广州德兴房地产物业顾问管理文件与表单

广州德兴房地产物业顾问管理文件与表单广州xx房地产物业顾问有限公司办公例会记录单编号：年月日部门：主管领导：部门负责人：考勤员：与会人数：未到人数：未到原因：例会内容：考勤员：部门负责人：主管领导：年月日备注：填表人：德兴顾问工作人员工作纪律准则一、遵章守纪、严于律己、尽职尽责，不做“特殊员工”与“自由员工”；二、廉洁奉公、清白自身、光明磊落，不搞不正之风、歪门邪道；三、实事求是、量力而行、诚实坦明，不夸大其辞、弄虚作假；四、加强联络、积极沟通、友好协作，不搞“个人主义”和“帮派主义”；五、注重形象、言行得体、强化素养，不做有损公司、集体和个人形象之事；六、营销适路、策略合理、推广有力，不违背顾问工作各项原则与行为规范；七、朴实大方、真诚实在、稳健踏实，不华而不实、哗众取宠、脱离现实；八、思路清晰、表达明确、行为妥当，不能言不由衷、夸夸其谈、空洞缥缈；九、言行一致、言出必行、守信守时，不能表里不一、言行不致、失信于人；十、尊重上级、服从领导、团结同事，不能目中无人、自以为是、自成一体；十一、及时汇报、工作请示、接受督导，不能自行其事、擅作主张；十二、因公外出、勤俭节约、合理花费，不能讲享受、讲阔气、大手大脚；十三、遵守规定、费用报销、层层把关，不能超标、超额、超范围；十四、方案实用、指导性强、专业水准高，不能照搬、照抄、不具使用价值；十五、遵纪守法、遵循公德、刚正不阿，不做有违背道德与良知的不良之事；十六、家庭和睦、尊老爱幼、公私分明，不做有负家庭与公司之事。德兴公司派驻顾问工作人员行为规范一、遵守公司各项规章制度、员工守则、行为规范、道德规范等。严格执行“德兴公司”派驻顾问岗位职责，克尽职守、任劳任怨，积极主动、认真负责的完成各项任务。二、服从上级领导的工作安排与任务部署，坚决执行上级指令，不得推诿、延误、抵触。遇到有意见分歧和出入，应采取沟通交流、协商解决的方式合理处理，不得吵闹、背后诋毁、搬弄是非，以大局为重。三、坚持执行“工作汇报制度”，即周报、月报制度，每周、每月按规定向直接上级分管领导书面汇报工作完成情况与计划安排；便于上级领导随时掌握业务拓展的最新动向与形势，及时提供指导与意见，调整业务策略或采取相应对策。四、派驻项目顾问人员必须按委托方公司考勤制度准时上、下班，遵守委托方的日常管理规定，不做特殊人物，树立德兴顾问公司工作人员良好的职业形象与工作道德。五、尊重委托方企业工作人员与企业管理风格，保持与委托方紧密的工作沟通与友好合作关系，在被派驻项目现场认真负责地完成各项工作任务，为取得委托方各方面的认同而不遗余力。六、在有突发紧急事件或有特殊事件时应在第一时间向公司上级主管领导如实汇报相关情况，分管上级对此应有明确意见与指导建议，在取得上级领导的明确指示下，派驻顾问人员应有足够能力妥善处理好此等事宜。七、派驻顾问人员因业务需要外出或因私必须临时外出时（备注：时间少于一天），必须与委托方工作对接负责人沟通，征询委托方的意见，同时注意必须不得影响到现场顾问工作的正常进行。八、如需派驻顾问人员因工作需要或探亲需用必须离开顾问现场时间达一天以上的，必须取得委托方相关负责人的同意，并在不影响正常工作进行的前提之下，再向公司上级领导电话请示，经批准后方可外出；同时对于项目团队，必须留有至少1名顾问人员负责现场工作，不可同时外出或休假。九、顾问人员如因在顾问项目所在地周边范围内进行业务拓展相关工作的，当日实在是无法按时赶回顾问项目所在地的，需书面向公司提前呈送《外出申请单》或电话请示，将外出事由、相关事项、计划安排、费用预算、预期目标等到内容明确说明，待分管领导与公司领导审核、审批同意后，方可出外。外出时间限定在周边地区不得超过当天，原则上，要求顾问人员当日必须按时赶回顾问项目现场，不影响第二天的正常工作；较远区域视路途远近须请示直接上级领导批准后方可。严禁顾问人员凭借公务名义在外从事私人行径。十、经公司领导同意的外出拓展或公关工作，交通、食宿、应酬等支出费用按公司规定执行，先由顾问人员先行垫付或借款预支，回来后按公司规定报销，超出标准部分由顾问人员自行承担。十一、顾问人员在外地派驻时时，必须保持与上级领导的密切联络与沟通，及时汇报工作的进行情况与相关事宜；遇到有特殊性事宜或计划外费用支付情况时，必须向公司领导请示批准后方能实施，顾问人员不得擅做主张、自行其事。十二、顾问人员派遣到委托项目所在地代表着公司形象，必须坚决维护公司的形象、信誉和利益，不得给公司造成任何事实上的损失（包括经济与名誉等方面），否则，公司保留追究的权利。十三、派驻顾问必须加强学习与创新进取，努力钻研业务，持续提升专业素养与综合工作能力。在公司授权范围内能独当一面，工作成效好，委托方评价高。十四、公司会定期安排对派驻顾问人员进行工作检查与绩效考核，并依据检查与考评结果，予以合理奖惩。十五、派驻顾问人员应在保持与相关各方友好合作的前提下，还需保持必要合理的交往距离，注意外事礼仪与礼节礼貌，不得暴露本性，使对方轻视与不敬。十六、派驻顾问人员在委托方工作现场期间，不得做违法乱纪之事，损害公司利益与形象，由此所造成的一切后果，均由当事行为人自行承担，公司不负任何责任。十七、派驻顾问人员应加强团结合作，以良好的团队精神展现在客户面前，树立“德兴公司”务实、真诚、敬业的风格。十八、公司提倡“团结、严谨、实干、负责”的工作作风，公司坚决不允许派驻顾问人员发生任何内部纠纷，必须从公司整体利益出发，无条件服从公司的统一管理与调度指挥。十九、派驻顾问项目组实行“项目经理负责制”，即：在公司领导授权下，在委托项目现场，顾问工作由派驻的“项目经理”全权负责，项目组其他成员必须接受项目经理的统一现场管理，不得推诿与不服从安排，从而影响公司顾问工作的正常进行，由此而导致的任何不良责任由当事人承担。二十、派驻顾问项目组在“经理负责制”的前提下，在现场工作提倡“群策群力、集思广益、专业互补、敬业认真”的作风，发挥项目组的组织力量，共同努力，保质保量地完成顾问工作任务。二十一、公司派驻顾问项目人员必须保守公司商业机密，不得在客户与外人面前透露公司内情，如公司市场销售、财务状况、技术情况、设备运营状态、人力管理、法律事务、领导决定等事项，或诋毁公司形象与信誉。二十二、公司派驻顾问人员必须遵守《公司宿舍管理规定》，不得在宿舍内发生嫖娼、赌博、吸毒等不良行为，未经公司主管领导同意，不得私自容留非公司或非顾问人员直系亲属留宿，一旦发现，必将严惩，直至开除处理。广州德兴房地产物业顾问机构 简介广州德兴顾问机构是国内首家实操型、知识型、创新型房地产顾问机构，由一群来自沿海发达地区知名品牌房地产开发企业、物业管理公司、营销策划机构、销售代理公司、设计院所、咨询顾问公司中具有共同价值观和共同愿景的操盘专家组成。■德兴使命：创知名品牌，树行业典范多年来，德兴成员参与和主持了广州、深圳、北京、上海、东莞、佛山、厦门、福州、杭州、武汉、重庆、成都、长沙、鞍山、大连、南昌、青岛、广西、河北等多个著名房地产项目的开发建设，积累了丰富的房地产开发和物业管理的专业经验，为树立行业的典范做出了贡献。