人力资源项目管理

人力资源项目管理作为项目经理，如如何处理好与与客户之间的的关系非常重重要。但是究究竟如何处理理客户关系呢呢？客户的人人员都有哪些些类型？不同同类型的客户户的应对是否否都一样呢？？下面我们来来看看在日常常工作中经常常遇到的客户户类型，应该该如何处理跟跟他的关系？？类型特点应对策略权威决策型这类客户往往具具有权威的技技术、业务和和管理能力，对对于事情本身身具有决策权权。正面应对，以技技术服人典型决策者具有商务上的决决策权，但是是不是业务和和技术的专家家用通俗的语言表表达技术和业业务，尽量减减缓正式的冲冲突，下面处处理协调，效效果会更好技术专家型只关心技术实现现、细节和技技术可行性关注技术的实现现、质量直接正面应对，解解释技术上的的可行性和解解决方案糊涂管理型是甲方的管理者者，具有一定定的决策权和和影响力但是对项目管理理不懂装懂，不不时干预项目目的事情有时是麻烦的制制造者客气地拒绝，一一定掌握主动动权，一旦他他掌握主动权权，他引导你你项目的失败败和稀泥型不承担责任，但但也不得罪任任何一方不解决问题，但但也不制造麻麻烦属于老好人型别指望解决你的的问题，可以以利用来大事事化小。保持持和气虚伪专家型技术和业务有一一定了解但是是都不是很深深；多为新提拨的业业务和技术骨骨干或多年被被“埋没”的人才喜欢卖弄在点上上的技术能力力，缺少大局局观或者成为利用的的对象，或者者让其远离你你的项目，敬敬而远之从大局考虑，使使其空，从技技术的纵深考考虑，使其服服权威决策策型：这类客客户往往具有有权威的技术术、业务和管管理能力，对对于事情本身身具有决策权权。应对策略：：正面应对，以以技术服人。典型决策者者：具有商务务上的决策权权，但是不是是业务和技术术的专家。应对策略：：用通俗的语语言表达技术术和业务，尽尽量减缓正式式的冲突，下下面处理协调调，效果会更更好。技术专家型型：只关心技技术实现、细细节和技术可可行性。应对策略：：直接正面应应对，解释技技术上的可行行性和解决方方案。糊涂管理型型：是甲方的的管理者，具具有一定的决决策权和影响响力，但是对对项目管理不不懂装懂，不不时干预项目目的事情，有有时是麻烦的的制造者。应对策略：：客气地拒绝绝，一定掌握握主动权，一一旦他掌握主主动权，他会会引导你项目目的失败。和稀泥型：：不承担责任任，但也不得得罪任何一方方，不解决问问题，但也不不制造麻烦，属属于老好人型型。应对策略：：别指望解决决你的问题，可可以利用大事事化小，保持持和气。虚伪专家型型：技术和业业务有一定了了解但是都不不是很深；多多为新提拨的的业务和技术术骨干或多年年被“埋没”的人才，喜喜欢卖弄点技技术能力，缺缺少大局观。应对策略：：或者成为利利用的对象，或或者让其远离离你的项目，敬敬而远之。从从大局考虑，使使其空，从技技术的纵深考考虑，使其服服。小人型：阴阴奉阳维，表表面一套背后后一套，报复复。得志小人人更是难缠。应对策略：：不让其染指指项目是最好好的办法。项目选择的基本本原则为了正确地地选择项目，避避免失误，在在项目选择过过程中一般应应遵循下列基基本原则：1、符合发发展战略。战战略是通过项项目来实施的的，每一个项项目都应和组组织的发展战战略有明确的的联系，将所所有项目和组组织的战略方方向联系起来来是组织成功功的关键，项项目的选择必必须围绕企业业发展战略开开展，每个项项目都应对企企业的发展战战略做出贡献献。2、考虑资资源约束。项项目建议来源源于各种需求求的变化和解解决世界现存存问题的动机机，很多组织织都有超过可可利用资源所所允许数量的的项目建议，日日常运作对资资源的需求及及可用资源的的改变、项目目依时间的资资源消耗等资资源约束因素素。3、优化项项目组合。项项目选择是对对一个复杂的的系统进行综综合分析与判判断的决策过过程，其影响响因素很多，在在选择项目时时，应综合考考虑各项目（建建议）的收益益与风险、项项目间的联系系、组织的战战略目标和可可利用资源等等多种因素，选选择最适合的的项目组合，使使项目组合的的整体绩效和和价值最大化化。项目选择的基本本程序由于受资源源的限制，选选择合适的项项目配置是困困难的，大多多数企业可能能犯的一个共共性的致命错错误，就是选选择了只对企企业长期发展展起很小（甚甚至不起）作作用的项目，广广泛的数据显显示，即使在在发达国家，也也在很多企业业款建立明确确的将项目选选择和战略计计划联系起来来的程序，财财富500强中只有25%的执行官相相信他们构造造的战略与实实施之间存在在有机的联系系，一致性或或吻合，法科科斯调查了280人项目经理理，发现他们们的组织中有有24%甚至没有发发布或传达他他们的目标，40%的回答者说说竞争项目之之间的优先级级是不明确的的，只有17%的回答者承承认存在明确确的估先级，因因此，企业必必须有能力避避免启动那些些对企业找期期发展并不重重要、未与企企业发展战略略有效整合的的项目，以避避免有限资源源的浪费。主主要的避免方方法就是建立立一套将项目目选择与企业业战略有机地地联系起来的的方法，使项项目选择与优优先级密切关关联，从而保保障战略计划划与项目整合合成功的选择择程序与方法法，在将企业业资源用于某某一项目之前前，选择程序序被用来确定定该项目的有有效性和可行行性，以便企企业所选择的的任何一个项项目都符合其其发展战略，项项目选择的基基本程序来源源于某企业，包包括以下4个方面：1、判断项目的的必须性在很特殊的的条件下，有有些项目“必须”被选中，否否则，企业会会失败或遭受受严重的后果果，例如，政政府规定必须须实施的环保保项目，消除除重大隐患的的安全项目等等等，如果99%左右的项目目评价评价者者认为某一项项目必须被实实施，则将该该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需需要研究，提提出若干种可可选择的方案案，再从中选选择最优方案案。