后员工关系管理

后员工关系管理第1页/共136页我们将涉及引子：900份问卷引发的思考模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么模块二：“严管”篇模块三：“梳理“篇模块四：用“薪”保健篇模块五：用“心”激励篇总结：我们怎样管理员工， 才能让员工更好地管理自己？第2页/共136页

张晓彤：

教育背景：

英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”和“理”2，员工压力管理中的“压”和“力”第3页/共136页第4页/共136页第5页/共136页第6页/共136页我们将涉及引子：900份问卷引发的思考模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么模块二：“严管”篇模块三：“梳理“篇模块四：用“薪”保健篇模块五：用“心”激励篇总结：我们怎样管理员工， 才能让员工更好地管理自己？第7页/共136页引子：

900份问卷

引发的思考900份有效问卷,860份来自84年-89年间出生的上班族,40份来自90年以后出生的上班族,最小17岁,全部为员工，无管理者第8页/共136页问卷包括10道正式问题：您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事的性格是什么样的？您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）第9页/共136页课后作业：写下您看到这些问题的感受哪些是您最没想到的？哪些是您最预料之中的？哪些是您无能为力的？哪些是您本人可以改善的？温馨提醒：正式问卷由“外人”问会更合适老板和中层经理可以在和员工的聊天沟通中聊及这些问题第10页/共136页能力Ability气质Trait模块一：关于心理学的“科普”：

我们能够改变员工的到底是什么

气质？性格？能力？态度？价值观？性格Personality价值观Value态度Attitude第11页/共136页希氏职业气质类型测验古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成现代汉语就是气质。由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。第12页/共136页1，胆汁质型

（性情暴躁、动作迅猛）

兴奋，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）性急，易被煽动工作上常有明显的周期性

急第13页/共136页2，多血质（活泼型）

（性情活跃，动作灵敏）

灵活。敏捷好动，易适应环境。善交际，不拘束。富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。在集体中，精神愉快，朝气蓬勃兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一浮躁轻率，好大喜功。

活第14页/共136页3，黏液质（稳重型）

（性情沉静，动作迟缓）

平衡缄默、沉静、稳重、专一。交际适度，不爱空泛的清谈。不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不故意显露才能。惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。稳第15页/共136页4，抑郁质（抑制型）

（性情脆弱，动作迟钝）抑制表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事儿动感情困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠心思细密，感情细腻，做事小心谨慎对人关怀备至慢第16页/共136页

性格personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，即个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分

（1）性格的理智特征：性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的认识过程中所表现出来的个性差异。①在感知上,有人主动感知,有人被动感知;②在想象上,有人是幻想家,有人是冷静的现实主义者③在思维上有人主动思维，有人被动思维

（2）性格的情绪特征：在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表现出来的稳定特征①强度特征②稳定性特征③持久性特征④主导心境特征

第17页/共136页（3）性格的意志特征：指人为了达到既定目的，自觉的调节自己的行为，千方百计的克服前进道路上的困难时，人的性格在意志方面的个性差异。性格的意志特征具体表现①意志的自觉性②意志的坚定性③意志的果断性④意志的自制力

（4）对现实态度的性格特征：指一个人的性格在处理各种社会关系方面的表现善于交际，主持正义、不畏强暴、诚实、正直、富于同情心，或相反。对自己不卑不亢、严于律己、自信、自尊、谦虚，或相反；对工作勤奋、认真、细心、节俭、有创造性，或相反。第18页/共136页性格发展的影响因素

环境因素： ①家庭是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等 ②学校是个体尝试和选择性格发展的时期 ③社会文化决定性格发展的大方向 ④职业医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等第19页/共136页

卡特尔16种人格因素测验

RaymondB.Cattell

卡特尔（1905—1998）

伦敦大学理学士,文学硕士和哲学博士学位

第20页/共136页定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。含义：（1）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、某学科教授等能力ability你的音乐才能肯定不如贝多芬体力肯定不如当年的拳王阿里反过来试试第21页/共136页影响能力发展的因素

1，素质（自然基础）主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质2，知识和技能（体现和源泉）知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础

3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法 4，社会实践（检验、丰富和提高）它能促进与工作相关的能力的全面发展与完善5，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它第22页/共136页态度（attitude）