■德兴理念：诚信服务顾客、专业塑造品牌德兴顾问机构曾服务于著名的“华南板块”超级大盘——广州“锦绣香江”和“星河湾”。期间，以先进的房地产开发理念、物业管理服务理念、“超前、领先的房地产全程营销模式”、“客户服务营销模式”、“体验式营销服务模式”、“业务流程重组系统”、“一站式服务”、“家政秘书服务”、“分组团、分区域物业管理”等，为打造中国房地产的“劳斯莱斯”，奠定了行业领跑者的地位。■德兴宗旨：以顾客为导向、创造顾客价值在严格遵照国际质量体系标准的基础上，致力于为开发商提供高素质的专业化深度顾问服务，包括“项目投资顾问”、“规划设计顾问”、营销策划、销售代理、园林景观顾问、物业管理顾问、企业管理顾问等服务。■德兴优势◎建立在前瞻性战略的基础上，拥有房地产开发企业资深、专业顾问团队和系统最优化之管理体系。◎具有丰富的实战操作经验，荟萃房地产业发达地区的优秀英才，拥有一大批多学科、多专业、复合型背景的房地产、营销策划、建筑规划设计、物业管理、园林景观等专业人才。优良的服务意识，一流的创新体系，为房地产商提供强而有力的管理输出提供了坚实保障。◎第一时间为房地产开发项目、物业管理企业质量与素质提升，量身打造最为实用的创新操作模式，并予以实施运作，使资源的整合最大化、流程管理、操作环节规范化。◎具有专业的前沿管理资讯平台和丰富的专业知识库，重视持续创新与终身学习，团队成员所掌握的管理技巧“与时俱进”；◎在管理模式上突破传统顾问公司的条框限制，管理机制更灵活，实操性更强，收费方面更具合理性，质量性价比更高，更符合房地产项目的需求。■德兴服务内容：★房地产市场调研★房地产全程策划顾问★房地产项目投资顾问★建筑规划及产品设计顾问★房地产园林景观设计顾问★房地产工程管理顾问★房地产项目营销策划★房地产销售代理★房地产销售管理★房地产及物业管理品牌策划★房地产及物业管理企业人才培训★物业管理顾问服务★物业管理委托管理★合作组建物业管理公司★物业管理专项服务顾问（专题培训、考评创优、质量体系认证指导、招投标等）★房地产、物业管理政策法规、信息咨询与疑难解答★房地产、物业管理先进模式及运营方案设计★房地产、物业管理企业改制与业务流程再造顾问★社区配套、商业物业及会所经营顾问★房地产、物业管理成本控制与财务预算★房地产开发及物业管理瓶颈诊断与解决方案★房地产、物业管理制度体系建立健全（规章制度、业务流程、作业规程及作业表单等）★房地产、物业管理案例甄选与分析★房地产、物业管理软件顾问等联系方式：广州德兴房地产物业顾问有限公司发文处理单发文单位发文时间文件编号收件人文件标题密级程度普通秘密机密绝密拟办急缓程度XYZ领导意见传阅承办部门或经办人承办结果跟踪检查存档注:X:表示在5个工作日内处理完毕;Y:表示在2个工作日内处理完毕;Z:表示在1个工作日内处理完毕.(以领导指示时间开始)工作日记年月日星期：部门：工作汇报人：直接上级签署：序号工作内容计划完成时间责任人配合人完成状况（评估效果）未完成理由跟进措施审阅人：审阅人批示：公司派驻顾问人员宿舍管理规定1、爱护宿舍内公共设施、设备和公共财物，不随意损坏或占为个人所有，保持公物的完好。凡因住宿人员人为非自然原因所造成的损坏，则由当事人负责赔偿。2、不私接电源，不存放危险和色情物品，不得在宿舍内私设集会，聚众喝酒、赌博等。3、未经公司主管领导许可，不得带外人进入宿舍，不得私自留宿非相关的外人。4、保持室内安静，不得在室内大声喧哗、打麻将，不影响其他人员休息。5、节约用水、用电、用气，随手关灯、关水、关气。6、不随意动用他人物品、不私自调换房间、床位或占用床位。7、妥善保管好个人物品，自行车按规定停放在指定的位置。8、洁身自好，不传播庸俗、色情物品、画册、影碟等。9、项目经理负责安排宿舍公共区域卫生的轮流值日，值日人员应认真清扫宿舍公共区域内的环境卫生，认真履行卫生监督职责。每位住宿人员自行负责其自住区域内的环境卫生与消防安全。10、员工宿舍仅供公司派驻顾问内部居住使用，不得在宿舍内部从事任何不良行为，如嫖娼、吸毒、赌博等，一旦发现，公司必将严肃处理，情节严重者，立即开除处理。当事人由此所造成的一切后果均自行承担，公司同时保留追究后果责任的权利。11、员工宿舍内的水、电、气、电话等日常使用费用，均由住宿人员自行合理分摊支付，公司并不承担。广州德兴房地产物业顾问有限公司考勤汇总表部门：月份：姓名迟到早退病假事假其他假期旷工休息实际出勤备注制表人：审核人：批准人：广州德兴房地产物业顾问有限公司培训记录培训内容物业管理者职业发展之路——新聘管理干部干干部系列培训之一讲师培训时间月日下午2:00～5:30培训地点公司会议室培训记录序号要求参加人员考勤签到考核或评估备注2：005：00123456789101112131415161718培训效果评价WTQP04-004A广州德兴房地产物业顾问有限公司培训课程评估表姓名单位时间地点培训教师培训专题你感兴趣的部分你不感兴趣的部分培训教材是否适用很适用一般不适用对培训教师的满意程度很好较好一般较差差此次培训对你的帮助？非常有帮助有帮助一般有一点帮助没有帮助你还希望接受什么内容的培训？对今后培训课的建议培训总结广州德兴房地产物业顾问有限公司培训通知培训目的掌握物业管理业务专业规范和管理服务规范培训项目培训时间培训地点月日上午9：00-12：00公司会议室培训对象（29）物业部：安保部：维修部：保洁绿化部：讲师备注上述人员要求必须参加，并务必做好笔记。下达部门：广州德兴房地产物业顾问有限公司茂名名雅花园物业顾问组下达日期：200广州德兴房地产物业顾问有限公司文件处理单NO：发文日期发文部门文件密级收文日期收文部门文件时效级内容摘要：处理意见：主管领导签署/日期：阅处人签收记录：部门阅处人签名部门阅处人签名广州德兴房地产物业顾问有限公司文件发放登记表发文时间文件编号内容摘要发文人收件人备注物业管理顾问工作月报表顾问项目：月份：工作部门：项目负责人：序号完成工作内容完成时间完成效果按计划落实情况记录责任人配合人备注制表人/日期：审核人/日期：审批人/日期：甲方对接/日期：甲方负责人？日期：备注：1、该月报必须将本月工作的完成情况对照工作计划如实填写清楚，在每月初3号前送呈相关各方，并在送呈前报备公司上级领导确认；2、遇未完成工作事项必须在表中备注栏内注明原因及跟进处理措施，做到有始有终。员工来客留宿登记表来客姓名性别年龄籍贯身份证号码户口所在地址员工姓名员工与来客关系员工号码留宿原因住宿房间号留宿期限离开时间宿舍领班（签字）宿舍管理员（签字）员工（签字）来客（签字）备注员工人事资料卡日期：工号：姓名性别出生年月籍贯相片户口所在地身份证号码联系电话学历专业毕业学校特长教育和工作经历受培训状况直系亲属概况称呼姓名年龄工作单位和岗位住址电话其他住宿申请单19年月日姓名性别出生年月日（岁）职称籍贯现住址身份证号码员工编码到职日期年月日任职部门岗位家长姓名联络地址关系：邮政编码电话紧急联络人联络地址关系：邮政编码电话申请理由入舍日期年月日人事部经理签字床位楼室号领用公物棉被领物签字退舍移交登记所在部门经理签字床垫床凳子总务部经理签字桌子暖瓶钥匙No.宿舍领班签字宿舍管理员签字其它：备注新世纪的物业管理发展方向