2、研究项目的的可行性对于非“必必须”类项目需要要进行可行性性研究，研究究内容为SWWOT分析以及技术术、经济、财财务、社会和和环境、组织织机构的可行行性论证。企企业可借助于于项目外部与与内部因素评评价矩阵来对对项目进行SWOT分析，以确确定组织当前前的战略与其其特定的优势势与劣势之间间的相关程度度，以及组织织处理和应付付外部变化的的能力，构建建项目外部（或或内部）因素素评价矩阵的的步骤如下：：列出项目的的主要机会与与威胁（或优优势与劣势），在在实际应用中中，以列出5—15个因素为宜宜。为每个因素素确定一个权权重，权重在在0.0—0.1之间。每个个因素的权重重说明这个因因素对项目的的重要性，各各个因素的权权重之和为1。按4分制为每个个因素评分，用用评分值1、2、3、4分别代表相相应因素对项项目来说是主主要威胁、一一般威胁、一一般机会、主主要机会。将每个因素素的权重与评评分值相乘，得得到每一个因因素的加权评评分值。将每个因素素的加权评分分值相加，得得到一个项目目的综合加权权评分值，项项目的综合加加权评分值为为1—4分，平均为2.5分，如果针针对某项目的的企业外部因因素的综合加加权评分值大大于2.5分，则说明明项目的企业业内部因素的的综合加权评评分值大于2.5分，说明实实施该项目的的企业内部条条件较好，如如果小于2.5分，则说明明实施该项目目的企业内部部条件较差，只只有旬对某一一项目的企业业外部因素综综合加权评分分值之和不小小于5时，才继续续对该项目进进行技术、经经济、财务、社社会和环境、组组织机构等方方面的可行性性论证，某公公司规定、投投资20万元以上的的项目都须提提交可行性报报告，200—100万，100—400万，400万以上的项项目分别由副副总工程师级级领导、分管管副总经理、总总经理组织人人员对可行性性研究报告进进行评审并签签发评审纪录录。3、评定项目目的优先级企业中总是是存在经可行行性研究合格格，但又超过过可用资源所所允许数量的的项目建议，因因此，企业需需从众多项目目中精选项目目，以识别出出哪些项目具具有最大的附附加值，进而而将稀缺资源源分配到比其其他替代项目目贡献更多价价值到比其他他替代项目贡贡献更多价值值的那些项目目上，这就是是需要一种结结构化的项目目选择过程，以以便将项目和和企业战略联联系起来，控控制稀缺资源源使用并平衡衡风险，组织织的生存取决决于成功完成成这一任务的的过程，项目目选择的关键键是建立与发发展战略有机机联系的，科科学可行的项项目优先级评评价标准，并并为组织的所所有成员所认认知和使用，与与发展战略链链接的项目优优先级评价标标准至少会便便利以下工作作：使组织参与与者的注意力力集中在组织织的战略核心心上。在哪些项目目具有最高优优先级的意见见上达成一致致。更有效地使使用组织资源源和资源计划划。在给定可用用资体情况下下平衡风险的的资产组合选选择。项目选择过过程上的公开开性。通过标准选选择形成控制制变动的机制制。没有这种项项目选择标准准会导致混乱乱、权力政治治及组织资源源的低效使用用或滥用，无无论选择项目目的过程如何何，每个项目目均应以相同同的标准加以以评判，且应应将选择过程程予以公开。评评价项目优先先级的常用方方法有期望商商业价值法、动动态定制等级级列表法、项项目组对比矩矩阵和加权多多重要素评价价矩阵等。加权多重要要素评价矩阵阵是目前应用用的最好的项项目优先级评评价方法之一一，在构建加加权多重要表表评价矩阵时时，先采用头头脑风暴法，德德菲尔法等挑挑选取出若干干个关键成功功要素，关键键成功要素一一般应包括（但但不限于）Hoechhst提出的下列列主要评价因因素：对企业业的回报（对对公司利润的的贡献、技术术上的回报、商商业启动时间间），战略杠杠杆作用（项项目所有者位位置、项目发发展的平台、项项目的持续性性及项目与企企业其他资源源、技能的协协同作用）；；商业成功的的可能性（现现在的市场需需求、市场成成熟度、竞争争的激烈程度度、现在的商商业应用发展展情况、商务务设想、法规规的/社会的/政治的影响响）；技术成成功的可能性性（技术差距距，程序的复复杂性、现存存的技术技能能基础、人才才与设施的可可利用性）。再再由高层领导导和专家根据据各成功要素素对组织目标标和战略计划划的重要性，为为每个关键成成功要素赋以以（最低为0，最高为3）权重。然然后针对每个个项目，在每每个关键成功功要素上赋予予（从0至最高为10）评价值，该该值表示项目目对特定关键键成功要素的的适宜程度，将将权重应用到到上述关键成成功要素，就就可以导出每每个项目对各各关键成功要要素的综合加加权平均和，例例如，项目1的综合加权权平均和为（2*1+33*8+2**2+2.55*6+1**0+1*66+3*5）=66。项目对各各关键成功要要素的综合加加权平均和越越大，则其优优先级就越高高，反之亦然然，某公司采采用加权多重重要素评价矩矩阵构建了项项目优先级评评价标准，由由总经理挂帅帅的项目评价价委员会根据据该评价标准准，对通过了了可行性研空空评审的各项项目的优先级级进行排序。企业应采用用平衡计分卡卡模型对所选选取用的项目目优先级评价价方法的长期期有效性进行行评价。