与价值观（value）的区别我主张平等自由我赞成这个平等对待男女候选人的招聘方案第23页/共136页（1）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对的变成赞成的，将本来喜欢的变成不喜欢的。“非一致性的改变”（2）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。“一致性的改变”态度可以被改变吗？第24页/共136页周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝贝儿”第25页/共136页实际情况是这样的！！！第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的“给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有第26页/共136页态度改变的方法1积极参加相关活动：了解情况，增进理解，增加兴趣，改变态度费斯廷格（L.Festinger)的白人歧视黑人试验第一组：黑人白人一起玩纸牌第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活动结果：白人对黑人显示友好态度的比例：66.7%,42.9%,11.1%第27页/共136页权威性可靠性喜爱性人格特征信息原有的态度信息传递的方法安排信息内容的组织说服者传递信息目标对象（受传者）周围情况霍夫兰（Holvland）的态度改变模式态度改变的方法2说服第28页/共136页态度改变的方法3群体规定法20世纪40年代，勒温作了系列实验，其中一个是改变美国的家庭主妇对动物内脏的消极态度。美国的主妇一般都不用动物内脏做菜，但二战期间，食品短缺，美国政府希望说服主妇们用动物内脏做菜。涉及两种情境的实验：1，把主妇们集中在一起，由一位口齿伶俐的演说家做半小时的讲解和劝说，告诉他们营养如何丰富，对国家贡献多大，并给出了食谱；2，把主妇集中在一起简单告诉他们，群体规定以后大家都要用内脏做菜。一周后，前者3%，后者32%改变了态度第29页/共136页态度改变的方法4角色扮演法违章司机当一天警察经理当一天前台员工当一天领导第30页/共136页态度改变的方法5改变外显行为：强制性改变一个人的外显行为，造成与内在态度不一致的不舒服感，从而驱使一个人改变态度随地吐痰罚款第31页/共136页选择最适当的词描绘你的

第一反应，快！你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对我！”出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧第32页/共136页再选一次！你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对待我！”

那个孩子是你的儿子，此时他正在冲着你太太叫嚷出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你家车很类似的车超过了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。车上的乘客是你的配偶，那辆车正是你家的车惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧第33页/共136页能力Ability气质Trait模块一：关于心理学的“科普”回顾：

如果你公司的工作是爬树，请先确认你招聘了一只松鼠，而不是火鸡！！！性格Personality价值观Value态度Attitude第34页/共136页模块二：“严管”篇

---没有规矩不成方圆

制度治人代替“人治”案例：这样的“小鹰怎么办”问题员工的管理与淘汰第35页/共136页纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现制度治人代替人治第36页/共136页热炉法则

TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？

（1）不用手去摸也知道---（2）每当你碰到热炉，肯定会----（3）当你一碰到热炉时，立即就----（4）不管谁碰到热炉，都会---第37页/共136页热炉法则TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则

第38页/共136页案例：这样的“小鹰怎么办”阅读时间：鹰的培训课程体验时间：你来试试看第39页/共136页合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识第40页/共136页JackWelch

-“中子弹杰克”

NeutronJack

1981年，45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线”:20:70:10“假慈悲”:让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲第41页/共136页具有正确的价值观

GE活力曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%

70%10%第42页/共136页淘汰处理注意的几个原则

不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性第43页/共136页我们将涉及引子：900份问卷引发的思考模块一：关于心理学的“科普”：我们能够改变员工的到底是什么模块二：“严管”篇模块三：“梳理“篇模块四：用“薪”保健篇模块五：用“心”激励篇总结：我们怎样管理员工， 才能让员工更好地管理自己？第44页/共136页引子：900份问卷引发的思考900份有效问卷860份来自84年-89年间出生的上班族40份来自90年以后出生的上班族最小17岁全部为员工，无管理者第45页/共136页问卷包括10道正式问题：您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事的性格是什么样的？您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）第46页/共136页能力Ability气质Trait模块一：关于心理学的“科普”：

我们能够改变员工的到底是什么

气质？性格？能力？态度？价值观？性格Personality价值观Value态度Attitude第47页/共136页希氏职业气质类型测验古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成现代汉语就是气质。由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。第48页/共136页1，胆汁质型

（性情暴躁、动作迅猛）

兴奋，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）性急，易被煽动工作上常有明显的周期性

急第49页/共136页2，多血质（活泼型）

（性情活跃，动作灵敏）

灵活。敏捷好动，易适应环境。善交际，不拘束。富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。在集体中，精神愉快，朝气蓬勃兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一浮躁轻率，好大喜功。

活第50页/共136页3，黏液质（稳重型）

（性情沉静，动作迟缓）

平衡缄默、沉静、稳重、专一。交际适度，不爱空泛的清谈。不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不故意显露才能。惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。稳第51页/共136页4，抑郁质（抑制型）

