战略管理新改课件

管理学基础BasicManagement

第十七章战略管理管理故事：砌墙工人的命运三个工人在砌一堵墙。

有人过来问："你们在干什么？"

第一个人没好气地说："没看见吗？砌墙。"

第二人抬头笑了笑，说："我们在盖一幢高楼。"

第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心："我们正在建设一个新城市。"

10年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。

战略管理理论体系综合性将经济学、管理学、应用统计学、市场营销学、生产运作管理、财务管理、人力资源管理等课程的研究成果综合起来，用以研究和解决组织带有全局性、长远性战略问题的一门管理技术，着重为企业高层管理者的经营决策服务。实践性理论源于实践而又服务于实践。强调干中学（LearningbydoingorLearningbyusing）启发性战略管理理论不能也不可能为组织提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化。

第一节战略管理概述什么是战略？什么是战略管理？何谓战略管理者？

一、什么是战略？

《辞海》：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。

《中国大百科全书·军事卷》：战略是指导战争全局的方略。

《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。

《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺术。

战略一词原为军事术语一、战略的定义

汉语中“战略”——事关战争全局的谋划和策略“策略”——达到某种目的的方法“战术”——特定军事行动的具体方案

战略与策略的区别

战略 策略面向未来 立足现在追求长期目标强调短期效益关系全局 影响局部一、战略的定义

组织在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得组织的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。

战略要解决的三个基本问题（彼得·德鲁克）我们企业是什么？Who－What－How为什么？

我们的企业应该是什么？战略要解决三个方面的问题（战略要素）如何面对变化的环境（确定经营范围）。保护组织不受威胁，寻求机会，确定发展方向。如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。如何在组织内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序，以及如何协调好内部各部门之间的关系。

战略到底是什么？思考未来的工具世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。——罗文·吉布森战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略战略体系的主要内容企业战略竞争战略公司战略职能战略多元化战略一体化战略企业购并战略成本领先战略差异化战略集中战略其它竞争战略市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略

二、什么是战略管理？战略评价战略实施战略制定

—认清现状：符合实际、相互协同

—采取行动：上下同欲、积极投入

—确认结果：动态调整、灵活适用战略管理过程战略管理过程战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。战略管理的过程模型反馈战略实施战略评价战略制定反馈略管战理实施外部分析建立目标体系实施制定的战略制定选择战略实施内部分析确立企业使命评估、矫正、调整安德鲁斯的SWOT战略构造设计内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施StrategicProcess麦当劳在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。美国红十字会改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。

没有战略的组织就如同没有舵的船一样，没有方向。方向!战略管理的作用战略管理人力资源市场营销组织行为生产管理财务管理管理经济管理学金融贸易目标整合解决效率问题正确地做事解决有效方向做正确的事战略管理的作用有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。有利于企业的可持续发展和不断成功。JLU-高勇战略管理对个人的积极作用“关注战略问题，对个人而言，可以做到‘忙而忙得有意义，忙能忙到点子上’，防止无意中进入‘工作太忙而没时间思考’或者‘思考太多而没时间工作’的自我成长陷阱。“职业生涯规划可以帮助个人提高人生价值。”JLU-高勇战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率生产管理经营管理战略管理现场生产目前产出未来的产出目前的投入未来的投入

战略管理与经营管理和生产管理的区别

三、何谓是战略管理者？三、战略管理者企业的战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。战略管理者由哪些人员组成？战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。JLU-高勇董事会在战略管理中的任务：1、提出企业的使命，为企业高层管理者制定战略确立具体选择范围。2、审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提供建议与参考意见。3、通过其特设的委员会监视企业内外变化，并提醒高层管理者的注意。高层管理者在战略管理中的任务：组织战略分析、制定战略、领导实施战略JLU-高勇战略管理者的能力洞察能力应变能力控制能力能否正确形成战略能否及时调整战略能否有效实施战略战略管理者要具有独立思考能力、想象力、应变力和理解体贴下属的能力。JLU-高勇为了有效的实施战略管理，公司CEO必须成功地履行以下两条职责（1）战略领导和战略愿景；（2）管理战略规划过程。——经理人文摘杰克.韦尔奇（GE）：“优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景、并不懈推动，直至实现愿景。”

“我们寻找的领导者，他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。”

“改变人们观点的唯一办法是持之以恒。”

“学习，学习，再学习。”JLU-高勇战略领导是一种可以预测、展望、保持灵活

性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。建立均衡的组织控制决定战略方向强调伦理准则维持有效的组织文化开发维持核心能力发展人力资本有效的战略领导JLU-高勇提出与传达为人共享的愿景的能力服务与公仆意识愿意承担风险与不断创新具有强烈的自信心、战略的自我超越系统思考下的竞争意识认识到工作中伦理与信仰虔诚的重要性活到老学到老创造性思维有效战略领导者必须具备的关键特性

