主管需要修炼的素质课件

主管需要修炼的基本素质一、主管的基本条件二、主管的四个角色三、主管的任务与基本心态四、主管的八项修炼一、主管的基本条件有无私奉献的精神善于主动沟通有效授权且肩负责任关心部属，给予支持与激励教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应的能力自我要求以身作则积极进取，面对挫折能奋战不懈任务成果质量、效率、成本利润、服务无形绩效顾客满意员工乐意团队合作（一）绩效创造者杰出主管的四个角色激励工作态度主动积极的心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导辅导快速学习（二）激励教导者杰出主管的四个角色建设企业文化传扬企业文化指导企业文化培育企业文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景（三）文化塑造者杰出主管的四个角色要把企业的宗旨、价值观、理念等时刻铭记在心中，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。主管的七个重要任务主管应具备的七个基本心态三、主管的任务与基本心态绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善绩效创造者文化塑造者变革管理者激励教导者（一）管理者的七个重要任务主管的任务与基本心态不计个体得失无私奉献的精神达成目标的意愿突破现状及更好方法的探索理念与使命感的坚持效率意识原理原则的遵守健全的判断（二）管理者应具备的基本心态主管的任务与基本心态13（一）角色转换理念升华

（二）管理认知夯实基础

（三）时间管理事半功倍

（四）有效沟通令行禁止

（五）积极授权培育下属

（六）团队管理凝聚人心

（七）目标管理创新业绩

（八）科学决策提升效率

角色转换理念升华四、主管的八项修炼14（一）角色转换理念升华

角色转换理念升华四、主管的四项修炼15从心态观念进行角色转换提高效率降低成本管理自己管理他人博大胸怀决策谋划人格魅力专业知识卓越口才大局观念角色转换理念升华17传统式领导告诉与指教部下做决策来指挥他人指出错误分配责任强化过程控制约束，令行禁止教练式领导+倾听与部下协商+帮助他人做决定+鼓励学习+塑造责任感+建立前景引导+激励，不令而行角色转换理念升华从工作方法进行角色转换18（二）管理认知夯实基础19问题原因一原因二原因三原因四原因五原因六原因七原因N管理认知夯实基础系统思维提升管理能力21薪资福利情感愉悦能力增值劳动成本情感成本员工满意度=收益×感知度付出×感知度认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻拿破仑的勋章拿破仑曾发明了荣誉勋章制度，并且分发了15000个十字勋章给士兵们。他封了十八位将军为[法国陆军元帅]，并称呼自己的军队为[大军]。

管理认知夯实基础把握员工的3项需求22薪资福利情感愉悦能力增值劳动成本情感成本与下属有效沟通：目标清楚，目的明确；情绪镇定，不发怨气，不猜疑；站在高处看问题，换位体会；坚持原则不懈怠；关怀指导，包容耐心；既往不咎，就事论事，对事不对人；自信自重，保持领导风范；。。。。。。管理认知夯实基础把握员工的3项需求23（三）时间管理事半功倍25要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理B紧急不重要A紧急重要C不紧急也不重要D重要不紧急要做/且有时间要求/切要亲自处理可延后去处理，不予理会，避免或请他人去处理要做/亲自去处理，但没有时间要求低高高紧急性重要性时间管理事半功倍时间管理矩阵26猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里不好意思拒绝别人“反正时间还早”——拖延不速之客会议文件满桌事必躬亲时间管理事半功倍时间管理的七大陷阱29（四）有效沟通令行禁止

30你部属上司上司的上司部属的部属同僚上司的同僚部属的同僚有效沟通令行禁止企业内部沟通网络31上下阀门左右阀门上下不通：小道消息盛行、令不行，禁不止左右不通：形成派系、缺乏凝聚力上对下的沟通：公司前景、部门业绩、工作计划激励方案、考核反馈下对上的沟通：思想状况、工作意见、工作建议同事的沟通：感情联络、工作协作有效沟通令行禁止360度沟通32主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契浑然一体有效沟通令行禁止沟通从欣赏开始33放下架子多倾听部属意见不在部属前说三道四避免严厉指责善于正面引导多给部属鼓励有效沟通令行禁止上级对下级的沟通要领避免向部属宣泄怨气避免猜忌部属34

当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属一定了解你的话，如有必要，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。有效沟通令行禁止下达指令的秘诀35

在一对一的情况下责备

注意责备的方法和时间

选择适当场所

明白地说出责备的理由

提出具体事实

听他说

不可失控于情绪有效沟通令行禁止指责部属的技巧36

指责语气因人而异

不要伤害部属的自尊、自信

抱着教导下属的心态

对待部属公正、公平

责备时态度要诚恳有效沟通令行禁止指责部属的技巧37勿当面顶撞意见相同热烈响应意见不同委婉表达注视上司目光身体保持前倾话想好再说有效沟通令行禁止下级对上级的沟通要领381、尊重对方2、换位思考3、互惠互利4、圆而不滑5、积累友谊有效沟通令行禁止平级沟通要领39建立良好关系善于聆听善于提出问题善于传达观点坦言私事关心对方处境寻求共同兴趣排除杂念看着对方防止注意力分散鼓励发言寻求特定信息思考合乎逻辑与对象密切相关运用假设问题有效沟通令行禁止沟通中的四大技术40心口如一对事不对人描述而不审判确认不否认了解不猜测具体不笼统承当不推诿学会倾听有效沟通令行禁止有效沟通的八项原则41（五）积极授权培育下属42提高团队工作效率激发部属工作动力锻炼部属工作能力使主管做管理层面及重要的事。积极授权培育下属授权的目的43打好基础下达指令检查进展回顾思考确定任务和问题确定人选应取得什么成绩如何去做何时完成检查周期衡量标准工作质量和授权效果对团队成员和未来思考积极授权培育下属授权流程44自身障碍我能做的更好对下属无信心没有时间培育下属失去权威个人职业偏好员工障碍经验与能力不足逃避责任现实障碍人力不足权利和责任不清积极授权培育下属授权中的障碍45知识经验兴趣干劲方法能力潜能成长积极授权培育下属授权部属的考量点46可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果有困难提出让我知道你想做什么我同意后再开始行动提出一套完整行动方案，我审核以后开始完全授权充分授权部分授权积极授权培育下属授权的层次47放权≠放任定期检查放手≠放心培育与激励放开≠放下资源支持积极授权培育下属授权中的管理要点：三放三不放48