（性情脆弱，动作迟钝）抑制表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事儿动感情困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠心思细密，感情细腻，做事小心谨慎对人关怀备至慢第52页/共136页

性格personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，即个体对现实的稳定态度和习惯了的行为方式（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分

（1）性格的理智特征： 性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的认识过程中所表现出来的个性差异（2）性格的情绪特征：在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表现出来的稳定特征

（3）性格的意志特征：指人为了达到既定目的，自觉的调节自己的行为，千方百计的克服前进道路上的困难时，在意志方面的个性差异（4）对现实态度的性格特征：指一个人的性格在处理各种社会关系方面的表现第53页/共136页性格发展的影响因素

生理性因素 包括遗传、体格、体形、性别以及肌肉与神经系统、体内各腺体发育水平环境因素： ①家庭

②学校 ③社会文化

④职业

卡特尔16种人格因素测验

RaymondB.Cattell

卡特尔（1905—1998）

伦敦大学理学士,文学硕士和哲学博士学位

第54页/共136页定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。含义：（1）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、某学科教授等能力ability你的音乐才能肯定不如贝多芬体力肯定不如当年的拳王阿里反过来试试第55页/共136页影响能力发展的因素

1，素质（自然基础）主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质2，知识和技能（体现和源泉）知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础

3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法 4，社会实践（检验、丰富和提高）它能促进与工作相关的能力的全面发展与完善5，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它第56页/共136页态度（attitude）

与价值观（value）的区别我主张平等自由我赞成这个平等对待男女候选人的招聘方案第57页/共136页（1）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对的变成赞成的，将本来喜欢的变成不喜欢的。“非一致性的改变”（2）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。“一致性的改变”态度可以被改变吗？第58页/共136页态度改变的方法1积极参加相关活动：了解情况，增进理解，增加兴趣，改变态度费斯廷格（L.Festinger)的白人歧视黑人试验第一组：黑人白人一起玩纸牌第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活动结果：白人对黑人显示友好态度的比例：66.7%,42.9%,11.1%第59页/共136页权威性可靠性喜爱性人格特征信息原有的态度信息传递的方法安排信息内容的组织说服者传递信息目标对象（受传者）周围情况霍夫兰（Holvland）的态度改变模式态度改变的方法2说服第60页/共136页群体规定法20世纪40年代，勒温作了系列实验，其中一个是改变美国的家庭主妇对动物内脏的消极态度。美国的主妇一般都不用动物内脏做菜，但二战期间，食品短缺，美国政府希望说服主妇们用动物内脏做菜。涉及两种情境的实验：1，把主妇们集中在一起，由一位口齿伶俐的演说家做半小时的讲解和劝说，告诉他们营养如何丰富，对国家贡献多大，并给出了食谱；2，把主妇集中在一起简单告诉他们，群体规定以后大家都要用内脏做菜。一周后，前者3%，后者32%改变了态度态度改变的方法3第61页/共136页态度改变的方法4角色扮演法违章司机当一天警察经理当一天前台员工当一天领导改变外显行为：强制性改变一个人的外显行为，造成与内在态度不一致的不舒服感，从而驱使一个人改变态度随地吐痰罚款态度改变的方法5第62页/共136页模块二：“严管”篇

---没有规矩不成方圆

制度治人代替“人治”案例：这样的“小鹰怎么办”问题员工的管理与淘汰第63页/共136页纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现制度治人代替人治第64页/共136页热炉法则

TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？

（1）不用手去摸也知道---（2）每当你碰到热炉，肯定会----（3）当你一碰到热炉时，立即就----（4）不管谁碰到热炉，都会---第65页/共136页案例：这样的“小鹰怎么办”阅读时间：鹰的培训课程体验时间：你来试试看第66页/共136页具有正确的价值观

GE活力曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%

70%10%第67页/共136页淘汰处理注意的几个原则

不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性第68页/共136页模块三：“梳理“篇

---好员工是夸出来的

故事分享：皮格马利翁效应心理实验：“霍桑工厂”赏识--好员工是夸出来的信任--你来做，你负责期望—我知道你可以的第69页/共136页故事分享：皮格马利翁效应

一个童话引发的思考：“说你行你就行，不行也行！说你不行你就不行，行也不行！”---皮格马利翁效应皮格玛利翁(Pygmalion)是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女神像，美丽动人，皮格玛利翁真心地爱上了她。结果奇迹发生了，塑像被皮格玛利翁的真心所打动，少女“活”了。第70页/共136页霍桑实验1---照明实验1924年11月至1927年4月实验假设是：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是： 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产； 甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，产量亦无明显下降； 直至照明减至如月光般实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心心理实验：“霍桑工厂”

