层次的信息、能够更好地和员工沟通，缓解员工压力。·缺点：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的训练、收集的信息易被扭曲。第六十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日访谈法职位分析的程序第六十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日你所做的是一种什么样的工作?你所在职位的主要工作是什么?你又是如何做的呢?你的工作环境与别人的有什么不同?做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能?它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与了什么活动?这种工作的职责和任务是什么?

你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?工作对安全和健康的影响如何?在工作中你的身体可能会受到伤害吗?你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗?访谈的典型提问方式第六十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日观察法

·优点：较准确；少主观影响；易核查。·缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多；不易察觉紧急而又偶然的工作。第六十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日注意事项要注意工作行为样本的代表性观察时尽量不要影响到被观察者观察前要有详细的观察提纲和行为标准对所反映的工作内容要有较强的分析提炼能力第七十页，共一百九十七页，2022年，8月28日被观察者姓名：观察者姓名：工作类型：观察内容：（1）什么时候开始正式工作？（2）上午工作多少小时？（3）上午休息几次？（4）第一次休息时间从___到___（5）第二次休息时间从___到___（6）上午完成产品_____件（7）平均多少时间完成一件产品？（8）与同事交谈几次？日期：观察时间：工作部门：（9）每次交谈约____分钟（10）室内温度_____度（11）抽了几支香烟？（12）喝了几次水？（13）什么时候开始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分贝是多少？工作分析观察提纲（部分）第七十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日问卷法·优点：费用低、收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化，可在休息时间完成，不影响日常工作。·缺点：理想问卷设计不易；亦受主观影响、有偏差。第七十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作实践法

·优点：第一手资料。

·缺点：不适于某些有危险性的工作。第七十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作分析的量化方法职位分析问卷法（PAQ）职能工作分析法（FJA）关键事件法（CIT）第七十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日关键事件法由弗拉纳根在1954年发展起来，其主要原则是认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。对每一关键事件的描述内容包括：1、导致事件发生的原因和背景2、员工的特别有效或多余的行为3、关键行为的后果4、员工自己能否支配或控制上述后果第七十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作设计的基本步骤组织设计部分调查研究阶段制定设计标准阶段组织设计阶段工作设计部分工作设计准备阶段工作设计实施阶段第七十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作设计的基本方法激励型工作设计方法生物型工作设计方法知觉运动型工作设计方法第七十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工招聘的概念概念是指组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到待定的工作岗位上任职，以建立人才库来满足组织未来需要的活动过程。要点招聘活动的目的是为了吸引人员招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员招聘活动吸引人员的数量应适当第七十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日招聘的目的满足现实需要满足未来需要满足效率需要第七十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工招聘的意义员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力，建立企业的竞争力成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机员工招聘使组织的知名度得到扩大员工招聘有利于劳动力的合理流动木桶原理在HRM中的运用第八十页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工招聘的要素招聘者招聘依据招聘对象招聘目标招聘环境招聘方法招聘活动第八十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日招聘活动的特点适需性选择性反应性基础性效率性多样性功能性第八十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日内部招聘的主要方式提升调用轮岗内部公开招聘选聘降级使用第八十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日外部招聘的主要方式熟人介绍职业介绍所人才市场劳动力市场校园招聘猎头公司第八十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日可提高被提升者的士气对员工能力可更准确的判断在有些方面可节省花费可调动员工的工作积极性可促成连续的提升一般只需雇用从最低级别的员工种选拔“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）未被提升的人或许士气低落“政治的”勾心斗角必须制定管理与培养计划内部和外部招聘的优缺点优点缺点内部招聘第八十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野比培训专业人员要廉价和快速在企业内没有业已形成的政治支持者小集团可能引来企业窥察者可能未选到“适应”该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选人的士气新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间内部和外部招聘的优缺点优点缺点外部招聘接上页第八十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工招聘的程序招聘选拔录用评估人力净需求工作分析招聘决策招聘计划发布招聘消息应聘者申请安置体检、资料核实甄选笔试面试预审、发考试通知试用正式录用评估收集、分析应聘信息第八十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日招聘决策的原则有效选拔原则选拔测试原则能力原则竞争原则适需原则第八十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工选拔的方法书面材料阅读法笔试面试心理测试管理评价中心技术第八十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日书面材料审读法分析简历结构。重点看客观内容。判断应聘者是否符合职位技术和经验要求。审查简历中的逻辑性。对简历的整体印象。判断应聘者的态度：态度不认真者不予考虑。关注与职业相关的问题:有无矛盾之处；跳槽率等注明可疑之处。第九十页，共一百九十七页，2022年，8月28日招聘测试心理测试