物业管理在中国的历史不长，由于各种原因，物业管理存在着一些问题，使其不能正常充分发挥作用。在即将跨入新世纪时，物业管理的相关人士必须研究新世纪物业管理的发展方向，使其适应社会发展的要求。

1物业管理企业的竞争

在过去传统的房屋管理体制下，不管是直管公房还是单位自管房，都存在着行业垄断、部门垄断和单位垄断的现象，权利主体和客体的关系模糊不清，住户处于被动接受管理的地位，管理人员缺乏服务意识，管理水平落后，居民的自身权益保护意识也非常淡薄。最近几年，随着物业管理在全国各地的迅猛发展，物业管理理念已日渐深入人心。但是，由于物业管理是一个新兴的行业，在其发展过程中，还存在着许多问题，居民对物业管理的投诉和纠纷也不断增多，特别是对物业管理企业的服务质量差，服务水平低，乱收费等问题意见最大。一些物业管理企业的行为，严重影响了物业管理在人们心目中的形象，并直接导致了物业管理企业整体形象受到损害，信誉下降。

物业管理与传统房屋管理的重要区别就是服务，物业公司的主要工作也是服务，服务好了，业主认可，才能顺利收取费用，企业才能正常运转。服务要达到的标准一般有：热情、周到、及时、满意。服务质量是衡量一个物业管理企业水平的最基本要素。

过去在房地产行业有一句名言：“位置、位置还是位置”。但是，现在人们对居住质量和环境的要求越来越高，对于开发商和消费者来说，环境比位置更重要，品质比价格更重要。因此，应对传统名言改换一种说法，即“服务、服务还是服务”。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品，其产品就是服务，服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。北京万科城市花园地处顺义县却能卖到令业内人土望而却步的高价位，并且现房销售率达到98％，期房达到80％以上，有那么多人宁肯舍近求远，就是奔万科物业管理的优良服务，图一个安心、放心、舒心的生活环境。

北京万科物业公司经理黄会青曾经说过：现在小区间物业管理的竞争，在保洁、治安、维修上都差不多，关键是比服务，比对业主的理解与尊重。万科物业管理的目标是不仅优质而且文明，更注重社区文化。万科有配套齐全的娱乐中心，经常举办各种联谊活动，通过各种丰富多彩的活动，创造一种温馨、和睦、友善、宁静的大家庭氛围。万科在服务模式上已改变了过去那种“顾客是上帝”的思维方式，而是强调物业管理公司和业主及业主委员会是一种平等的经济合同关系。业主需要什么服务，就提供什么服务。服务项目先由物业公司列出来，并标明价格，业主委员会讨论，明确该保留的和应该去掉的，然后确定收费标准，不搞服务不足，也不搞服务过剩。万科提倡的是现代无人管理，即让业主看不见你在为他做事，但却又无处不感到你在为其服务，创造了一种舒适理想的服务模式。

加强服务意识，首先要确立“以人为本”的企业经营理念，以用户满意为标准，以规范服务为核心，坚持奉行“业主第一，服务至上”的管理宗旨，在物业管理企业与业主之间建立一个良好的互动关系，推动物业管理的发展。随着我国市场机制的成熟和完善，在物业管理的市场竞争中归根到底是服务质量的竞争。只有依靠自身的实力和优秀的服务，才能在市场竞争中求得生存和发展。

2以招投标方式选择物业管理企业

当前，许多开发商建成小区后，都是交由属下的物业管理企业进行管理。尽管这类物业管理企业普遍存在着服务质量不高且大部分亏损，但是在“肥水不流外人田”的思维方式下，开发商只把本单位的物业管理企业作为选聘的唯一对象。这种行为的直接后果是双方责任不明，开发商遗留下来的许多问题隐蔽地转移到物业管理阶段。一旦发生矛盾，业主就会同物业管理企业发生纠纷，并以拒交物业管理费相威胁，物业管理企业过多地承担了开发商本应担负的责任。如果在市场上以公开招投标的形式选择物业管理企业，开发商与物业管理企业是平等的合同主体，双方的责任可以在委托合同中明确划清，就杜绝了开发商遗留问题造成的物业管理企业与业主的纠纷。

以公开招投标的方式选择物业管理企业，更有利于保护业主的利益。这是因为，开发企业指定物业管理公司，业主只能被动接受，客户在购房时不了解物业管理企业管理水平、服务质量以及能否胜任管理工作，也不知道是不是市场上服务价格比最合算的，可以说这种盲目性使购房者承担了很大的风险。如果通过招投标方式，对于前期物业，开发商可以代表业主选择最优秀的物业管理企业，消费者购房时不再盲目。现在许多地区已要求开发商在售房时，要把《前期物业管理服务协议》附在售房合同后，购房人对日后的物业管理服务内容、服务质量、费用标准等情况一目了然，如对物业管理企业不满意，可以重新选择其他物业。对于入住后的物业，业主委员会可以自行选聘物业管理企业，真正体现权利主客体的法律关系，保护自身的利益。

市场竞争既给物业管理单位带来了压力，也形成了一种无形的动力。各地在推行物业管理工作中，更加注重培育市场，打破垄断，引入竞争机制，积极开展招投标工作，加强了行业内部的竞争，为优秀的物业管理企业提供了一个施展才华的广阔空间，加速优胜劣汰机制的形成，促进物业管理行业的健康发展。

实践证明，引入竞争机制，通过招投标选择物业管理企业是物业管理走向社会化、专业化、市场化的关键。开展物业管理招投标工作对物业管理企业提出了更高的要求，有些项目要在保本微利甚至亏本的情况下才能中标，这就要求物业管理企业必须通过提高服务质量和人员素质，积极引进先进技术，建立物业管理信息系统，实现物业管理工作的自动化，提高工作效率，降低企业成本，在激烈的市场竞争中争得一席之地。

3社会化、专业化、集团化发展方向

在物业管理的发展进程中，一些物业管理企业在成立时都选择了大而全、小而齐的模式，即每一个公司都组建财务、维修、环卫、绿化、保安等各个部门并聘请专业人士加盟，有的公司甚至对管理的几个相邻小区也都各成立一套配备齐全的部门，致使物业管理企业本已捉襟见肘的有限经费大部分用于支付人员工资，人浮于事、人才浪费现象非常普遍。

物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路，依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才，对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。

实行集团化管理有利于节约成本。集团化的管理，对公司管辖下所有物业，除各自物业必不可少的人员配置，其他的事务均统一调配实施，各物业项目的人力成本大为降低，产生规模效益，虽然每个项目利润有限，但从集团来看就会有良好的利润水平。

4品牌战略

品牌战略有两层含义：一是企业要成为社会信赖的、承认的企业。二是要勇于创“名牌工程”，塑造公司品牌，树立良好的企业形象。创名牌工程不能仅仅靠满腔热情，还必须依靠科学的管理和先进的科技手段。提高物业管理公司信誉、强化质量管理，可以通过全面实施ISO9002质量体系，使物业管理与国际惯例接轨，并在企业内部形成一种内在动力，在提高管理水平和服务质量上下功夫，使企业的管理有章可循，步入规范化轨道，增强企业的竞争力。

据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％～80％。虽然房地产不同于一般商品，具有很强的区域性，但在同地区或全国连锁企业，品牌效应还是占有了大部分市场，消费者选择物业也是首先选择优秀的物业管理企业为自己服务。

同时，加强推行物业管理企业资质等级制度，不同的资质等级管理不同规模、不同档次的物业，并且可以有不同的收费标准，使名牌企业拥有品牌效益，使真正优秀的物业管理企业脱颖而出，并带动物业管理整体水平的提高。中国物业管理经过20年的发展，已取得了重大的成就。目前，全国物业管理企业已逾2万家，物业管理从业人员200多万人，管理物业类型已涉及到住宅、写字楼、商场、工业厂房、社会后勤物业等各类物业，管理物业面积数百亿平方米。物业管理已形成了庞大的市场基础，物业管理的市场化也逐步在启动。那么，中国物业管理市场的现状如何？物业管理市场竞争的方式有哪些？物业管理市场未来的走势又怎样？本文对此作一些研究、分析。

中国物业管理市场的现状

具备了规模庞大的市场基础

我国拥有数以亿计的物业基础，而且随着房地产业的迅速发展，物业的规模将越来越大，整个物业管理的市场需求是巨大的。初步估计，目前在管物业面积应该突破100亿平方米。物业管理庞大的市场基础为物业管理的市场化奠定了基础。卖方市场主体已基本形成