项目目优先级评价价方法评判哪哪些项目最能能支持组织战战略，而平衡衡计分卡模型型则被用来对对项目优先级级评价过程进进行评判，它它在视野上比比项目优先级级评价方法更更为宏观，可可估量用来支支持组织总体体视野，使命命和目标的主主要行动的后后果，平衡计计分卡模型蕴蕴含的基本假假设是人们会会采取必要的的行动来改进进组织基于给给定度量和目目标上的绩效效，将绩效度度量限制在对对四个主要领领域中目标的的绩效上：客客户、内部、创创新和学习、财财务度量。这这四种角度和和绩效度量让让视野和战略略保持在雇员员行动的最前前沿，平衡计计分卡模型和和项目优先级级评价方法永永远不应彼此此冲突，如果果存在冲突，则则应对两者均均加以检查，从从而消除冲突突。4、选定项目企业领导和和专家综合考考虑各个体项项目被评价的的优先级、企企业可用资源源、项目风险险、项目之间间的依赖性等等因素，决定定企业将接受受或拒绝哪些些项目建议。在在资源严重受受限，项目建建议的权重排排序彼此类似似的少有情况况中，应谨慎慎选对资源要要求少的项目目，应对每个个被选中的项项目进行排序序，并公布结结果，以便保保证每个人保保持结组织目目标的关注，提提供有效分配配稀缺性资源源的依据，某某公司在项目目选定方的做做法如下：董董事会在每年年元月根据发发展战略、可可用资源、项项目的优先级级、项目间的的联系等要素素，选取定列列入企业年度度计划的项目目，并限定总总经理层可临临时决定的投投资总额，总总经理层取定定各职能部门门及直线单位位可支配的费费用总额，年年度计划外的的项目酌情由由相关职能部部门或直线决决策权限和项项目的涉及范范围，复杂程程度，所需资资源等临时研研究决定。项目选择时应注注意的要点1、你的经营尽尽可能与众不不同特色经济，差差异经营，冷冷门效益。只只有这样才能能常立不败之之地。遥想当当年，唐三藏藏到西天取回回真经，只因因仅有他们师师徒四人这一一个团队去了了西天。试想想都去西天取取经，那么唐唐三藏的团队队尽管历经磨磨难也不可能能取回真经。因因为人人上西西天，西天将将人满为患。2、不要选择当当时流行和当当时赚钱的行行业选择项目时时一定要看大大趋势，和自自己爱好的。在在项目选择时时，我们往往往看到的只是是眼前的利润润和社会流行行的。但恰恰恰看到和社会会正流行的项项目是最前线线的，是地球球人都能看到到的，而且全全都去盲从。这这不但是我们们、半个地球球人都在筹备备并选择这个个项目。当我我们准备好开开业时，刚好好赶上别人把把牛牵走，我我们来拔橛子子。所以说，在在选择项目时时一定不要盲盲从，应全面面的对市场进进行调查分析析。看他是否否有生命力。而而且，项目选选择要有预见见性，项目投投资先于市场场半步（只能能先于半步）。只只有这样才能能当你项目出出成果进入市市场时，刚好好赶上市场需需求。只有这这样才能保证证常居不败之之地。当然，不不要忘记最关关键的一条，要要做的项目一一定是自己喜喜欢的，因为为是自己喜欢欢的所以才会会把工作当成成乐趣，只有有喜欢才会投投入，全心投投入才会专注注，专注才能能杰出。3、只有自己是是自己的救世世主在项目选择择和项目确定定后的运作中中，可以听取取别人的意见见。最后的选选择和努力只只有靠自己，没没有人向你自自一样了解自自己，也没有有人向你自己己那样在一生生中无时无刻刻、竭尽全力力为你工作。谁谁也不要靠，成成功就靠自己己。只有自己己才是自己的的救世主。4、你的选择尽尽可能不要离离开你所熟悉悉的区域太远远任何事情熟熟才能生巧，才才容易做出成成绩。5、心态和胆识识决定项目的的大小项目大小的的选择，不仅仅在于能量，也也在于我们的的心态和胆识识。因为我们们的“心有多大，世世界就有多大大，成功是没没有边界的”。6、专著你的事事业我们知道人的精精力是有限的的，你一旦选选择了项目就就应该把你所所有的精力都都投入进来，这这样才能够出出成绩，才能能够成功。但但很多朋友总总是这山望着着那山高，吃吃着自己碗里里的，眼里盯盯着别人锅里里的，甚至把把自己的碗摔摔掉，去抢别别人的饭吃。由由此反复，最最终一事无成成，所以只有有专著才能杰杰出。职位说明书是对对职位分析后后进行描述的的一个说明性性文件，它是是咨询工作中中最基础、最最重要的工作作之一。怎样样通过对职位位的分析准确确的界定职位位的工作职责责，是职位说说明书的难点点，也是咨询询顾问必做的的一门功课。结结合在具体咨咨询过程中的的实际情况，与与诸位同仁谈谈谈个人的一一些体会。11、收集职位位信息是准确确描述工作职职责的基础：：在对职位进进行完梳理之之后，锁定某某职位，就要要着手对职位位的信息进行行收集，收集集的方法有多多种，咨询中中常见的不外外乎职责调查查法（任职者者自拟）、面面谈法和文献献资料分析法法等几种，各各种方法都有有优点和缺点点，比如面谈谈法比较适用用于工作流程程较为复杂、内内容责任难以以界定的工作作，在实际的的访谈中，除除了与任职者者进行交流之之外，往往还还包括整个工工作流程中的的上游供给者者和下游接受受者以及直接接上级和同事事，以便于对对任职者描述述的信息进行行确认，优点点是收集信息息较快，效率率高，可以及及时调整信息息；缺点是易易受到任职者者个人因素印印象，可能有有信息扭曲或或缺损的情况况，访谈还可可能会影响到到任职者的工工作；文献分分析法是通过过对现存的与与工作相关的的文档资料来来获取工作信信息，进行提提炼、加工的的方法；比如如：企业的《员员工手册》《ISO程序文件》等等，这些都是是职位分析最最初的信息来来源。