原来赏识竟如此简单梅奥(1880-1949)第71页/共136页霍桑实验2--福利实验1927年4月至1929年6月实验目的：查明福利待遇的变换与生产效率的关系两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。 被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用2、成员间良好的相互关系第72页/共136页您会不会送礼呢？赏识就像送给员工的一份礼物漂亮的装饰＋让人感兴趣的内容赏识--人类本性中最深刻的渴求就是受到赏识第73页/共136页

请排出前三项，

您最喜欢收到

谁的赏识呢？？我最喜欢来自谁的赏识？第74页/共136页看看某学员公司真实的例子

员工工作满一周年的纪念日HR部门经理第75页/共136页当赏识来自于：

受益于你的所作所为的人

与你有直接关系的人

它才是有意义的第76页/共136页从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势12346

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11Q12TM盖洛普敬业“S”路径GeorgeGallop1901-1984第77页/共136页1，这封信是不是赏识？

小王： 感谢你为公司财务部上新的财务软件付出的努力。你的努力是应该得到感激的。谢谢你，小王赵经理让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识言之无物第78页/共136页2，某月的周五晚上公司出钱请所有员工参加晚宴，还有抽奖等游戏。每人当晚都很开心，并且第二天早上精神振作充满活力怎样改进？这场晚宴是为了表达对团队成绩的感谢而举办的举例说明某些员工具体做了哪些事情帮助了团队业绩的完成其中哪几个团队跨部门合作非常出色提出重点表扬让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识小恩小惠第79页/共136页3，有个经理在每月例会上都要挑出一名优秀员工，奖励一枚奖章，和一枚礼券，因为他工作出色让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识奖章和奖状不一定是赏识，除非……没有人知道获奖条件是什么员工认为是偏袒或者轮流坐庄员工，甚至获奖者都不知道获奖标准，那当然不叫赏识！！！怎样改进？

颁奖时声明：他节约了预算%；创新了什么项目；提了什么合理建议被公司采纳了，等等第80页/共136页4，一家工厂老板给工人设定了定额分配制，达到一条规定线，就奖励100元钱，每个月在工资里体现你给我干完这个，你就可以得到那个-交易工资中体现是最差劲的方式，连刺激都谈不上怎样改进？

亲手送上奖金走到工作台前亲口送上感谢的话语：“干得好”刺激就有了赏识的意义让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识是刺激不是赏识第81页/共136页赏识的要素到底是什么？赏识recognition：看见认可认同尽快：一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬诚心：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力具体：不要空泛地赞扬，应具体个人化：面对面的赞扬对他人最有意义正面：不要先赞扬后批评主动：先赞扬，让员工做对事， 否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。第82页/共136页授权：谁得到了猴子信任--你来做，你负责第83页/共136页场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说下，我们出了个问题。您看……”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”

然后他就和小赵各自走开了。

第84页/共136页场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”

第85页/共136页场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”第86页/共136页场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”第87页/共136页周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。

第88页/共136页到底是谁为谁工作？第89页/共136页张

经

理

的

周

末第90页/共136页如果您是张经理，

请问下周一您将怎么办？第91页/共136页信任--你来做，你负责说给他听做给他看让他做做看做的对，夸奖他做不对，再改善反复做，成习惯第92页/共136页期望

—我知道你可以的罗森塔尔效应—期望的奇迹如何定量化的期望值如何将高期望传达给员工第93页/共136页一个权威性的谎言：罗森塔尔效应RosenthalEffect1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道第94页/共136页在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩第95页/共136页黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！第96页/共136页目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的第97页/共136页如何将高期望传达给员工

上策：直截了当沟通中策：通过别人的嘴说下策：让人力资源部去布置和传达第98页/共136页模块三：“梳理“篇回顾：

---好员工是夸出来的

故事分享：皮格马利翁效应心理实验：“霍桑工厂”赏识--好员工是夸出来的信任--你来做，你负责期望—我知道你可以的第99页/共136页模块四：用“薪”保健篇

--我为何在这里工作

关于“晒工资”现象亚当斯的“公平理论” 在企业中的运用第100页/共136页关于“晒工资”现象

报酬只是一种权利

被肯定则是一件礼物工资和奖金到底应该保密还是透明？第101页/共136页公平理论TheAquityTheory,1965

J.StaceyAdams亚当斯你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是……第102页/共136页公平理论预言您将会用以下五种方式的一种来回应这种不公平感忍耐这种烦恼—真是不公平，可是我又能怎么办呢，唉要求补偿---我要去找老板，给我加工资报复---这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗从心理上为这种不公平辩解，使其合理化---他家里人多，比我负担重，他需要这笔钱从这种不公平关系中退出