目前我国物业管理公司已逾2万家，虽然数目众多，良莠不齐，但其中一部分物业管理公司经过市场洗礼，其管理品质已达到了一定程度的提高，品牌效应已经逐步凸现出来，具有抢占市场的能力，其行为将推动物业管理的市场化进程。物业管理卖方市场的主体已基本形成，并具有一定的实力。买方市场主体缺位

从物业管理的发展来看，物业管理最终的买方主体应是业主委员会。但是目前业主委员会的运作存在着诸多的问题，如业主委员会成立困难，缺乏相应的资金支持，业主委员会成员素质低下，并不能真正代表全体业主的心愿，业主委员会违规操作经常发生，等等。这使得业主委员会在物业管理市场中的买方市场主体地位经常缺位，物业管理的市场化缺乏最基本的形成要素，物业管理的市场化难以得到实质性的推进。自建自管仍处于主导地位，市场化正在启动

目前，我国物业管理招投标虽然取得了一定的成绩，但总体上物业管理市场仍处于自建自管的状态，管理规模较小，专业化能力较低，企业经济效益普遍低下。物业管理的招投标还存在诸多的问题，物业管理的市场化程度并不高。但目前物业管理的发展已显示出，物业管理的招投标数目在急剧增加，物业管理的市场化正在启动，并有一触即发的发展趋势。专业化程度不高

由于物业管理企业规模普遍过小，因此，物业管理实施专业化就比较困难。此外，目前市场上物业管理的专业化公司也不太成熟，如物业管理安全管理方面的专业公司就很少或没有，清洁公司虽然很多，但由于人员工资过低，人员流动过快，也影响了物业管理的服务质量。这些因素制约了物业管理专业化的实施。全国型的品牌格局没有形成

物业管理由于没有进行充分的竞争，导致目前物业管理公司多而杂、小而全。除个别城市外，全国型的物业管理公司的品牌格局并没有形成，大的品牌物业管理公司占据主要物管市场的局势也没有形成。这种状况为未来物业管理市场的重新洗牌提供了良好的条件。地区间发展不平衡

中国物业管理在经济发达地区和不发达地区差异很大，经济落后地区的物业管理水平明显滞后，经济发达地区则相对规范和成熟。一般来说，南方地区的物业管理水平高于北方地区，沿海城市的物业管理水平高于内地城市，这种发展态势形成了中国物业管理市场发展格局的不平衡。

中国物业管理市场的竞争方式

（一）按物业管理的管理方式分类

通过委托管理占领市场

这种管理方式是物业管理企业通过全委托方式接管物业。主要表现为：一是通过全委托方式接管上级开发商开发的物业，这就是自建自管模式；另一种方式就是通过全委托方式接管别的开发商开发的物业。一般情况下，这种物业比较优秀，有一定的利润空间。通过顾问管理占领市场

这种管理方式就是一个物业管理企业不直接管理物业，而是为另外一个物业管理企业的物业管理活动提供顾问、咨询。这种管理主要表现在：一是物业优秀，发展商不愿意全委；二是物业不是很好，顾问公司不愿意全委。目前，全国物业管理市场仍以顾问方式为主。通过合作管理占领市场

这种方式就是两家物业公司通过股份制等方式进行合作管理。这种情况一般是：一是物业比较良好，有一定的赢利空间；二是两家物业公司想通过合作方式将双方的利益联系起来，加强合作，减少风险。

（二）按获得物业管理权的方式分类

通过公开招投标占领市场

这种方式就是通过公开招投标的方式获得物业管理权。这是物业管理市场化最根本的方式。但目前通过公开招投标方式获得物业管理权的物业比较少，在整个物业管理市场所占的比例也小，而且主要集中在一些政府的公共型物业。通过协议招标方式占领市场

这种方式就是通过协议招标的方式获得物业管理权。一般是较优秀物业的开发商邀请一些知名品牌的物业管理公司进行管理。目前，在物业管理市场上，这种方式比较常见，而且项目数目较多。

通过自建自管方式拥有市场

这种情况就是房地产开发商将所开发的物业委托给下属的物业管理公司进行管理。这是目前非常普遍的一种现象。这种管理方式影响了物业管理的市场化进程。企业兼并、重组，走强强联合之路

企业为了做大、做强，也可走兼并、重组之路。这是企业寻求自身发展，增加自身实力的一种途径，也是企业占领市场的一种方式。

中国物业管理市场走势

未来3~5年是中国物业管理的“战国时代”

自建自管的发展模式造成整个物业管理行业公司数目多，平均每一个公司的管理规模小，管理质量差，市场化程度低，物业管理的品牌效应差等。由于物业管理行业的门槛较低，物业管理的市场化未能全面启动，全国城市，特别是中小城市，物业管理公司的数目仍在急剧上升。这种趋势在全国又加剧形成了众多的、区域性的、封闭性的物业管理市场。

但物业管理发展到今天，其发展状况已发生了明显的变化。虽然物业管理是一种微利性行业，但较低的行业风险和较低的行业门槛仍会吸引大量资金和人才的进入。资本对利润的追逐，加深了物业管理企业之间的竞争，必然会推动物业管理的市场化进程，促进物业管理品牌化格局的尽快形成。一些物管企业通过市场获得更多的物业，形成规模效益和品牌效应；另外一些物管企业可以通过兼并、联合和重组等方式，形成规模化管理和企业集团，以增强企业的竞争力。通过市场洗礼，最终会形成少数物业管理企业占据大部分物业管理市场的格局。

经过市场的洗礼，少数品牌物管企业占据大部份物管市场份额，使物管行业的竞争门槛自动加高，行业的竞争更加激烈而且层次更高。这种状况会使一般的企业不敢介入或者已经无法介入物管行业，行业发展的大局已定，行业间重新洗牌的可能性减少。

目前，全国物业管理市场处于一种一触即发的状态。这种市场化的导火索一旦点燃，整个物管市场则会烽烟四起。我们可以预测，未来3～5年是中国物业管理市场的“战国时代”。到2005年末，全国性的物业管理品牌格局将基本形成，届时，一个企业再想进入物管市场，分得一杯羹，困难更大，为时已晚。所以，对一个物管企业而言，目前是抢占物管市场的最佳良机。

写字楼市场化程度低，高档商品住宅市场化程度高

写字市场化程度低、高档住宅市场化程度高的状况预计在未来相当一段时间里仍会保持。从目前物业管理市场的分析来看，写字楼物业管理费定价标准较高，而且写字楼面向的是商业用户，收费反而容易。同时，又由于智能化设施、设备的运用，写字楼的管理反而容易，成本又较低。因此，写字楼的物业管理有很高的利润。目前，全国写字楼的物业管理全面飘红，在一定程度上就说明了这个问题。如果说，在物业管理中还有暴利的话，这就是写字楼的物业管理。

写字楼往往是出租型物业，是单一业主或业主数目较少。这种情况使业主的意愿较易实现或得到表达。由于写字楼的物业管理利润较高，驱使写字楼的业主自己成立物业管理公司进行管理，以免“肥水流入外人田”。在物业管理市场化方面，写字楼业主一般是聘请专业的顾问公司进行顾问管理，而不是聘请别的公司进行全委管理。

目前，高档住宅的物业管理尚有一定的利润空间，对物业管理企业有很大的吸引力。同时，由于高档住宅是一种完全市场化的物业，业主数目较多，业权分散。这种情况要使业主的意愿得到实现或表达，只有通过物业管理的招投标方式来实现。房地产开发商在前期物业管理中选聘优秀的物业管理公司主要是为了增加卖点，满足众多业主对物业管理的需求。业主委员会重新选聘物业管理公司是为了实现或表达全体业主的意愿。鉴于此种情况，未来高档住宅是市场化程度最高的物业。

此外，一些档次较低的物业，如低档住宅、工业厂房等，由于物业管理费定价较低，业主经济承受能力有限，管理难度大等，对市场化的物管企业吸引力较小，这类物业的市场化程度不会太高。

社会公共型物业将全面推向市场

社会公共型物业主要是指学校、医院、机关事业单位的办公、住宅物业。这部分物业本来由单位统一管理，但由于管理不够专业等因素影响，致使管理成本高，管理档次低。随着政府后勤制度的改革，这部分物业最终会走向市场。社会公共型物业，由于是国有产权，业主单一，收费较易，且有一定的利润空间，未来这一块物业的市场化程度也会很高。在目前的物业管理市场中，这部分的物业已占了相当大的比例，未来社会型的物业将全面推向市场。