JLU-高勇创造性思维超前思维求异性思维联想、幻想思维逆向思维组合思维创新思维权变思维全球思维人本思维多角度观察，多角度思考？JLU-高勇德鲁克认为，管理看起来似乎与商品有关，但实际上则完全与人有关，这是一门人与人的业务。所以，他感兴趣的是人的行为，并把人看成一个个互不相同的有特色的个体。在科学上，我们感兴趣的是物，而不是人。——玛丽.居里经济学只对商品及其等价物的行为感兴趣。

——凯恩斯JLU-高勇理解人尊重人发展人人本管理

人本思维在企业内部表现为人本管理人本即以人为中心JLU-高勇

近十多年来，我国企业的生生死死，沉沉浮浮，其教训耐人寻味。回顾这些年来企业经营的教训，发现所有短命企业都有一个共同的特征：急功近利，不顾长远，不顾全局。只看到眼前的蝇头小利。仅仅关注眼前的市场、产品，没有长远的、通盘考虑。处于竞争弱势的中国企业，在世界已经进入战略管理时代的时候，研究战略管理理论与方法，已经是当务之急。

JLU-高勇战略管理产生的必然性多因素复杂变化不确定战略管理供大于求买方市场顾客需求经营管理供不应求卖方市场提高效率生产管理JLU-高勇中国企业已进入战略制胜的时代变化change顾客customer竞争competition３C变化JLU-高勇顾客Customer简单需求相同需求多样化需求个性化需求感觉需求无营销规模营销差异化营销定制营销体验营销JLU-高勇竞争Competition竞争强度在升级资源有限，需求无限，激烈的争夺愈演愈烈，公司领导人从来没有像今天一样，感受到如此大的竞争压力。竞争态势愈加复杂化

竞争中有合作，合作中有竞争。单个企业对一竞争已扩展为供应链之间、战略群之间的竞争。极大地改变了竞争格局，博弈的变数更加复杂。竞争范围日益扩大经济全球化，大大的拓展了竞争的空间。全球范围的竞争即将在中国全面展开，面临极其严峻的生存环境，中国企业正经受前所未有的挑战，正在感受到空前的生存危机。JLU-高勇环境变化的速率加快变化已成为社会经济运行的一种常态。二十一世纪，以信息化，网络化为基础的知识经济扑面而来，使得企业的未来变得扑朔迷离，难以预料。“如何预见变化；如何应付变化，如何使一家各项工作都做得很好的公司发生变化”是赢得竞争优势的关键ChangeJLU-高勇企业面临的

挑战！完善企业信息化建设市场竞争不断增强外部环境不断变化调整管理机制建立管理模式新技术的不断出现客户需求的多样化JLU-高勇第二节战略管理理论的演变形成明确定义60年代快速成长战略管理热70年代探索争鸣经济学思考80年代振兴深化新环境，新认识90年代战略管理理论的发展演变一、1960年代及其以前1960年代前，企业战略管理领域没有明确提出“战略”一词，商学院课程中称之为“企业经营政策”，并隐含地把“经营政策”认为是职能整合。

1960年代，企业战略管理领域正式提出“战略”一词，并明确地界定了战略含义及其管理过程。

小阿尔福莱德·D·钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。二、1970年代——战略管理热战略概念广泛地运用于企业实践和理论研究中大量的专业于战略管理的企业咨询公司产生众多致力于战略管理的专业团体迅速涌现专业于战略管理的杂志出现战略管理在1970年代的发展，主要由于三种力量：企业经营环境日益复杂性和不确定性。

战略管理的专业咨询公司的发展。

多元化的企业盛行和成熟，尤其是大型跨国公司的迅速发展。多元化发展的企业，其高层管理人员愈加需要处理企业内不同经营业务的发展、竞争、资源配置等综合性问题的知识、工具和方法。1965年安索夫《企业战略管理》一书，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。

1970年代，战略管理的研究方法也迅速发展

1970年代前，研究的方法主要是临床案例分析

1970年代，人们试图理解和检验企业战略与其绩效间的关系，在这项工作中，有三种方法：其一中心在哈佛哈学院，由Scott及其学生遵循钱德勒的方法来探讨多元化战略与绩效的关系其二中心在Purdue大学，由Schendel和Cooper及其学生，进行酿造业的战略与绩效关系的实证研究其三中心在哈佛经济系，由Caves及其学生遵循并修正Mason/Bain传统模型来研究产业结构与绩效的关系，开创了“strategicgroup”研究，这一研究是波特理论的基础核心思想：

1、研究战略与环境的关系，战略的出发点是适应环境。2、战略的目标是为了组织的生存和发展，战略应自上而下，即由高层管理者构思设计。3、战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。战略管理的实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。三、1980年代（探索争鸣期）随着世界经济一体化的进程发展，从1970年代开始，许多学者开始研究跨国企业(如何指挥和协调如此巨大的资源和如此庞杂的活动)经济学思考越来越进入了其研究的中心