---我要离开这家破公司第103页/共136页亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得员工是通过与他人比较的相对值来做判断的第104页/共136页模块五：用“心”激励篇

---我为何在这里努力工作

让他知道你在意他—感情投资让工作有趣而快乐---工作再设计让他感到公司有人听他意见---参与式管理让他尽量有自己的的私人空间---弹性化管理让他有机会学习和成长---培训与接班人计划第105页/共136页任何一家想竞争取胜的公司，

必须设法使员工敬业 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响第106页/共136页任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业第107页/共136页管理员工用“薪”不如用“心”第108页/共136页经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作弹性时间工作分担通讯便利舒适环境学习机会团队意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？第109页/共136页EBA:EmotionalBankAccount

感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人让他知道你在意他—感情投资第110页/共136页工作轮换法

JobRotation工作扩大化JobEnlargement工作丰富化

JobEnrichment工作再设计JobRedesign让工作有趣而快乐---工作再设计第111页/共136页工作再设计包括工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。第112页/共136页订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。让他感到公司有人听他意见

---参与式管理

第113页/共136页让他尽量有自己的的私人空间

---弹性化管理

看看实际的例子如何开会？如何布置员工的工作隔断？上班可以聊天么？工作中可以吃零食么？……第114页/共136页人才梯队计划：确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划让他有机会学习和成长

---培训与接班人计划

第115页/共136页人才梯队计划10部曲

组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）第116页/共136页直线上司的支持-----“鹰的培训课程”接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训第117页/共136页引子：400份问卷

引发的思考400份有效问卷360份来自84年-89年间出生的上班族40份来自90年以后出生的上班族最小17岁全部为员工，无管理者第118页/共136页问卷包括10道正式问题：您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事的性格是什么样的？您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）第119页/共136页经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作弹性时间工作分担通讯便利舒适环境学习机会团队意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？第120页/共136页1，工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？自己可以挣钱养活自己了。学会自立在实践中学会了很多做人的道理工作完成后领导和同事的认可接触人多了，心态变坚强了，知识面广了能够完成很多以前没想过的任务当我站在用户的角度考虑问题，为用户解决了问题，并得到用户认可的时候，心中会觉得有一种成就感职业方面的迅速提升（如毕业后两年，做到了独当一面的店长）第121页/共136页2，您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么原来社会真的不是在学校时想象的那么简单工作的性质，工作的环境和自己的期待值有差距和朋友的联络减少，时间的节奏有点打乱贫富差距工作所产生的社会意义没有想象中价值大曾经感觉挺不错的同学，成为同事后开始互相使心计什么问题都要尽自己最大能力解决，不能偷懒钻空子自己的努力得到了大家认同，却没有得到老板的认可别人公休或放假时，自己却还在上班无法相信人性的黑暗，越来越发现身边没一个真诚的人。在利益面前都显露出了人们的本性第122页/共136页3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无！！！！我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做有心记得我无意提及的小事，很感动生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假自己工作出现方向性模糊时会及时沟通工作有责任心，做事利索，不拖泥带水在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪第123页/共136页4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么多了去了！！！见不得我们闲着，让我们很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责克扣工资言行不一给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务面对高一级的上层只知道一味的退让不听意见，自以为是，没有统筹安排粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因自己明明是外行还要瞎指挥老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导第124页/共136页5，您最接受不了的同事的性格是什么样的？油腔滑调，笑里藏刀，拍马屁打小报告，背后使阴招，说别人坏话特别强势，自以为是，不能接受别人意见爱搬弄是非，恶人先告状墙头草阿谀奉承把什么事都不放在眼里，但又什么事情都做不好教他的时候，不认真听，讲过后，什么也没记住，工作时又问东问西。我认为这是一种很不尊重人的表现不理会别人的感受，只知道自己的利益什么事都要别人帮忙，明明是自己动一下就可以办的事勾心斗角，玩心机，装清高不负责任，不爱动手做事，因为她的不用心而影响我工作爱抱怨第125页/共136页6，您最希望领导用什么样的方式和你共事？平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹信任，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要强硬决策，只会让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶该有威信时就