物业管理招投标方式和自建自管模式都将成为物业管理市场的主流

在自建自管的模式下，一部分物管企业在其发展商强有力的支持下，形成品牌物管企业。这部分物管企业一方面仍然通过自建自管模式承接上级开发商开发的物业；另一方面，通过物业管理市场承接其他开发商开发的物业。所以，整个物业管理市场会形成物业管理招投标的方式和自建自管模式两种主流方式。

企业走兼并、联合、重组之路，物业管理规模化和集团化形成

由于市场竞争的日益激烈，物业管理企业为了应对竞争，为了寻求规模效益和品牌效应，就会走企业兼并、联合、重组的道路。这种物管企业间的兼并、联合、重组既是物业管理市场竞争的一种方式，也是物业管理市场竞争的一种结果，最终会导致物业管理企业规模化和集团化的形成。

物业管理的专业化将逐步形成

专业化是生产力发展到一定水平，社会化分工到一定程度的产物，也是物业管理市场化的必然结果。未来的物业管理项目将由更多的专业性公司来完成，而不是由一个物业管理公司来统包统揽。物业管理的专业化可以实现社会资源的最优配置。物业管理的产业化将形成

物业管理的产业化是指将物业管理作为主业，利用物业管理的上下游资源，通过物业管理的市场化、专业化和品牌化等方式，将物业管理作为一种产品来进行产业化生产和消费，从而实现物业管理资源的优化配置，提高整个产业的现代化管理水平。我国物业管理具有庞大的物业基础，人们对物业管理又有强烈的社会需求，加上房地产业生产力的发展，物业管理作为一种新兴产业形态已初具雏形。随着物业管理的发展，物业管理的产业化生产方式必将形成。全面推行国际质量标准化管理

国际标准质量化管理是指物业管理企业按照国际质量标准体系的有关要求，对物业进行管理的一种方式。我国已加入了WTO组织，对此也有了更高的要求和更迫切的需求。物业管理的实践已经证明，引入国际质量标准化体系（包括ISO9000国际质量标准体系和ISO14001国际质量标准体系等）对物业管理的规范化运作，提高物业管理的服务质量，确实起到很大的作用。随着物业管理竞争越来越激烈，将会有越来越多的物业管理企业采用国际质量标准化管理。物业管理业与房地产业分业经营

物业管理业与房地产业分业经营是《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中对房地产业与物业管理业发展的要求和希望。随着房地产业社会生产力的发展，物业管理市场化进程的推进，物业管理产业化的形成，物业管理智能化和集约化的运用，政府对物业管理业和房地产业分业经营的推动，这一切必将推动物业管理作为一种独立的产业形态从房地产业中分离出来，即实现房地产业与物业管理业的分业经营。

（作者单位：深圳招商物业管理有限公司）资料显示:70年代的世界500强，进入80年代三分之一已经出局，它说明摆在世界众多企业面前的严峻课题是：如何迎接与面对具有全球化概念的市场经济竞争？如何为保证企业可持续地快速发展而创造与培养企业的核心竞争力？

物业管理行业（PropertyManagementIndustry）属于房地产开发中规划、设计、施工、销售、管理中的最后一环，作为新兴朝阳行业隶属于第三产业中的服务行业，在中国起步较晚，但发展迅速，尤其是在中国的深圳、广州、上海、北京等地区，发展的规模与速度已远超过其它地区。在中共中央关于“十五”计划纲要的建议和九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中关于“规范发展物业管理行业”的重要精神，国家进一步明确了物业管理的行业地位，并指明了发展方向。这同时也明确了房地产开发的规划、设计、销售、物业管理的分业经营，明确了以往计划经济下的房屋管理彻底走向社会化、市场化与专业化的改革道路。

从上面的物业管理行业生命周期图，我们可以分析出：目前中国的物业管理行业在绝大部分地区还处在行业导入期，而只有少数市场经济较发达地区（深圳、广州、上海、北京等）的物业管理行业处在行业成长期的初期。在处于中国物业管理行业导入期的地区，物业管理发展缓慢，市场化程度不高，该地区消费者不具备物业管理消费概念，因此对其的接受与容纳程度不够，这也导致在该地区物业管理的市场渗透率较低，即使进入，为占领市场和保证服务质量而会付出较高的成本，甚至会出现社会效益与经济效益两不佳的局面。而在物业管理行业成长期的地区，消费者具备物业管理消费概念，并且广大消费者接受与认可物业管理，同时由于物业规范化、标准化的发展，促使该地区该行业较大规模发展，市场渗透率随之而提高，从而促进了物业管理企业健康发展。

物业管理行业的SWOT分析

SWOT分析指的是强势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）、威胁（Threaten）的分析。面对发展迅速，处在朝阳地位的物业管理行业，其强势是初步形成具有独立法人结构独立经营核算的企业，在经营上是有一定规模，在管理上初步形成规范化、标准化的现代企业管理制度，同时在其市场化进程中，具有一定的成熟度；弱势就是随着目前物业管理的快速发展和物业管理覆盖面的不断扩大，行业发展的深层次问题和矛盾也随之暴露出来：法制建设滞后，产权关系不清晰，建管脱节，社会对物业管理的期望值越来越大，业主委员会权利与义务不明确，社会行政责任与物业管理责任区分不清，房管局改制力度加大等等一系列的问题影响着物业管理企业的发展，影响着物业管理的内涵挖掘，影响着物业管理企业的彻底市场化，影响着物业管理企业经营的宽度与深度；机遇就是面对中共中央“十五”计划纲要中对物业管理行业地位与发展方向的明确，物业管理市场化由国内经济发达、物业管理起步较早的地区带动下全面启动，国内将有80亿平方米的房屋管理实施市场化管理，同时在“十五”期间，我国将新建城镇住宅27亿平方米，也就是平均每年将有5亿多平方米住宅物业进入物业管理市场等等，这些无疑给物业管理企业带来巨大的发展机遇，可以说这是一块相当诱人的巨大“蛋糕”。有机遇就有威胁，物业管理企业面对的威胁有来自内部，也有来自外部。内部是企业的无序非正当竞争，外部来自宏观大环境如法制环境的不完善、政府导向的干预等，外部微观有来自WTO引入具有资金雄厚、技术先进、管理超前的外资“狼”，例如美国的“为您服务”与澳洲的“商务年华”等以及机制灵活、拥有成本优势的民营物业管理企业等等，还有在物业管理发展较成熟的地区，竞争不断加剧。例如，在深圳地区，1999年至今，全市采用公开招标、议标、邀请招标来确定物业管理权的项目达百余个，参与竞标的物业管理公司400多家，可谓物业管理市场七天一竞标，竞争日趋白热化。