在实际际工作中怎样样的访谈才能能最快、最有有效的收集信信息，是顾问问必须培养的的基本功：在在进行访谈前前，我觉得首首先应该通过过部门职责和和任职者自拟拟的职责对该该职位进行一一个大致的定定位，归纳出出职位的基本本工作职责信信息，再按工工作性质归集集为几个模块块（几个工作作方面），理理一理思路，找找出相关的问问题点或疑问问（必要时可可以列一个简简单的提纲），再再与任职者进进行交流可以以做到有的放放矢；其次，访访谈中除了掌掌握一些顾问问必需注意的的言谈举止、礼礼节和掌握基基本的访谈技技巧外，最重重要的应该是是因人而异采采用灵活的方方法来处理访访谈中出现的的情况，避免免出现：“冷场”或“不愉快”的情景，达达到访谈的目目的；最后，对对收集到的信信息要进行必必要的核实，由由于职位分析析与职位评估估会关系到任任职者的利益益，一些任职职者可能会出出现扩大工作作重要性的现现象，同时，还还会受任职者者的个人素质质和能力的影影响，编写的的信息也可能能会失真，就就需要在访谈谈同级职位和和上级主管时时采用交叉判判别的方法来来降低主观误误差。2、对职位信信息进行分析析是准确描述述工作职责的的前提：收集集职位信息的的过程同时必必须对信息进进行必要的分分析，提炼，职职位分析的对对象是组织中中人的工作，因因而就必须从从3个方面来进进行：1、组织的任任务、职位的的目标；分析析该职位在组组织结构中的的位置以及所所承担的目标标，比如：通通过查看部门门职责找出该该职位对应的的相关职责，一一个部门的职职责应该是这这个部门所有有职位的工作作职责综合，反反过来讲，部部门各职位的的工作职责支支撑着部门的的职责，这是是组织所赋予予的任务；2、工作所要要解决的问题题：即工作中中所要完成的的事件或者说说任职者在工工作流程担当当的工作，任任何职位都能能够在流程中中找到自身存存在的价值和和理由，必须须根据流程来来确定其工作作职责和角色色要求，否则则这个职位设设置就没有意意义；3、职位的担担当者能力与与资格。职位位担当者的能能力与资格决决定了组织目目标和工作事事情的完成程程度与质量。通通过以上三方方面的分析，即即目标、人、事事的具体结合合，这是职位位分析的核心心所在。应当当注意的是，职职位说明书收收集的是职位位的资料，是是职位对任职职者的工作要要求，而不是是现在该职位位上的人员的的个人背景资资料或工作职职责，可以把把它当作是对对公司新招收收的员工介绍绍该职位的要要求。此说明明书旨在将该该职位的信息息进行系统的的归纳及整理理，以便职位位任职者及职职位主管参照照执行并配合合公司整体人人力资源管理理。工作职责责描述不能保保留或者夸大大。所提供的的信息应当适适用于最为典典型的及一般般性的情况，而而不适用于短短期或者临时时工作。3、规范的要要求加良好的的文字功夫是是准确描述工工作职责的保保障描述工作职职责的语言需需以言简意赅赅为原则，主主要职位职责责是用陈述句句来说明一项项有明确结果果或产出的工工作以及职位位在这项工作作里所承担的的角色或所负负的责任。内内容总的来说说代表了职位位的主要产出出。除了按照照“动词＋内容容＋目的”的格式书写写外。在说明明时应注意以以下几点：1）只说明工工作的手段和和成果，不说说明过程。22）每一项职职责的产出应应该不同，否否则应该合并并相同产出的的职责。3）每项职责责都应该是明明确的、窄义义的；而不是是广义的、模模糊的。比如如：发电部所所有员工在广广义上都有实实现机组安全全、稳定运行行目标的责任任，但重点应应该说明职位位在此目标实实现中的角色色，所从事的的工作。4）每项职责责都应该是典典型的或一般般性的，不是是临时性的。5）填写时工工作领域依重重要性为序，工工作职责建议议依据流程为为序；从职位位分析到填写写职位说明书书的过程是由由繁杂到简洁洁、从简洁再再到精确的过过程，整理职职位职责时可可以采用以下下步骤：1）明确列举举必须执行的的工作职责。2）指出每项项工作职责的的目的或目标标。3）分析工作作职责并归类类。4）简要说明明各部分的主主要责任，最最好在两句话话范围内。5）合并相关关行为的说明明。此外，良良好的文字组组织和归纳能能力也是工作作职责描述质质量的重要保保障。一个职职位的工作职职责描述完成成后，应该进进行认真的审审核，主要采采用职责分配配法将上下级级职位、流程程中上下游职职位工作职责责进行排列对对照检查，看看工作衔接、权权限分配是否否合理，对无无明确分工的的正副职位，应应用相关的动动词对职责的的内容进行准准确界定，以以免雷同引起起误解。4、描述工作作职责时应注注意的几个问问题：1）职位分析析是建立在职职位相对稳定定的基础上的的，但在全球球经济一体化化时代背景下下，企业需要要适应外界变变化，职位职职责也常常处处于动态变化化之中，这就就需要在职位位分析时要适适当考虑组织织未来的变化化和职位的适适应性；2）工作职责责目的的描述述通常是最头头痛的一件事事，需要认真真把握，例如如：“协助项目经经理制定项目目测试方案，确确保软件质量量目标达成”，初看这条条职责没什么么问题，仔细细推敲就会发发现问题，编编个方案是否否就能保证质质量目标？，显显然不合逻辑辑；目的的描描述应该是就就该条职责而而言的，明确确的，不能太太大、太笼统统；3）工作职责责不能迁就于于任职者的能能力；4）任职者在在描述工作职职责时，通常常会有几种情情况：一种是是描述的很简简单，另一种种是面面具到到很仔细；过过于简单容易易流于形式，起起不到职位说说明的作用；；例如：“负责备品技技术管理工作作，配合解决决备品有关技技术问题”写了跟没写写差不多，看看不出到底做做什么工作，解解决什么技术术问题；第二二种情况把职职责界定的过过细，容易导导致任职者本本位主义思想想，不利于工工作协助，对对一线生产人人员可以尽量量描述的细致致，对于职能能部门人员，可可以在最后加加上“完成领导安安排的与职位位相关的临时时工作”；还有一种种情况是把制制度当作职责责，如：“严格执行和和遵守《统计计法》，遵守守厂的各项规规章制度，廉廉洁奉公，尽尽职尽责，秉秉公办事。”政治口号之之类的话，放放在工作职责责里肯定是不不合适的。5）一条职责责里面不要夹夹杂几项工作作职责，否则则表达不清。6）注意区分分职位与岗位位的区别，工工作目的、范范围、方法、职职责等完全相相同的岗位族族构成职位，在在形成职位说说明书时应注注意，以免引引起误解。如如某企业对核核算会计职位位的描述，该该职位定员４４人，工作职职责为费用核核算、工程核核算、预算管管理、报表税税务处理，显显然岗位职责责不清，亦不不可能形成同同一职位，职职位说明书未未起到应有的的作用；