·智力测试

·个性测试

·特殊能力测试知识技能测试

·综合知识测试

·专业知识测试

·辅助技能测试情景模拟

·公文处理

·角色扮演

·活动设计心理测试

·纸笔测试

·投射法

·心理实验室法

·仪器测量法第九十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日常用的个性测试主题统觉测验（thematicapperceptiontest）吉尔福德气质测验（Guilfordzimmermantemperamentsurvey）明尼苏达多相人格测验（Minnesotamultiphasepersonalityinventory）卡特尔16PF测验MBTI等第九十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日“大五”模型外倾性（extraversion）随和性（agreeableness）责任心（consciousness）情绪稳定性（emotionalstability）经验的开放性（opennesstoexperience）第九十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日心理测试中的技术指标信度。效度。第九十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日管理评价中心

管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。第九十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日管理评价中心

由于评价中心技术综合运用了纸笔测验、面试、心理测试以及包括无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、管理游戏在内的模拟类测试，使测评效果比原来更加可靠和有效。有研究表明，用评价中心选拔出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔出来的经理多50%。在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到晋升。第九十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日（1）管理技能：包括计划、组织、指挥和协调能力、授权能力等；（2）人际技能：包括口头沟通能力、人际敏感性、理解他人的能力、冲突解决、合作意识等；（3）认知能力：包括问题判断、对人的认识、思维灵活性、逻辑推理、分析判断能力等；（4）工作与职业动机：包括成就倾向、工作兴趣等；（5）个性特征：包括自信心、情绪稳定性、责任心、独立性等；（6）领导能力：包括领导风格、影响力、个人权威等；（7）绩效特征：包括任务绩效与情景绩效、对绩效的关注等。管理评价中心所测的要素

第九十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日

培训的定义及特点所谓员工培训，是指企业为实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体员工提供学习机会和进行训练，使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。特点：目的性、战略性、计划性、系统性、多样性第九十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日培训VS开发培训时间较短，开发时间较长；培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；培训的内涵较小，开发的内涵较大。培训针对目前，开发着眼将来。第九十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日培训与开发的作用员工培训是开发企业现有人力资源的基本手段

员工培训促进企业员工的知识和技能与职位工作要求同步发展员工培训有利于提高员工的整体工作效益，强化其对企业的认同员工培训有助于实现员工的自我发展目标第一百页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工培训的分类按培训对象

决策人员培训管理人员培训技术人员培训业务人员培训操作人员培训按培训内容工作技能培训创新能力培训团队精神培训形象与心理培训按培训性质新员工入职适应性培训老员工提高性培训转岗性培训第一百零一页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工培训流程培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价我们目前在哪里？我们要达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到那里没有？第一百零二页，共一百九十七页，2022年，8月28日培训需求分析培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。第一百零三页，共一百九十七页，2022年，8月28日组织层面培训需求分析组织分析人力资源需求分析效率分析文化分析

组织分析的信息来源组织目标和公司计划人事统计退离会见向高层经理咨询产量、质量和业绩数据部门布局变化财政预算第一百零四页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作（任务）层面分析目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。与工作分析不同确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法第一百零五页，共一百九十七页，2022年，8月28日个人层面培训需求分析目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法绩效评估个人面谈、小组面谈问卷操作测试评价中心观察法关键事件工作分析任务分析等第一百零六页，共一百九十七页，2022年，8月28日不同培训对象的不同培训内容

培训对象培训内容要求新员工侧重于企业的价值观、行为规范、企业精神、有关工作岗位所需要的基本技能老员工与工作直接相关的职能，如新技术、新工艺管理人员管理知识及技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力、领导组织能力等第一百零七页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工培训内容框架第一百零八页，共一百九十七页，2022年，8月28日制定培训计划