通过物业管理行业SWOT的分析，我们可以清楚地看到物业管理行业机遇与挑战并存，可以说前途是光明的，道路是坎坷的。但无论内外部环境如何变迁，对于一个企业来说苦练内功，创造与培养企业自身的核心竞争能力才是真正的硬道理。海尔集团的CEO张瑞敏曾经指出：“现在最需要考虑的是企业的竞争力，企业竞争力强可能会好些，企业竞争力弱日子会非常难过。”他同时还指出海尔所有的战略都围绕一个主题，就是海尔能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。让我们来看看物业管理行业，随着其快速规模地发展，暴露出的深层次问题对一个处在行业发展导入期与成长期初期的行业应属于正常现象，因为毕竟物业管理行业是一个非常特殊的行业，单单就住宅物业管理产业中，其消费群体就非常特殊。可以说还没有一个行业天天面对相同的顾客，为同一客户服务的时间可能是一年两年，也可能是八年十年，甚至可能是几十年，这是与其它行业消费者短暂消费行为的巨大差异，同时本行业的消费顾客群体无论从性别、年龄、个人素质，还是从教育背景、兴趣爱好、意识形态都是千差万别、形色各异。因此，在本行业的服务管理中经常会出现“众口难调”的局面，对于客户的无理要求和带有主观色彩的偏颇认识，物业管理企业有苦难言，加上本行业中鱼龙混杂的企业不惜以不正当竞争手段获得短期利益，从而影响了客户，影响了本行业的健康发展。再来看看业主委员会，它是与物业管理企业平等的民事主体，委员由业主兼职业余组成，业主委员可以审核物业管理企业具有商业秘密的财务报表，而业主委员会义务的履行由谁监督？一边是业余的民事主体，一边是具有法人代表的正规企业，这两者是否可以真正平等？也许我们也可以想象对于零售业、餐饮业、金融业、旅游业等行业，为监督其企业的运行，在每个商场、酒楼、银行、景点也成立相应的具有民事主体的委员会，其实不然。面对中国物业管理行业目前发展遇到的深层次问题，我们也深刻地认识到它既不能完全依赖政府解决，也不能单靠企业解决，更不是一朝一夕所能解决，它是需要社会各界力量共同努力。导致这些问题的出现可以说有内外部环境因素，有直接与间接因素，有些影响因素短暂飞逝，有些影响因素由来已久。就拿物业管理行业法规来说，本身物业管理行业所涉及的房地产业、建筑业等相关行业法制环境尚未形成良性规范的法制环境，加之中国这个法制大环境并未真正形成气候，何谈物业管理行业法制全面规范的小环境呢？难怪在深圳地区紧随投诉率较高的房地产业之后就是物业管理行业！因此，中国物业管理行业所面临的问题是一个社会深层次问题，同时也是社会的系统工程，解决该问题，不能完全依赖政府的解决，也不能单靠企业来解决，当中国物业管理行业市场化全面启动后，行业发展到一定规模时，市场会及时反应作出调整，物业管理市场经济杠杆将会发挥巨大作用，优胜劣汰，市场将真正重新洗牌，格局将重新整理，在行业中将会出现以重组、兼并、收购、控股、参股等资本运营方式的现代企业规模扩张发展的经营模式。届时将会形成具有诚信服务、品牌优势、企业信誉等级高、规模程度大、专业化程度深，且具有核心竞争力企业相互竞争的局面。而政府发挥的作用是对物业管理行业的宏观调控，政策导向，法规制定等具有计划意义的引导作用。最近，国家七部委（建设部、国家计委、国家经贸委、财政部、国土资源部、国家工商行政管理总局、监察部）召开会议联合下发了“关于整顿和规范房地产市场秩序的通知”，同时前段时间深圳市房地产行业管理部门也下发关于清理整顿深圳市房地产市场和物业管理市场的通知，这充分说明国家清理规范整顿在国民经济中具有支柱作用的房地产行业的决心，这同时也预示着国家揭开清理规范整顿物业管理行业的序幕。面对这些带给物业管理企业的启示是什么？

创造与培养企业的核心竞争力

留给企业最重要的启示就是在激烈的市场竞争环境中创造与培养企业自身的核心竞争力。

从哈佛商学院麦克.波特教授五种力量竞争分析，我们可以知道，面对中国物业管理新兴行业中服务产品的替代者将不会对物业管理企业产生威胁，应该说这种替代品暂时未成形；目前全国物业管理企业已有2万多家，在中国加入WTO及物业管理全面的市场化以后，将会有更多的物业管理企业产生，政府对市场潜在进入者需要进行宏观调控，须对物业管理企业市场准入条件加以限制，例如资金需求、经营规模、资质审核等等，避免良莠不齐的企业“混入”市场，提早推动市场的无序竞争进入合理有序的竞争。目前从中国物业管理行业发展较为成熟的深圳地区来看，存在一千多家物业管理企业暂且不包括尚未注册与不合法的企业。很小的一个小区，或者几栋楼就存在一家物业管理企业，而且比比皆是，这实际为影响物业管理行业健康发展提供了“温床”，这同时也是社会资源的浪费与配置的不合理。而物业管理发展较为发达，市场经济成熟，人口600万的香港，物管企业也仅为500多家，这种差异的现象的确值得我们去反思。潜入者真正的威胁是来自有资金、技术、人员优势，拥有先进管理服务理念与经验，企业机制灵活拥有企业成本领先优势的外资企业和民营企业，他们将会是未来物业管理市场有力的竞争者；对于购买者也就是我们服务的客户来说，其对服务价格的敏感理性认识，客户维权意识的加强，对物业管理行业了解的增强，对服务质量提高要求的增加以及服务价格理性的回归等等因素，这些无疑给物业管理企业发展增加了压力，同时我们应该理解这些也是市场经济的正常反应；对于行业竞争来说，面对物业管理市场化的全面启动，这对于我们来说是不可多得的契机，占领市场份额刻不容缓，如果不积极主动占领市场，蛋糕永远无法做大，即使我们不占领，都将会被更多的同行竞争者占领。

在积极主动地拓展物业管理市场中，物业管理企业必须留意有选择地进入。从波士顿顾问矩阵图，可以明显地看出，市场拓展力度须放在物业管理行业增长率高且市场份额高的“明星”地区，例如国内经济发达并且物业管理市场已全面启动的中心城市地区，北京、东莞、大连等城市就是非常典型的“明星”地区。可以说深圳、上海、广州等城市就是“现金奶牛”地区，虽然物业管理市场份额大，但市场占有率较低，竞争激烈，深圳物业管理行业七天一招标足以印证该地区物业管理行业竞争的白热化。因此，长城物业战略管理重心北移，极具科学性与前瞻性。对于市场份额低，物业管理增长率低的“狗”地区，我们应予以坚决舍弃，例如经济落后的城市。市场份额低但增长率却高的“问题”地区，不应轻易进入。同样可以用矩阵工具图分析出在同一地区的明星、现金奶牛、狗、问题物业类型。商业写字楼就是“明星”物业，多层住宅与资金少、诚信低、房屋质量问题多的物业为“狗“物业等。因此，无论是物业管理市场地区拓展还是同一地区物业类型的拓展，市场都须进行细分，集中精力于“明星”份额，巩固坚守“现金奶牛”份额，舍弃“狗”份额，谨慎“问题”份额，真正地做到有选择有方向地拓展。

企业的核心竞争力在市场拓展中与激烈的市场竞争起到不可估量的重要作用。如何创造与培养物业管理企业的核心竞争力，是眼下众多中国物业管理企业的当务之急。

一、创造与培养企业的核心竞争力需要实施专业化战略。众所周知，当一个企业在自身行业领域范围内，做到专业突出，具有行业特色是非常不易的。万科集团当年横跨13个行业，并且个个赢利，但是世界投资专家评估其企业风险却是最大的，好在万科已认识其风险，并采取实施专业化战略。华为电气也是一家赢利非常可观的企业，可也就是在该企业如日中天的时候，华为集团却以几十亿的价格卖给了美国艾默生电气公司，这与华为专业化发展战略不谋而合。如此多的企业行为体现出专业化发展战略对一个企业有多么重要！物业管理企业的专业化发展体现在日常为客户提供专业化的公共服务与特约服务，例如清洁绿化服务、安全护卫服务、电梯维护保养服务、楼宇智能化服务、客户请修服务、公共设备设施服务等硬性服务；对于服务态度、服务质量、物业咨询服务等软性服务同样也须体现出物业管理企业专业化发展的水准。因此可以这样说，当物业管理服务中的硬性与软性服务发展达到专业化，由其形成的点线面专业化服务所组合而成的服务自然具备专业化。所以，建立、变革以及不断完善现代化企业管理制度是企业实施专业化战略的重要保证。

二、创造与培养企业的核心竞争力需要实施成本领先优势战略。通过机构精减，部门合并，工作流程垂直与水平的整合，提高工作效率，降低管理成本。实施成本领先优势战略步骤：（一）确定基础业务活动。确定职能部门与业务部门如工程技术部、品质管理部、物业咨询部、管理处等部门基本业务活动；（二）分配总成本；（三）确定成本驱动部门，例如确定与成本变化较大的相关部门；（四）确定与成本相关的联系；（五）提出成本降低建议。通过开展TCS小组活动、质量成本活动等形式的活动，降低企业运营成本，提高企业运作的性价比。通过低成本运营，并保证服务产品输出的质量，从而提高企业的盈利能力与水平。同时，积极主动地拓展市场，通过扩大管理面积，拓展营运规模，增加盈利能力的规模化运作是降低企业运营成本的重要途径之一。