职位分析是是人力资源管管理额基础，准准确的描述工工作职责是职职位说明书的的重要内容，要要想把这项工工作做好不光光要有好文笔笔和方法，关关键还是应该该深入了解企企业的业务，结结合职位职责责做好分析才才能保证说明明书的高质量量。工作分析工作分析所谓工作分析，是是指确定完成成各项工作所所需技能、责责任和知识的的系统过程，是是一种重要而而普遍的人力力资源管理技技术。工作分分析是对某特特定的工作作作出明确规定定，并确定完完成这一工作作所需要的知知识技能等资资格条件的过过程。工作分分析是具体通通过系统全面面的情报收集集手段，工作作分析是人力力资源管理工工作的基础，其其分析质量对对其他人力资资源管理模块块具有举足轻轻重的影响。工工作分析在人人力资源管理理中的位置。简介工作分析（JobAnnalysiis)又称职位分分析、岗位分分析或职务分分析，工作分分析是通过系系统全面的情情报收集手段段，提供相关工作的全全面信息，以以便组织进行行改善管理效效率。工作分分析是人力资资源管理工作作的基础，其其分析质量对对其他人力资资源管理模块块具有举足轻轻重的影响。工工作分析在人人力资源管理理中的位置，通通过对工作输输入、工作转转换过程、工工作输出、工工作的关联特特征、工作资资源、工作环环境背景等的的分析，形成成工作分析的的结果——职务规范（也也称作工作说说明书）。职职务规范包括括工作识别信信息、工作概概要、工作职职责和责任，以以及任职资格格的标准信息息，为其他人人力资源管理理职能的使用用提供方便。工作分析是是指对工作进进行整体分析析，以便确定定每一项工作作的6w1h：用谁做（Who）、做什么么（what）、何时做做（When）、在那里里做（Where）、如何做做（How）、为什么么做（Why）、为谁做做（Whom）。分析的的结果或直接接成果是岗位位说明书。岗岗位说明书是是记录工作分分析结果的文文件，它把所所分析该岗位位的职责、权权限、工作内内容、任职资资格等信息以以文字形式记记录下来，以以便管理人员员使用。工作作分析是现代代人力资源管管理的基础，只只有在客观、准准确的工作分分析基础上才才能进一步建建立科学的招招聘、培训、绩绩效考核及薪薪酬管理体系系。工作分析含义又称职务分分析，指全面面了解获取与与工作有关的的详细信息的的过程，是对对组织中某个个特定职务的的工作内容和和职务规范的的描述和研究究过程，即制制度职务的说说明和职务规规范的系统过过程。编辑本段原因在瞬息万变变的工作环境境中，一个适适当的工作分分析体系是至至关重要的。新新的工作不断断产生，旧的的工作要重新新设计。参考考一份几年前前所做的工作作分析可能会会得到不够确确切的数据资资料。但重要要的是，工作作分析可帮助助组织察觉环环境正发生变变化这一事实实。正如图16—1所示，来自自工作分析中中的数据实际际上对人力资资源管理的每每一方面都有有影响。工作作分析资料的的主要作用是是在人力资源源计划方面。仅仅认识到一个个公司将需要要1000名新员工生生产产品或提提供服务以满满足销售需要要是不够的，我我们还应知道道，每项工作作都需要不同同的知识、技技能和能力。显显然，有效的的人力资源计计划必须考虑虑到这些工作作要求。（1）如果果招聘者不知知道胜任某项项工作所必须须的资格条件件，那么员工工的招聘和选选择就将漫无无目的。如果果缺少适时的的工作说明和和工作规范，就就会在没有一一个清楚的指指导性文件的的情况下去招招聘、选择员员工，而这样样做的结果将将会是很糟的的。实际上，当当企业在获取取原材料、供供货或设备这这些资源时，这这种作法也是是不曾听说过过的。例如，即即使在订购一一台复印机时时，采购部门门通常也会提提出精确的说说明。当然，在在寻求企业的的最有价值的的资产（人力力资源)时，也应采采用同样的逻逻辑。（2）工作作规范中的信信息在确定人人力资源开发发需求方面常常常是很有用用的。如果工工作规范指出出某项工作需需要特殊的知知识、技能或或能力，而在在该职位上的的人又不具备备所要求的条条件，那么培培训和开发可可能就是必要要的了。这种种培训应该旨旨在帮助员工工履行现有工工作说明中所所规定的职责责，并且帮助助他们为升迁迁到更高的工工作职位做好好准备。至于于绩效评价，应应根据员工完完成工作说明明中规定的职职责的好坏进进行。如果一一名经理评价价员工根据的的不是工作说说明中包括的的因素，则这这种评价在很很大程度上就就会带有不公公正性。（3）在报报酬方面，在在用货币体现现某项工作的的价值之前必必须了解其对对公司的相对对价值。相对对来说，工作作的职责越重重要，工作就就越有价值。要要求有更多的的知识、技能能和能力的工工作对公司来来说应该更具具价值。例如如，要求具有有硕士学位的的工作的相对对价值要高于于只需高中文文凭的工作。（4）在考考虑安全与健健康问题时，来来自工作分析析的有关信息息也很有价值值。例如，公公司应该说明明一项工作是是否具有危险险性。工作说说明和工作规规范中应该反反映出这一点点。而且，在在某些危险的的工作中，工工人为了安全全地完成工作作，也需要了了解一些有关关危险的信息息。