确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。

设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。

设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。

制订控制措施

决定评估方法第一百零九页，共一百九十七页，2022年，8月28日培训目标的制订培训课程欲改善学员的何种知识技能？此知识技能必须达到的绩效水准为何？学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？此知识技能的迁移目标？第一百一十页，共一百九十七页，2022年，8月28日培训项目的实施遵循合适的学习原则选择合适的培训方法选择合适的迁移原则第一百一十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日评价培训项目反应学习行为后果第一百一十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日职业生涯的相关概念职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义，也就是说，不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。表示一个人职业生涯的主观内在特征的是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职业活动中的各种工作行为。第一百一十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日职业生涯规划的特点个人性完整性相关性条件性满意性第一百一十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日金斯伯格职业发展周期理论

幻想期：11岁前，儿童想象他们将来成为什么样的人。

尝试期：11～17岁，由少年向青年过渡的时期，生理和心理各方面都在迅速变化。

现实期：17岁以后，处于这个年龄段的青年，即将步入社会。他们已经把自己的主观愿望、主观条件与社会现实协调起来。第一百一十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日萨帕的职业发展周期理论

（1）成长阶段（出生～14岁）由3个时期组成：幻想期（4～10岁）儿童从外界获得各种关于职业的知识，在幻想中扮演自己喜爱的职业角色；兴趣期（11～12岁）儿童以兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价；能力期（13～14岁）这一时期孩子们开始更多地考虑自身条件，并有意进行能力培养。（2）探索阶段（15～24岁）由3个时期组成：试验期（15～17岁）人们对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会都已有考虑，开始以各种方式进行择业尝试；过渡期（18～21岁）青年开始进入劳动力市场，或开始进行专门的职业培训；尝试期（22～24岁）青年在这阶段差不多选定了自己的工作领域，开始从事某种职业。第一百一十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日萨帕的职业发展周期理论

（3）建立阶段（25～44岁）有两个从属期：尝试期（25～30岁）劳动者对以前选定的职业并不满意，在找到终身职业以前，变换1～2次工作；稳定期（31～44岁）职业模式已经确定，开始致力于稳定工作。（4）维持阶段（45～64岁）：在这一阶段，劳动者在工作中已经取得了一定的成就，获得了一定的地位，劳动者已不再考虑重新变换职业，只想维持自己的工作成就，提高自己的社会地位。（5）衰退阶段（60岁以上）：在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生涯接近尾声。劳动者将退出工作领域，成为职业活动的旁观者。

第一百一十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日格林豪斯的职业发展阶段理论（1）职业准备：典型年龄段：（0--18岁）主要任务：发展职业想像力，评估不同的职业，选择第一份工作，接受必需的教育。（2）进入组织：典型年龄段：（18--25岁）主要任务：在一个理想的组织中获得一份工作。在得到足够的信息以后，选择一份合适的工作。第一百一十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日格林豪斯的职业发展阶段理论（3）职业生涯初期：典型年龄段：（25--40岁）主要任务：学习职业技术，提高工作能力，学习组织规范，逐步适应职业与组织，期望未来职业成功。（4）职业生涯中期：典型年龄：（40--55岁）主要任务：对早期职业生涯重新评估，强化或转变职业理想，对中年生活作适当选择，在工作中再接再励。（5）职业生涯后期：典型年龄段：55岁（退休）主要任务：继续保持职业成就，维持自尊，准备光荣引退。第一百一十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日工作准备阶段工作准备阶段包含自出生至大约25岁的年龄段。这一阶段主要任务有三项：首先是确定最初的职业取向；其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；最后，也是最重要的是，在经历少年期、青春期和成年期的早期之后，形成适合自己的发展职业观念。第一百二十页，共一百九十七页，2022年，8月28日进入组织阶段18岁至大约25岁的年龄段，即青少年期。是洞察、了解职业的初期。人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。（与家长与社会的影响相关）关键：接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。第一百二十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日职业锚理论职业锚理论是由美国著名职业指导专家埃德加·H·施恩，在对麻省理工大学斯隆管理学院44名毕业生，长达10年的职业生涯发展跟踪研究后提出来的