三、创造与培养企业核心竞争力需要实施差异化战略。差异化顾名思义与众不同的方面。人无我有，人有我新，人新我变。物业管理行业虽然是新兴的服务行业，但是其内涵尤其深层次服务内涵非常丰富，不但服务产品可以创新，同样服务过程也可以创新，而且服务战略一样可以创新。

从物业管理行业生命周期来看，物业管理行业的导入期与成长期，服务产品是比较容易创新。而进入成熟期后，创新率较低，但对于物业管理的服务过程在行业生命周期任意时候都可以不停地创新，这也使我们联想到目前服务业中的许多产业都在不停地创新再造，推陈出新。分析客户需求，细分客户市场。确定客户目前需求，瞄准客户潜在需求，规划客户长远需求，最大限度地满足客户需求，持续不断地让客户满意。CRM（客户关系管理）的运用、特约服务、个性化服务、“管理报告”制等等都是物业管理服务过程的创新。而在物业管理行业生命周期的衰退期时，由于服务产品缺乏竞争力，此时需要实施服务战略的创新。

通过创新，让我们的企业与其它企业存在差异，这也可以保证我们的企业比其它企业更具有领先优势，更易胜人一筹。通过运用价值链的分析，让我们再来看一下潜在的差异化。

价值链终端产品服务与客户相连接，也就是通过物业管理企业建立为客户提供快速服务反应的企业组织结构，为客户提供最好服务的人力资源，为客户提供最佳服务的科学技术三层宏观面；以及通过实施物业管理品牌渗透的市场营销，在运营中实施品质控制到终端为客户提供具有质量保证与诚信服务的微观面，挖掘潜在的差异化，为更好地实施差异化战略打下坚实的基础。

综上所述，中国物业管理企业实施专业化、成本领先优势、差异化战略，最终目的是创造与培养企业自身的核心竞争力优势。

企业核心竞争力是复杂的，是由企业许多部门与员工相互作用而产生，是企业通过自身学习与创造逐渐积累起来，并通过学习、培养、创造、整合最终以机制的形式沉淀出知识与技能，而企业的核心竞争力由此而产生，拥有了核心竞争力，企业才会在激烈的市场经济竞争中，长期保持胜势。物业管理作为目前中国的新兴行业，随着市场经济的逐步完善而得到了长足的进步。然而，由于经济发展水平的差异以及人们对物业管理各不相同的认识，物业管理公司服务的规范、专业化的程度也不相同。要使中国的物业管理整体服务水平有较快的进步，并顺应各类物业业主和使用人对服务的要求，物业管理顾问方式不失为一种较先进的“拿来主义”。这里对物业管理顾问工作的特点做出简要分析。

从专业分工的角度来看，物业管理顾问是提供知识产品的服务性行业，属于咨询业的范畴，有着其他咨询业许多相同的特点。然而，物业管理顾问和管理咨询又有不同的地方：第一、咨询的切入点不同，管理咨询的企业一般都已运行几年甚至十几年，更有几十年的，是在现有的企业内找寻管理不足，而绝大部分物业管理顾问服务却是帮助组建一个新的物业管理公司的全过程；第二、咨询的对象不同，管理咨询的委托方和被咨询方一般是一家，而大部分物业管理顾问项目的委托方和被顾问公司（下称“公司”）大都存在着上下级关系，也就是说，委托方和被顾问方不是一一对应的。

专业服务性

专业服务性是物业管理顾问最基本的特点。物业管理的专业化导向较为明显。不同于管理咨询业可以针对不同类型的企业，物业管理顾问只针对物业管理企业，也就是说，其专业范围基本固定，以城市后勤服务系统为主轴。

物业管理顾问的整个过程，是运用现代物业管理方法来进行检查、测定和分析各个服务流程的过程，也是向公司的员工传播与推广现代物业管理方法的过程。物业管理顾问工作针对每一物业的不同特性开展。

物业管理服务的内容可以从其内涵和外延去把握。为了保证管理顾问工作的专业性，顾问人员应充分掌握物业管理的内涵即服务意识、专业化、规范化要求，外延——物业的外在特点，即物业管理的服务对象特点，如物业的类型、物业服务的对象等，帮助公司展开对业主、使用人及其他顾客服务要求的调查；帮助公司定性和定量地分析顾客的要求；坚持一切凭实践和数据说话的专业、职业的务实精神。

物业管理顾问工作的整个过程都建立在科学流程的基础上，这些流程是物业管理人经过多年工作，分析不同顾客需求，结合当地法律、法规的要求，并用科学的理论、知识和方法总结出来的一整套工作流程。

创新性

富有创造性是各类服务业生命力的源泉，物业管理顾问也不例外。物业管理顾问工作将面对不同的物业、不同的顾客、不同的顾问咨询要求，如果只抱着过去的经验将不能适应新的形势的要求，顾问服务也将得不到顾客的支持。

每一个物业都有其不可重复性，每一项物业管理的服务都有其独特性。顾问人员需要针对各个物业的相同性和不同性，针对物业管理服务内容，面对当地的物业管理市场水平和市场需求以及客户的需要，以高度的科学求实精神和创造精神，谋求切实可行的顾问方案。这些富有创造性的顾问方案包括：针对被顾问公司的实际需要，设计和推行公司全新的管理机构及其职能系统、全新的管理规章制度、新的管理方法；设计和推行高效率的信息管理系统、建立通畅的沟通渠道；设计和开创新的培训体制，培育新型的人际关系等等。

物业管理顾问的目的在于帮助公司提高经营管理水平和竞争能力，为达到此目的，必须探索出一条可行的道路。这种探索既表现在用新的思维方式、新的观点去观察物业管理公司的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的顾问服务计划。

系统性

物业管理顾问人员在考虑问题特别是酝酿并提出顾问书和建议函的时候，必须充分注意系统性。具体地说，主要是在分析问题和提出改善建议时，应以提高公司服务过程的规范性和服务能力为出发点，兼顾公司的局部利益和整体利益、长期利益和近期利益。为了做到这一点，顾问人员必须注意提高自己对公司进行系统分析和思考的能力。

对物业管理公司进行系统的分析思考，就是要把公司看成一个互相独立而又互为依存、相互联系而又彼此制约的各部分（例如服务要求、品质管理、经营成本、流程制定、设施和设备、资金管理、人员招聘和培训等）构成的有机整体。从全局出发，系统、全面地分析被顾问公司的内、外条件，以求达到整体物业管理服务水平和经营手段的最优化。

从系统的观点来分析，一个物业管理公司经营的好坏，固然要求公司内部各个部门能够各自正常地工作和运转，更重要的是，还要求它们能相互有效地配合，以适应公司内外各种因素变化的影响（尤其是公司外部各种因素的影响，例如市场需求变化、管理体制及上级单位的变动等）。因此，在物业管理顾问活动中，顾问工作要用系统的观点去分析公司，全面地把握公司的内外情况。在分析问题原因时，充分注意各方面的相互关系；在提出建议时，充分考虑到某一方面改进对其他方面乃至整个公司的影响，从公司的整体利益出发，协调各个部门之间的关系，力求达到公司服务水平、经营能力整体提高的最佳效果。

合作性

整个物业管理顾问的过程，既是顾问人员和公司人员密切配合的过程，也是顾问项目组内部融洽合作的过程。良好的合作性，是物业管理顾问工作取得成功的必要前提，也是对顾问人员素质的基本要求。

在整个物业管理顾问服务过程中，顾问项目组成员必须相互协作，同时也需要公司之间的密切配合。公司需将本公司经营过程中的各类相关资料提供给顾问项目组；顾问人员则应本着高度负责的精神，深入地进行调查研究。公司的干部和顾问人员之间要推心置腹，以诚相见，为改善公司素质、提高经济效益而共同努力。在分析公司存在的问题及其原因和提出建议的过程中，顾问人员应该发挥主要作用，并对所提建议的有效性负主要责任；公司则对落实顾问人员所提建议负主要责任。公司的领导人必须认识到：顾问人员所提的建议能否得到实施，最终取决于自己能否采取切实有效的措施。公司最终能否以现代物业管理公司的标准进行运作是衡量物业管理顾问工作成效的根本标准。