（5）工作作分析信息对对员工和劳动动关系也很重重要。当考虑虑对员工进行行提升、调动动或降职的问问题时，工作作说明提供了了一个比较个个人才干的标标准。无论公公司是否成立立了工会，通通过工作分析析获得的信息息经常能导致致更为客观的的人力资源管管理决策。（6）当进进行人力资源源研究时，工工作分析信息息为研究者提提供了一个研研究起点。例例如，当人力力资源管理者者要确认区分分出色员工和和平庸员工的的因素时，研研究者就只需需研究那些有有着同样工作作说明/规范的员工工。（7）完整整的工作分析析对支持聘用用实践中的合合法性尤其重重要。例如，我我们需要工作作分析的资料料为有关升职职、调动和降降职的决策提提供依据。至此，我们们已经描述了了工作分析对对HRM（人力资源源管理)的职能。然然而，在实际际工作中这些些职能是有内内在联系的。事事实上，工作作分析为连接接这些职能及及制定合理的的人力资源计计划提供了基基础。编辑本段类型和和方法工作分析的类型型1、岗位导导向型是指从从岗位工作任任务调查入手手进行的工作作分析活动。（以以岗位为核心心，韦伯官僚僚层次理论）2、人员导导向型是指从从人员工作行行为调查入手手进行的工作作分析活动。（以以员工为核心心，前提条件件人岗匹配，员员工绩效良好好）3、过程导导向型从产品或服服务的生产环环节调查入手手进行的工作作分析活动。（以以生产过程为为核心，流程程的科学性）工作分析的的方法主要有有职务分析问问卷（PAQ）、工作要要素法（JEM）、管理人人员职务描述述问卷（MPDQ）、临界特特质分析系统统（TTAS）、职能工工作分析法（FJA）、任务清清单分析系统统（TIA）和关键事事件法（CIM）工作分析析的原则1、系统性性原则；2、动态性性原则；3、目的性性原则；4、经济性性原则；5、职位性性原则；工作分析的方法法（一）访谈谈法访谈法又称称为面谈法，是是一种应用最最为广泛的职职务分析方法法。是指工作作分析人员就就某一职务或或者职位面对对面地询问任任职者、主管管、专家等人人对工作的意意见和看法。在在一般情况下下，应用访谈谈法时可以以以标准化访谈谈格式记录，目目的是便于控控制访谈内容容及对同一职职务不同任职职者的回答相相互比较。（二）问卷卷调查法问卷调查法法是工作分析析中最常用的的一种方法，具具体来说，由由有关人员事事先设计出一一套职务分析析的问卷，再再由随后工作作的员工来填填写问卷，也也可由工作分分析人员填写写，最后再将将问卷加以归归纳分析，做做好详细的记记录，并据此此写出工作职职务描述。（三）观察察法观察法是一一种传统的职职务分析方法法，指的是工工作分析人员员直接到工作作现场，针对对特定对象（一一个或多个任任职者）的作作业活动进行行观察，收集集、记录有关关工作的内容容、工作间的的相互关系、人人与工作的关关系以及工作作环境、条件件等信息，并并用文字或图图标形式记录录下来，然后后进行分析与与归纳总结的的方法。（四）工作作日志法工作日志法法又称工作写写实法，指任任职者按时间间顺序详细记记录自己的工工作内容与工工作过程，然然后经过归纳纳、分析，达达到工作分析析的目的的一一种方法。（五）资料料分析法为降低工作作分析的成本本，应当尽量量利用原有资资料，例如责责任制人本等等人事文件，以以对每个项工工作的任务、责责任、权利、工工作负荷、任任职资格等有有一个大致的的了解，为进进一步调查、分分析奠定基础础。（六）能力力要求法指完成任何何一项工作的的技能都可由由更基本的能能力加以描述述。（七）关键键事件法关键事件法法要求分析人人员、管理人人员、本岗位位员工，将工工作过程中的的“关键事件”详细地加以以记录，可在在大量收集信信息后，对岗岗位的特征要要求进行分析析研究的方法法（关键事件件是使工作成成功或失败的的行为特征或或事件，如成成功与失败、盈盈利或与亏损损、高效与低低产等）。编辑本段意义工作分析方方法在人力资资源开发管理理过程中，工工作分析具有有十分重要的的意义：1、工作分析析是整个人事事管理科学化化的基础。2、工作分析析是提高现实实社会生产力力的需要。3、工作分析析是企业现代代化管理的客客观需要。4、工作分析析有助于实现现量化管理。5、工作分析析有助于工作作评价、人员员测评与定员员管理及人力力规划与职业业发展的科学学化、规范化化与标准化。6、对于劳动动人事管理科科研工作者而而言，工作分分析也是不可可缺少的。编辑本段作用1、工作分析为为人力资源开开发与管理活活动提供依据据1）工作分分析为人力资资源规划提供供了必要的信信息；2）工作分分析为人员的的招聘录用提提供了明确的的标准；3）工作分分析为人员的的培训开发提提供了明确的的依据；4）工作分分析为科学的的绩效管理提提供了帮助；；5）工作分分析为制定公公平合理的薪薪酬政策奠定定了基础；2、工作分析为为组织职能的的实现奠定基基础1）通过工工作分析，有有助于员工本本人反省和审审查自己的工工作内容和工工作行为，以以帮助员工自自觉主动地寻寻找工作中存存在的问题，圆圆满实现职位位对于组织的的贡献；2）在工作作分析过程中中，人力资源源管理人员能能够充分地了了解组织经营营的各个重要要业务环节和和业务流程，从从而有助于人人力资源管理理职能真正上上升到战略地地位；3）借助于于工作分析，组组织的最高经经营管理层能能够充分了解解每一个工作作岗位上的人人目前所做的的工作，可以以发现职位之之间的职责交交叉和职责空空缺现象，并并通过职位及及时调整，提提高组织的协协同效应。编辑本段内容工作分析由由两大部分组组成：工作描描述和工作说说明书。