职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。自我观主要包含三部分内容，共同组成“职业锚”。自省的才干和能力自省的动机和需要自省的态度和价值观第一百二十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日职业锚的五种类型斯隆管理学院的E.H.施恩教授总结出五种类型的“职业锚”技术/职能能力型“职业锚”；管理能力型“职业锚”；安全/稳定型“职业锚”；创造型职业锚；自主/独立型职业锚。第一百二十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日霍兰德：六种个性类型核心：职业的满意度、稳定性和实际成就取决于人的个性与环境的匹配程度。

现实型：对外界和技术有兴趣

钻研型：对知识和科学有兴趣

艺术型：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣

社交型：对做人的工作有兴趣

创业型：喜欢说服和领导别人

传统型：喜欢细节，有计划的行动

第一百二十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日研究型(I)艺术型(A)霍兰德个性类型社会型(S)企业家型(E)传统型(C)现实型(R)第一百二十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日人格类型人格特点职业兴趣代表性职业实际型真诚坦率，重视现实，讲求实际，有坚持性、实践性、稳定性手工技巧、机械的、农业的、电子的技术体力员工、机器操作者、飞行员、农民、卡车司机、木工、工程技术人员等研究型分析性、批判性、好奇心、理想的、内向的、有推理能力的科学、数学物理学家、人类学家、化学家、数学家、生物学家、各类研究人员等艺术型感情丰富的、理想主义的、富有想像力的、易冲动的、有主见的、直觉的、情绪性的语言、艺术音乐、戏剧书法诗人、艺术家、小说家、音乐家、雕刻家、剧作家、作曲家、导演、画家等社会型富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交和易了解的与人有关的事、人际关系的技巧、教育工作临床心理学家、咨询者、传教士、教师、社交联络员等企业型喜欢冒险的、有雄心壮志的、精神饱满的、乐观的、自信的、健谈的领导、人际关系的技巧经理、汽车推销员、政治家、律师、采购员、各级行政领导者等传统型谨慎的、有效的、无灵活性的、服从的、守秩序的、能自我控制的办公室工作、营业系统的工作出纳员、统计员、图书管理员、行政管理助理、邮局职员等第一百二十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日帕森斯的人与职业相匹配的理论美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述了这一经典理论他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业由此，他提出了职业选择的三大要素第一，了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。第二，分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。第三，上述两个因素的平衡，第一百二十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日确定职业去向想干什么任职人条件分析能干什么职业发展机会的预测让干什么职业内容选择干什么好职业发展路线设计与比较如何干的计划职业发展目标的锁定如何干的方案行动计划的制定如何干的措施评估与反馈实际干得如何，规划效果好职业生涯规划流程图第一百二十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日影响职业生涯规划的因素需求与职业的匹配性格与职业的匹配兴趣与职业的匹配能力与职业的匹配社会环境与职业的匹配第一百二十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效的定义员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。绩效VS努力努力指的是耗费的能量绩效是努力的结果工作绩效具有：多因性多维性动态性第一百三十页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效管理的定义及特点绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程绩效管理的特点：系统性目标性强调沟通和指导第一百三十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效管理系统绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效和组织绩效相融合的系统管理在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理组织层面绩效计划、改进和检查员工层面绩效计划、绩效评价、绩效反馈第一百三十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效管理的作用和地位绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源的核心内容之一，具有战略地位绩效管理的作用：推进改革理念的不断创新提升组织计划管理的有效性促使管理者提高管理技能有助于开发员工能力第一百三十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效评估的一般过程绩效计划绩效促进绩效评估绩效评估结果应用绩效管理评估与监督第一百三十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效评估的方法排列法对比法强制分类法量表评估记分法书面报告法（优秀人物先进事迹）关键事件法（KPI设计）第一百三十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日

1、排列法

用于人数不多，工种较单一的员工

先列出评估因素

在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。第一百三十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日第一百三十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日2、对比法*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合第一百三十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日第一百三十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日3、强制分类法

强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类

强制分类法可用于评估对象较多的评估工作第一百四十页，共一百九十七页，2022年，8月28日第一百四十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日4、量表评估法