波特在战略管理和产业组织经济学间架起一桥梁交易成本理论用于多元化、一体化等战略分析委托代理理论用于规模、管理者报酬等问题研究博弈论被运用于产业组织分析中代表人物及著作

波特：《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）泰勒尔：《产业组织理论》德鲁克：《创新和企业家精神》四、1990年代早期（振兴深化期）1990年代战略理论研究趋势是把企业看作一个整体，着重研究企业内部资源、能力和知识对竞争优势的影响，对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流。Prahalad&Hamel的核心能力理论Senge

的五项修炼1990年普拉哈拉得和哈梅尔在《哈佛商业评论》五六月卷上发表论文“公司的核心能力(Thecorecompetenceofthecorporation)”，一下子把众多学者、实践家的目光吸引过去。

1990年代，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，竞争中的合作越来越重要。

战略联盟(strategicalliance)网络型组织(networkorganization)超竞争理论(hypercompetition)这些理论的显著特征是：超越规模经济性与范围经济性，企业竞争建立在网络经济性基础上。同时，从1996年后，人们开始重视研究高层领导者(TopManagementTeam,TMT)对战略管理的影响。战略管理理论的新范式美国学者穆尔JamesF.Moore1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的新探索

提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”

上游企业供应商之供应商配套产品生产厂家基础设施分销商用户代理商专卖店供应商之供应商下游产品供应商商场上的生态系统企业战略管理理论的演进规律和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型

2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求

（二）企业战略理论的发展趋势1、制定企业战略的竞争空间在扩展。

2、企业的战略具有高度的弹性。3、不过多考虑战略目标是否与组织所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标4、由组织或组织联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式

5、制定战略的主体趋于多元化6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争第三节战略管理的不同学派行业结构学派核心能力学派战略资源配置学派一、行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在行业的盈利能力，即行业吸引力，二是企业在既定行业中的相对竞争地位。

行业地位

指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。行业现状对社会经济影响的程度。行业创汇能力。行业的收入弹性系数。

市场分析（1）市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求（2）市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场（3）需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求分布的变动

顾客分析（1）产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。（2）顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯,70%的产品和服务由顾客的需要决定。

行业结构分析

是为了解行业结构对竞争状态的影响。（1）规模结构。指行业中企业规模的大小。（2）数量结构。指行业中企业数量的多少。规模和数量结构对竞争的影响

行业市场结构供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。行业竞争态势分析五种竞争力行业中的竞争力潜在进入者现有企业间的竞争购买者供应商替代产品生产者讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁潜在进入者的威胁经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异性大。建立起特色、信誉。转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。分销渠道健全。新建分销渠道广告。替代产品的威胁

能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。供应者讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。

购买者讨价还价能力购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。行业内部现有企业之间的竞争数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。低成本优势LOW-COSTSTRATEGY特色化经营(歧异)

BROADDIFFERENTIATION专门化经营(集中)FOCUS/NICHE竞争优势获取:三种最一般经营战略成本优势战略：价值链企业基础结构内部后勤生产经营外部后勤市场销售人力资源管理技术研究开发采购服务利润利润辅助活动基本活动

价值链优化

企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力（1）各价值活动本身的优化各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。（2）各价值活动之间的协作配合基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等（3）企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调

与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等二、核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力

核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。

企业核心能力涵义核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。——企业持续变革能力：佳能——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：HAIER——企业成本管理能力：邯钢——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业核心能力涵义核心能力（核心竞争力）的特点特点：外延性耐久性独特性法则一：人无我有—特色法则二：人强我优—优势法则三：人优我变—超前顾客价值导向的竞争法则差异需求优质需求引导需求持续竞争优势法则分类战略定义成长战略Ⅰ（develop-mentstrategy）:即核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化（forwardintegration）企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制后向一体化（backwardintegration）企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化（horizontalintegration）企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化战略同心多元化（concentricdiversification）企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务混合多元化（conglomeratediversification）企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务加强型战略市场渗透（marketpenetration）企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额市场开发（marketdevelopment）企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发（productdevelopment）企业通过改进或改变产品或服务而提高销售分类战略定义成长战略Ⅱ即核心企业能力外扩张战略联盟（strategicalliance）企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源虚拟运作（virtualoperation）企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去出售核心产品（coreproductssaling）企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工分类战略定义防御战略（defensivestrategy）收缩战略（retrechment）通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力剥离战略（divestiture）企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务清算战略（liquidation）企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售三、资源配置学派1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义战略导向资源配置知识和信息资源人力资源配置资源构建资源计划过程控制

资源配置能力发展

关键战略要素资源配置优先度

行政控制战略控制目标控制企业战略的实现人力资源配置组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系环境：制度文化建设，培育团队精神根本：创造令人愉悦的人生过程体验关键：转变用人观念，发挥人的潜能原则：用人所长，容人所短;海纳百川，有容乃大“以平凡的员工创造不平凡的业绩”承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之。人力资源开发第四节、战略管理的启示战略管理，在我国管理学理论界和企业实践中引起重视主要