工作描述工作描述具具体说明了某某一工作职位位的物质特点点和环境特点点，主要包括括以下几个方方面：1、职位名名称。指组织织对从事一定定工作活动所所规定的职位位名称或职位位代号，以便便对各种工作作进行识别、登登记、分类以以及确定组织织内外的各种种工作关系。2、工作活活动和工作程程序。包括所所要完成的工工作任务、工工作责任、使使用的原材料料和机器设备备、工作流程程、与其他人人的正式工作作关系、接受受监督以及进进行监督的性性质和内容。3、工作条条件和物理环环境。包括工工作地点的温温度、光线、湿湿度、噪音、安安全条件、地地理位置、室室内或室外等等等。4.社会环环境。包括工工作群体中的的人数、完成成工作所要求求的人际交往往的数量和程程度、各部门门之间的关系系、工作地点点内外的文化化设施、社会会习俗等等。5、聘用条条件。包括工工时数、工资资结构、支付付工资的方法法、福利待遇遇、该工作在在组织中的正正式位置、晋晋升的机会、工工作的季节性性、进修的机机会等等。工作说明书工作说明书书又称职位要要求，要求说说明从事某项项工作职位的的入职人员必必须具备的生生理要求和心心理要求。主主要包括以下下几个方面：：1、一般要要求。主要包包括年龄、性性别、学历、工工作经验等等等。2、生理要要求。主要包包括健康状况况、力量和体体力、运动的的灵活性、感感觉器官的灵灵敏度等等。3、心理要要求。主要包包括观察能力力、集中能力力、记忆能力力、理解能力力、学习能力力、解决问题题的能力、创创造性、数学学计算能力、语语言表达能力力、决策能力力、特殊能力力、性格、气气质、兴趣爱爱好、态度、事事业心、合作作性、领导能能力等等。编辑本段原则工作分析11、系统性原原则；2、动态性原原则；3、目的性原原则；4、经济性原原则；5、职位性原原则；6、应用性原原则。编辑本段实施过过程1、筹划准备阶阶段1）确定分分析目的；2）制定分分析计划；3）组建分分析小组；4）选择分分析对象。2、信息搜集阶阶段1）收集背背景资料2）确定信信息类型；3）选择搜搜集方法；4）沟通搜搜集对象。3、资料分析阶阶段1）审查工工作信息；2）分析工工作信息。3）总结工工作信息4、结果完成阶阶段1）编写工工作说明书2）进行总总结5、应用反馈阶阶段1）宣传2）贯彻3）应用4）改革5）完善编辑本段流程工作分析是是对工作一个个全面评价的的过程，整个个过程包括五五个环节：计计划、设计、分分析、结果、运运用指导。1、计划：：（1）确定定工作的目的的与结果使用用的范围，明明确所分析的的资料到底用用来干什么，解解决什么管理理问题；提出出原来任职说说明书主要条条款存在的不不清楚、模棱棱两可的问题题或对新岗位位任职说明书书提出拟解决决主要问题。（2）确定定所要分析的的信息内容与与方式，预算算分析的时间间、费用与人人力；（3）组组建工作分析析小组，分配配任务与权限限。（工作小小组一般由工工作分析专家家、岗位在职职人员、上级级主管等参加加）2、设计：：（1）明确确分析客体，选选择分析样本本，以保证分分析样本的代代表性与典型型性；（2）选择择分析方法与与人员。人员员的选择主要要由经验、专专业知识与个个性品质等来来决定；（3）作好好时间安排，制制定分析标准准；（4）选择择信息来源。（工工作者、主管管者、顾客、分分析专家、词词典、文献汇汇编）3、分析，收收集、分析、综综合所获得的的信息资料。包包括四个方面面的分析：（1）工作作名称分析：：工作特征的的分析与概括括、名称的选选择与表达；；（2）工作作规范分析：：工作任务、工工作责任、工工作关系与工工作强度的分分析；（3）工作作环境分析：：包括物理环环境、安全环环境与社会环环境的分析；；（4）工作作条件分析：：必备的知识识、经验、技技能和心理素素质的分析。具体工作包包括：仔细审审核、整理获获得的各种信信息；创造性性的分析、发发现有关工作作与工作人员员的各种关键键成分；归纳纳总结出工作作分析的必须须材料和要素素。4、结果：：工作分析结结果的表述，有有五种形式：：（1）工作作描述，主要要是对工作环环境、工作要要素及其结构构关系的说明明；（2）工作作说明书，主主要是对某一一职位或岗位位工作职责任任务的说明；；（3）工作作规范，主要要以职位或岗岗位内工作方方式、内容及及范围的说明明，包括完成成工作操作方方式方法与工工具设备、职职位之间的相相互工作关系系，但不一定定包括责任、权权限、与资格格要求。（4）资格格说明书，主主要是对某一一职位或岗位位任职资格的的说明；（5）职务务说明书，主主要是对某一一职务或某一一职位工作职职责权限及其其任职资格等等其它内容的的全面的说明明。5、运用：：通过工作分分析，将职位位划分为不同同的类别和等等级，为进行行人力资源管管理各项工作作提供基础与与依据。6、应用性原原则。编辑本段工作分分析在人力资资源管理工作作中的地位工作分析是是建立人力资资源管理制度度的基础，是是各项人力资资源管理程序序所必须依据据的文件。工工作分析的目目的是为了解解决以下六个个重要的问题题：①员工完成什么么样的体力和和脑力活动?②工作将在什么么时候完成?③工作将在哪里里完成?④员工如何完成成此项工作?⑤为什么完成此此项工作?⑥完成工作需要要哪些条件?三种情形下下才需要进行行工作分析：：第一、当新新组织建立，工工作分析首次次被正式引进进时；第二、当新新的工作产生生时；第三、当工工作由于新技技术、新方法法、新工艺或或新系统的产产生而发生重重要变化时。在工作性质质发生变化时时，最需要进进行工作分析析。在准备工工作说明、工工作规范时需需要用到工作作分析中的有有关信息。编辑本段工作分分析对于公司司人力资源管管理的意义工作分析对对于整个人力力资源管理活活动甚至对整整个公司的管管理活动的意意义非常明显显。