罗兰贝格KPI考核体系课件

重庆协信控股(集团)有限公司

员工业绩考核体系评分卡系统-侧重于业务、财务、控制和人事部门

-建议稿-

重庆协信控股(集团)有限战略发展中心

重庆，2001月28日RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容职能部门经理的月度业绩考核指标月度工作计划的制定和完成率预算和成本控制具体职能完成质量RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识步骤内容阶段一：月度业务计划的制定项目内业务计划内容质量进度其它项目外业务计划内容人员培养部门建设/管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政策）其它部门月度业务计划阶段二：关键业绩考核指标和评分标准（评分卡）的界定关键业绩考核指标的调整每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整，同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识阶段三：定期的评估和调整关键业绩考核指标/评分标准（评分卡）月度工作计划的制定和完成率部门关键职能的完成质量预算和成本控制RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-aXXX部门经理月度关键业绩指标考核评分表考核内容总体评分分数栏月度工作计划的制定完成率

40%

评注53241部门关键职能的完成质量

30%预算及成本控制30%RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪业务问题解决方案解决方案实施情况XXX部门经理月度考核记录-例子RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-aB.重庆协信控股（集团）有限公司RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a1.战略发展中心RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明1、集团战略初稿制定工作完成的绩效30%5： 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的3-5年战略发展目标，量化的财务目标和资源需求预测（资金，人力资源）4： 依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足3： 依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处2： 依据5分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾1：不能完成上述工作2、对战略监控的工作成效30%5： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议4： 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足3： 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议2： 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通1：缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁5： 能依据集团及事业部的战略规划（3-5年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价体系方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整4： 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足3： 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差2： 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性1：不能完成上述工作3、事业部评价体系建立的工作成效20%4、支持事业部战略规划完成的工作成效20%5： 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定4： 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定3： 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动2： 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限1：不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a战略发展中心总经理月度考核记录业务问题解决方案解决方案实施情况RolandBerger–StrategyConsultantsSincere-kpi-final-a行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表考核内容总体评分分数栏行业研究报告的质量

40%

评注53241辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效40%新业务模式建议或评估报告的质量20%*举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告)需3个月完成，则前两个月的月度KPI中该项指标的评分可暂时空缺，待第3个月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月