量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适用这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企业单位所选用第一百四十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日第一百四十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日5记分法第一百四十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用第一百四十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日关键绩效指标（KPI）的确定与管理KPI的确定运用价值创造树（Valuecreationtree）工具针对目标职位的业务，运用价值创造树（Valuecreationtree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。第一百四十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日一些常用的考核指标样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数第一百四十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日使目标具体化的要素-数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间第一百四十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日360资质评估(1)经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户第一百四十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日目标管理法这是以工作成果为依据来对员工的绩效进行评价的方法，是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。在目标管理系统中，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标，摒弃的目标是由上级和下级一起来确定的。在整个评估期间，管理者通过反馈的方式来监控雇员达到目标的过程。第一百五十页，共一百九十七页，2022年，8月28日目标管理法的实施步骤绩效促进·确定组织目标确定部门目标讨论部门目标对预定成果的界定工作绩效评价提供反馈第一百五十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日平衡计分卡平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务（Finance）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect-links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核─绩效改进以及战略实施─战略修正的目标。它是确认使命、形成战略和执行程序的完整结合，强调将战略转化为一系列财务和非财务指标。第一百五十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日平衡计分卡的实施步骤将战略转化为可操作的定义不是列举效标，而是描述战略将组织与战略联系起来。支持：财务、市场和技术将战略作为每个人的工作，从而激励组织的动力。组织中的每一人都必须知道什么是平衡记分卡。有四个成分：教育与沟通、不断地进行教育、设定目标、激励和奖励将战略看成是持续的过程来学习和运用。平衡记分卡可以将预算与战略相联系；通过会议来讨论战略；创建反馈系统的作用则是从活动中获取原始数据，得以支持决策通过领导来促进变革。战略意味着变革。领导能力，创造远景和责任是变革文化的基础。第一百五十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日薪酬的概念薪酬是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入包括基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利项目、长期与短期激励等第一百五十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日外在薪酬内在薪酬经济性薪酬·直接报酬：基本工、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购·间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性薪酬·私人秘书·宽大的办公室·诱人的头衔·参与决策·挑战性工作·感兴趣的工作或工作任务·上级、同事的认可与内部地位·学习与进步的机会·多元化活动·就业的保障性第一百五十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日影响员工薪酬的因素外在环境因素政府的法律和法规劳动力市场状况地域的影响人力资源供求状况组织内在因素一个单位所在的行业、发展的阶段、组织的文化和经营状况等个体自身因素工作技能、工作量、岗位及职务差别第一百五十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日薪酬的原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则

第一百五十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日岗位薪酬制度岗位薪酬制（也称岗位工资制、职位薪酬制）是以员工所处的岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度它代表了薪酬制度发展的主流，为越来越多的企业所应用岗位薪酬最大的特点就是薪酬的给予“对岗不对人”，薪酬水平的差异来源于员工的岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的薪酬，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。第一百五十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日技能薪酬制度是一种以技术、能力为基础的薪酬制度按照所达到的技术等级标准来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级来支付工资这种薪酬制度在给组织带来技术进步、生产率提高等好处的同时，也会使薪酬费用日益增加与采用岗位薪酬制度的组织相比，采用技能薪酬的组织就面临较高的经营成本，处于竞争的相对劣势第一百五十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日岗位技能薪酬制度这种薪酬制度就是将岗位和技能两者密切联系起来，按照岗位规定的薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人岗位固定的范畴评定薪酬这种薪酬制度既考虑到了岗位的不同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻按劳分配、同工同酬的原则，有益于调动员工的工作积极性第一百六十页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效薪酬制度绩效薪酬制度从本意上来说是根据员工的工作业绩支付薪酬的制度，支付的惟一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资

第一百六十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日绩效薪酬制度1．计件工资制计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映了员工实际付出的劳动量和不同员工之间的劳动差别，所以，现代生产性的企业或部门大都采用计件工资。2．佣金制佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。

第一百六十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日不完全绩效薪酬制度不完去绩效薪酬制度包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，在组织薪酬系统中，由于两者组成部分所占比例不同，所以会形成不同特点的薪酬模型主要形式有：高弹性薪酬模型高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型第一百六十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日薪酬设计的程序确定组织薪酬原则和策略进行工作分析进行工作评价市场薪酬调查确立薪酬制度结构薪酬制度的实施与修正