这主要表表现在以下几几个方面：（一）通过过工作分析可可以使管理者者明确目前和和将来一段时时间的工作量量，从而明确确人力资源需需求的数量以以及需要填补补的岗位，为为人力资源规规划提供依据据；（二）企业业哪些岗位空空缺，需要招招聘什么人，招招聘多少人等等信息都依赖赖于工作分析析的过程与结结果，即工作作说明书中的的要求；（三）如何何开发有效的的、合法的测测试和面试，才才能从大量后后选者当中遴遴选出最适合合岗位要求的的人。通过工工作分析所得得到的人员任任职资格，即即胜任岗位的的人应该具备备的知识、能能力、经验等等都可以作为为开发人员遴遴选方法的标标准；（四）员工工工作表现如如何只能根据据工作内容标标准来考核，通通过工作分析析能够得到员员工履行每一一项工作的期期望标准，这这样建立的考考核标准才称称得上科学和和合法；（五）哪些些人需要培训训？培训什么么？如何培训训？通过工作作分析得到各各岗位胜任所所需要的知识识与技能，岗岗位任职者的的能力与岗位位要求有大的的差异，就不不会带来高的的绩效，这些些人需要培训训以提高技能能；（六）根据据工作分析得得到各岗位在在工作任务繁繁简、承担责责任大小、岗岗位要求人员员资格高低等等信息的差异异，可以做出出科学的工作作评价，从而而明确各岗位位对组织的相相对价值，为为岗位工资的的建立奠定基基础；（七）工作作说明书明确确了特定工作作岗位的上级级岗位和下级级岗位以及同同级岗位的关关系，为员工工明确了晋升升和发展的路路径以及相依依相应资格条条件，有力地地促进了职业业发展在激励励员工方面所所发挥的作用用；（八）通过过工作分析，还还能够发现一一些妨碍工作作效率进一步步提高的因素素（技术的或或管理的），并并通过组织对对工作进行再再设计，使工工作内容更加加丰富化，提提高员工工作作的满意度；；（九）有时时，通过细致致的工作分析析还可以得到到员工工作数数量和工作定定额方面的信信息，为组织织的定岗定员员提供依据；；（十）通过过工作分析得得到的员工工工作所处于的的一些特殊工工作环境如高高温、高噪音音等因素，可可以为组织提提供特定岗位位员工津贴或或劳动与安全全保护措施提提供依据和支支持；职位说明书图书职位说明书（也也称职务说明明书，岗位说说明书）是通通过职位描述述的工作把直直接的实践经经验归纳总结结上升为理论论形式，使之之成为指导性性的管理文件件。一般职位位说明书是由由一线经理来来制定的，人人力资源经理理起到辅助的的作用，主要要是提供制定定职位说明书书的框架格式式，并提供参参考性建设建建议。职位说说明书是猎头头公司开展业业务过程中必必不可少的工工具之一。通通常职位说明明书为一式三三份，一份为为用人部门负负责人保管，一一份为员工自自己保管，一一份由人力资资源部备份保保管。目录HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"简介HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"分类HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"作用HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"构成HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"职位说明书编制制要点HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"职责描述常见错错误HYPERLINK"/view/1333750.htm""/view/1333750.htm"职位说明书撰写写六大问题及及解决对策编辑本段简介职位说明书zhiweiishuoominggshu职位说明书书是对企业岗岗位的任职条条件、岗位目目的、指挥关关系、沟通关关系、职责范范围、负责程程度和考核评评价内容给予予的定义性说说明。编辑本段分类职位说明书主要要包括两个部部分：一是职职位描述，主主要对职位的的工作内容进进行概括，包包括职位设置置的目的、基基本职责、组组织图、业绩绩标准、工作作权限等内容容；二是职位位的任职资格格要求，主要要对任职人员员的标准和规规范进行概括括，包括该职职位的行为标标准，胜任职职位所需的知知识、技能、能HYPERLINK"/albums/1333750/1333750/0/0.html""/albums/1333750/1333750/0/0.html"职位说明书力、个性特征以以及对人员的的培训需求等等内容。职位位说明书的这这两个部分并并非简单的罗罗列，而是通通过客观的内内在逻辑形成成一个完整的的系统。编辑本段作用1．为招聘聘、录用员工工提供依据2．对员工工进行目标管管理3．是绩效效考核的基本本依据4．为企业业制定薪酬政政策提供依据据5．员工教教育与培训的的依据6．为员工工晋升与开发发提供依据编辑本段构成职位说明书书根据用途不不同有各种不不同的标准，通通常使用的是是内部管理用用途的职位说说明书，但是是烽火猎聘公公司根据招聘聘市场的特点点，提出了招招聘用职位说说明书的提法法。内部管理理用途的职位位说明书的一一般是下面的的有机组成部部分构成的：：一、职位位名称。例如如，拿人力资资源部门的经经理来说，以以下简称HRM。职位名称称应该写为经经理。二、部门门名称。HRM的部门名称称应该写为人人力资源部。三、任职职人。要写上上任职人的名名字。并要有有任职人签字字的地方，以以示有效性。四、直接接主管。