（1）顾问人员和公司人员的合作

顾问项目组与公司不是单纯的、短暂的交易活动，而是一种连续的、长期的、互利、互促的伙伴关系。

顾问项目组人员要在较短的时间内针对公司所在地的法律、法规、市场需求以及委托方的要求，提出并实施切实可行的顾问计划书，必须紧紧地依靠公司招聘的有实践经验的各类人员与他们密切合作，否则将一事无成。顾问人员必须注意做好以下几点：

①顾问人员要具有谦虚谨慎的品质和作风。顾问项目组和公司虽然是互相平等的关系，但作为顾问人员来说，应主动多和公司各级人员进行有效的沟通，要有意识地使公司人员感受到：每一个正确的观点都是双方共同完成的；每一条建议也凝聚着公司职工的一番心血；顾问服务一旦成功，是双方共同努力的结果。这样，他们就会像爱惜自己的劳动成果一样来珍惜顾问项目组提出的建议，有助于各类建议的贯彻实施。

②顾问人员要耐心倾听公司员工所反映的意见，哪怕是明显的偏见，也要认真地验证核实。对公司人员提出的问题要给予热情耐心的解答。如果自己的观点尚未成熟，则不宜过早地发表对公司的评价，或作不确切的回答。顾问人员要善于利用众人之见，修正、完善自己尚未成熟的观点和结论。

③顾问人员要敢于揭露公司存在的种种弊病，要本着诚恳、耐心、热情的态度去调查和解决问题，把提高公司的物业管理服务水平和经营管理能力作为己任，负责到底。

（2）顾问项目组内部的合作

顾问人员不仅要善于和公司人员密切

分头调查，是指顾问项目组成员在顾问项目组组长的统一布置下，应充分发挥自己独立工作的能力，按照组长的要求制订出各自详细的工作计划进行实际的调查工作。

汇合求证，是指把顾问项目组成员分头调查的结果汇集在一起，共同分析，综合考虑。对于顾问课题，尽可能地找到原始资料和数据，通过汇总分析，互相对照，结合顾问项目组人员集思广益的探讨和分析得出合理的答案。

组长决策，是指对顾问课题的结论和建议书，应在组内民主讨论的基础上，最后由组长做出决断。顾问工作犹如打仗一样，要协同作战，指挥员的权威很重要。全体顾问人员应懂得维护组长信誉与维护全组（直至每个组员本人）信誉的一致性，并把此看成是促使顾问成功的一项必要措施。独立性

物业管理顾问是一项独立的服务工作。顾问的独立性是其重要特点，它是物业管理顾问工作赢得顾客信任和好评的重要原因。

物业管理顾问工作的独立性，是指顾问人员遇事要独立思考，这是顾问人员取得工作成效的基本功。独立思考，应贯穿于物业管理顾问的全过程，尤其在调查研究和分析问题原因的时候，顾问人员应通过自己认真的独立思考，观点鲜明地谈出自己的见解，做出正确判断。

真正的独立思考，应当在深入调查、广泛而虚心地听取公司主管单位及公司有关人员意见的基础上进行。顾问人员根据自己的知识和经验，结合当地的物业管理法律、法规，广泛搜集公司有关人员的见解与智慧，通过加工提炼，深入思考。不为公司领导人的意见或公司职工的情绪所左右，不因外部的干预而轻易地改变，通过独立思考，去粗取精，去伪存真，找出有价值的靠得住的观点和结论。因此，顾问人员的独立性并不是闭门造车，更不是迁就某些公司领导人的意图，迎合个别领导人的口味，而是根据公司整体的经营管理和发展的要求出发。

艺术性

顾问项目组要了解公司领导管理风格，在从物业管理服务的角度帮助其建立起公司自己的企业文化的基础上，慎选顾问的工作方式，注意表述方法和分寸，以利于顾问意见被公司理解和接受。

物业管理顾问介入深度的把握，是每一个顾问项目组需要面对的难题。新组建的物业管理公司一般都相对较缺乏物业管理的经验，他们非常渴求顾问人员帮助公司建立一支成熟的队伍，帮助建立自己的服务流程，但又常常不知从何下手，更愿意顾问人员帮着做些具体的工作。这就要求顾问项目组人员有根据自己的工作经验艺术性地把握介入尺度、既不包办又让公司的员工充分掌握物业管理服务技巧的能力。

艰苦性

艰苦性是物业管理顾问的又一显著特点。管理顾问之所以艰苦，是因为这一工作要求顾问人员付出极为紧张繁重的脑力和体力劳动。不论是长期顾问还是短期顾问，顾问人员在公司工作的时间总是带有阶段性和突击性的。要在很短的时间里对不太熟悉的地方、不太熟悉的物业管理市场、不同的物业以及陌生的公司和人员进行深刻地分析，并提出行之有效的顾问服务方案，必然要付出辛勤的劳动。

在物业管理顾问期间，顾问人员应经常深入到物业现场，亲自去听、看、问、测、试，完成对重要数据的测定或分析。每一项物业管理顾问项目，往往是物业没有完全建成或即将建成之时进入，物业的施工现场相当混乱，顾问人员首先要有较高的职业安全意识，并针对物业的不同特性，了解物业的使用方向和物业管理要求，有针对性和建设性地找到顾问服务的结合点。

管理顾问工作的艰苦性，要求顾问人员不仅有一个富有创造性的敏捷思考的大脑，还必须具备良好的体质、充沛的精力和高度的事业心，才能胜任。

有效性

确保顾问建议的有效性，是物业管理顾问的基本职责。一次物业管理顾问的成功，虽然有赖于顾问人员和公司人员的共同努力，但顾问人员必须确保提出建议的质量和有效性。虽然顾问人员并不能保证建议一定会得到实施（因为这主要取决于公司领导人员），但必须保证建议一旦付诸实施，将是有效的。

改善意见的有效性具体地体现在：建议应以内涵挖潜为主，少花钱，多办事，办好事，经济实惠；建议应适合公司的现有财力、人力和管理水平。

为了确保改善意见的有效性，顾问人员不仅要考虑建议内容的经济、合理、可行，而且还应做到提建议的方式对头，改善措施得当，使效果和动机统一。在物业管理顾问服务中，顾问公司对被顾问方的培训将贯穿项目始终，是落实顾问方案，培养高效团队的有效手段，同文件编写、整改建议一并成为顾问服务的三大内容，越来越受到合同双方的重视。顾问培训可在公司原有培训体系的基础上，通过建立培训中心，分别对外派人员和被顾问方员工展开。

一、建立培训中心

建立培训中心可以实现培训资源共享，提高培训专业水平，便于灵活开展工作。除了教室、器材外，软件建设是一项长期艰难的工作，包括内部讲师、岗位教程、培训光盘等，这些可由公司行政人事部组织落实。在此基础上，公司便可给予员工适时培训，长期对内（提高员工素质）和对外（承接业务）提供培训服务，包括对顾问人员及被顾问方骨干的系统培训，进而实现对被顾问方全员培训，达到合作目标。详见下图：

二、组建顾问小组

顾问小组是实施顾问项目的核心，作为公司的外派机构，通常在合同签定前便开始筹备，因成员素质关系着项目的成败，选择其负责人（项目经理）和组员（专业主管）时，应对此有一定的要求。详见下表：

三、培养合格顾问

具备一定素质只是基础，要想成为一名合格的顾问，还须熟悉各部门和管理处的运作方式，以提高综合管理能力，这样才能真正使先进模式结合当地情况，制定并落实切实可行的顾问方案。为此，应结合公司岗位培训体系，举办“顾问培训班”，对外派人员进行系统培训，以培养出合格顾问。详见下表：

四、培训被顾问方员工，建立高效团队

顾问服务实质是培养一支按规范化、专业化、标准化运行的队伍。因此，应对被顾问方进行全方位、系统性和全员性的培训，最终建立一支高效的团队。通常分为五个阶段进行：第一阶段“公司运行特色学习班”，主要利用公司资源在培训中心对被顾问方骨干预先培训；第二阶段“物业管理基础和专业课”，主要利用外部资源在当地完成；第三阶段“规章制度学习班”，主要利用顾问小组及被顾问方骨干资源在当地完成；第四阶段“管理提高班”，主要利用被顾问方员工及外部资源在当地完成；第五阶段“新员工入职及岗位培训”，主要利用被顾问方骨干资源在当地完成。详见下表：

综上所述，在顾问服务过程中，公司