第一百六十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工福利的定义

广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。第一百六十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工福利福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬，包括法定的社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。它往往不是采有目前可花费的现金形式支付，多数是实物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是养老金。

第一百六十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日员工福利的特点与作用员工福利的特点补偿性均等性集体性员工福利的作用福利具有维持劳动力再生产的作用福利是激励员工的重要手段第一百六十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日福利的类型强制性福利社会保险养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险休假制度休假和节假日薪资病假工资

第一百六十八页，共一百九十七页，2022年，8月28日社会保险

社会保险就是指以国家为主体，保障劳动者在遭遇年老、失业、疾病、伤残、生育以及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或者有劳动能力无劳动机会进而丧失生活来源的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一种制度。从社会保险的定义我们就不难看出，社会保险主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险几大类。第一百六十九页，共一百九十七页，2022年，8月28日养老保险

养老保险是国家为劳动者建立的老年收入保障机制，是员工在达到退休年龄、退出劳动领域或者丧失劳动能力等情况下应该享有的权利，包括经济、医疗以及社会服务等方面的措施。我国现阶段采取的是社会统筹和个人账户相结合的养老保险制度，劳动者在退休以后按月领取一定数额的养老保险金。

第一百七十页，共一百九十七页，2022年，8月28日失业保险

失业保险是指员工在非自愿性失业──即由非本人原因引起的失业──的情况下，在失业后的一段时间内能够获得一定数额的津帖或者补助。国际劳工组织第44号公约规定，无论是津贴还是补助，支付期应为每年至少156个工作日，在任何情况下也不能少于78个工作日。失业保险福利是一种经济性补偿，用以弥补非自愿性失业的员工在失业期间所损失的部分收入，目的是使非自愿性的暂时失去工作的劳动者，通过基本生活保障，为其尽快重新就业创造条件。其基本待遇是失业保险金及失业医疗救助金等的支付。

第一百七十一页，共一百九十七页，2022年，8月28日医疗保险

医疗保险是指按照强制性社会保险的原则，通过国家立法，由国家、企业和个人共同集资建立医疗保险基金，当个人接受医疗服务时，由社会医疗保险机构提供医疗费用补偿的一种社会保险制度。

生育保险

生育保险是指通过国家立法，筹集基金，对因处于生育子女期间而暂时性丧失劳动能力的妇女给予一定补偿的社会保险制度，主要包括经济补偿、医疗服务和生育休假福利等。

第一百七十二页，共一百九十七页，2022年，8月28日工伤保险

又称职业伤害保险，是对在工作中受伤致残或因从事有损健康的工作患职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对因工伤死亡的员工的遗属（通常是无生活来源的）提供的物质帮助。工伤保险实行“无过失补偿”原则，即意外事故的发生，无论劳动者是否存在粗心大意或者操作上的失误，均可获得收入补偿。此外，工伤保险费只由企业或者雇主缴纳，员工个人不承担费用。工伤保险的范围包括工伤事故和职业病。

第一百七十三页，共一百九十七页，2022年，8月28日休假和节假日薪资

这是指企业向其员工在国家法定假日和组织自定的休假日支付的报酬。我国规定的节假日包括元旦、春节、劳动节、国庆节以及周末双休日等，在以上法定假日因工作需要必须安排员工加班的，在员工同意的基础上应该按规定支付员工加班工资，其中法定节日加班工资不低于300%的劳动报酬。还有一种情况是在法定假日以外，企业可以根据员工的服务期限、资历等条件给予不同的时间和费用进行休假，探亲假就属于此种类型。

第一百七十四页，共一百九十七页，2022年，8月28日弹性福利制的类型附加性核心加选择型弹性支用帐户套餐选高择低型第一百七十五页，共一百九十七页，2022年，8月28日激励

激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行动的反复过程激励过程为：未满足的需要紧张内驱力寻求行为满足需要新的需要第一百七十六页，共一百九十七页，2022年，8月28日激励的分类从性质上正激励负激励从对象上内激励外激励第一百七十七页，共一百九十七页，2022年，8月28日导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理

——赫茨伯格的双因素理论第一百七十八页，共一百九十七页，2