鼓励与奖励感谢与赏识Text批评与自我批评

总结经验找出问题改进方法积极授权培育下属任务结束后的工作要点49积极授权培育下属授权的风险滥用职权加重负担达不到目标反授权50确定授权任务分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”积极授权培育下属控制授权前期准备51事先要有周密的计划；配合部属的能力、意愿授权；训练与激励；给他足够的资源；适度的管制；从部分授权到全部授权。积极授权培育下属授权的原则52（六）团队管理凝聚人心53一线管理层核心经营层企业领袖层团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转团队管理凝聚人心高效团队运行模型54领导公关研发作业情商操作力思辨力感召力专注力智商类型优秀5良好4一般3一般3领导思辨力感召力专注力操作力公关感召力操作力思辨力专注力作业操作力专注力感召力思辨力研发专注力思辨力操作力感召力没有完美个人可塑完美团队团队管理凝聚人心优秀团队的四维设计55明确的目标相互的信任精心的计划高效的执行良好的沟通有力的领导真诚的协作共同的利益团队管理凝聚人心成功团队的特性56支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为团队管理凝聚人心团队领导四种风格57员工发展层次对应领导类型低能力高意愿指挥型：组织、监督、控制些许能力低意愿教练型：指挥、支持高能力变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助高能力高意愿授权型：授权、保留团队管理凝聚人心不同领导风格的具体运用58什么人卷入冲突冲突双方各自的本因是什么冲突双方各自的价值观、人格特点、情感、资源如何回避迁就强制妥协合作团队管理凝聚人心团队冲突有效处理办法59回避：当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，或者当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，应使卷入冲突的双方成员暂时回避，以避免发生实际或潜在的争端。缺点是这种方法可能会使得冲突积聚起来，并且可能会逐步升级以至造成更大的冲突。

迁就：是一种此输彼赢的化解方式。采用这种被动的方式化解冲突旨在通过让步实现皆大欢喜的目的。当某些问题对冲突对方更加重要时，当你有过错或者感到困惑时，当你认为自己的职位低于对方时，都应该采用迁就的方式化解冲突。

强制：这是和妥协相对立的解决方式，当需要对团队人际关系重大冲突做出迅速处理时，用强制执行方式可保证冲突处理的速度和效率。这种方法认为在冲突中立即处理纷争要比成员之间的关系更有价值。这种处理方式具有一定的独裁性，用这种方法处理时冲突成员也许会按命令去做，但其内心却会产生不满及抵触情绪，也会导致成员的怨恨心理，使团队人际关系气氛更为紧张。团队管理凝聚人心团队冲突有效处理办法60

妥协：冲突双方在次要问题上做出让步，以实现重要目标。采用这种方式化解冲突旨在使双方的需求都得到一定程度的满足，继而使双方达到同等的满意度。采用这种方式的情况包括：双方都无法实现的目标；都不可能令对方的目标实现；无法得出暂时的解决方案，不可能达成百分百的共识。合作：是种双赢的方式，冲突各方都能从中获益，实现双方利益的最大化。某些复杂问题必须在团队合作和资源共享的前提下得到解决，如果出现团队冲突，则应该采用合作的化解方式，成员各自托出自己的观点和获取的信息，以确保团队能在最大限度上达成共识。

团队管理凝聚人心团队冲突有效处理办法61没有目标－－痛苦团队低目标－－平凡团队高目标－－卓越团队（七）目标管理创新业绩62借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运保持长期和短期利益之间的平衡目标管理创新业绩目标管理六大价值63

全员参与目标的实现者，也是目标的制定者

层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标

充分授权下放管理的权限

注重结果绩效是永远的追求

动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始：费罗伦丝·柯德威克横渡加州海峡德故事目标管理创新业绩目标管理的执行五环64故事1952年7月4日清晨。加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力——在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦丝顺利地完成了她横渡海峡的壮举——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。

启示：先有明确的大目标，把大目标分成若干个可执行的小目标，再定期进行跟踪、监督、控制和评估等管理措施，这种方式叫做目标管理目标管理创新业绩65目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的四可原则：可量化、可度量、可考核、可检查目标管理创新业绩目标管理执行之曲66目标时间分类内容分类年目标日目标周目标月目标业绩目标成长目标组织目标目标管理创新业绩目标的分类67明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined目标管理创新业绩目标确定的SMART法则68（八）科学决策提升效率69科学决策提升效率管理决策的基本过程70决策问题确定型决策问题（只有唯一确定的状态）随机型决策问题风险型决策问题（有若干个状态，而且每个状态发生的概率已知）非确定型决策问题（有若干个状态，但每个状态发生的概率未知）科学决策提升效率决策问题的分类及特点71①决策问题——

在实际生产或生活问题中，对于一个需要处理的事件，面临几种客观条件，又有几种可供选择的方案，这就构成了一个决策问题。②自然状态——在决策问题中，决策者所面临的每一种客观条件就称之为一个自然状态，简称状态或条件，有时也称为状态变量。③行动方案——在决策问题中，那些可供选择的方案就称之为行动方案，简称方案或