民营企业人力资源管理缺陷及其对策

民营企业人力资源管理缺陷及其对策一、民营企业人力资源引言ﻫ改革开放以来,中国民营企业得到了迅猛发展题，严重阻碍和制约了民营企业的进一步发展,尤其是民营企业人力资源管理中出现的问题或缺陷,已经成为民营企业由成长期进入成熟期的瓶颈，成为大多数民营企业走向成功之路难于逾越的鸿沟。ﻫ 二、民营企业人力资源管理中出现的问题和成因分析ﻫﻫ 中国民营企业大多采用家族制的制度模式，实际上,家族制在世界范围内也是主流治理模式之一。中国国内最具经济活力的东南沿海地区来说,家族企业也扮演着极为重要的角色在温州市,家族企业产值已经占到其全部工业份额的９9%,ＧＤP的税收的80％。可见，辉煌的业绩足以说明家族制企业是较为有效的公司治理形式.那种认为家族制日趋衰落并且一定要让位于现代企业制度的观点是十分片面的.尤其是在美国安然公司丑闻之后，人们便重新审视并开始重视家族制企业的作用。未来家族制企业不仅不会消失,而且还会在不断完善和优化中重新焕发活力.而中国民营企业中存在或出现的诸多问题不是家族制制度模式本身的原罪（当然,中国民营企业家族制制度模式急需不断完善和优化),而主要是在管理理ﻫ(一)民营企业主自身出现民营企业人力资源的问题 ﻫ在民营企业中,多数企业主对人力资源管理存在着肤浅的认识,从骨子里认为人力资源管理仅是针对和要求下属与员工的,只是其驱使或管理人的工具,忽视或轻视现代人力资源管理知识的学习与技巧的掌握.基于此,在其日常的思维和管理策草率、专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、缺乏自律性;名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑;急功近利、行为浮躁；不讲信用；不尊重他人的思想和尊严,等等。表现在企业主身上的这些致命伤，条条都可能将真正的人才吓跑,,也许这些“特点是其曾经权且得以取胜的“法宝”,但一个企业要真正成长起来，不能总是依靠投机取巧。因此,要想将企业做大做强做优，民营企业主就必须彻底克服掉以上毛病和“匪气”。同时以上“特点”也恰恰反映了企业主内心的“底气不足”．ﻫ由于其管理企业的能力不足,导致了其自信心的下降和他信力的缺失，表现在用人上就是“用人必疑”，用人只讲血缘和亲情，对外人缺乏信任，生怕自己的秘密“曝光”和肥水流入外人田。对高薪聘请来的职业经理人或其他管理者只授职不授权,将其当成摆设或“束之高阁”。在这样的企业中员工普遍缺乏广泛认同的价值观和凝聚力,完全以打工者和局外人的身份“混”工作。企业主也多以个人好恶作为评判人和事物的标准,顺眼的人就留，顺心的事就做。因此，企业必然表现为管理和技术人才的严重不足,而且现有的有限人才也会不断流失。可悲的是，面对人才困局,企业发展受阻甚至基业飘摇,有的企业主竟不知罪己,反而责怪他人和社会,认为：根源在于职工素质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁、不忠等属于社会和时代的“弊病”。二）缺乏有效的民营企业人力资源规划人力资源是企业的重要战略资源,它在一定程度上决定着企业战略的成败。随着企业规模的不断扩大，经济效益的不断提高,人力资源规划对企业发展日益凸,未计划、生产计划、财务.多,但由于事先没有相应的人力资源规划,深切体会到了“人”到用时方恨少的感受，只能是望人才而兴叹，严重影响了企业的持续发展.知识经济的到来，技术更新周期加快,职业半衰期越来越短,有的企业已经认识到了要想在竞争中创新发展，就必须对职工进行教育,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制.即使制定有培训规划的企业,也多表现为固定的培训经费不足,培训场所和培训时间难于保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快．所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。多数中小型民营企业宁肯从市场上现招,是由于民营企业主功利主义思想在作祟,“嫁衣裳”虑,处处以成本控制为“圭臬”，奉行“不为我所有,而为我所用”的思想和对人才只用不养的观念；缺乏充分开发、合理使用、有效管理的正确的人才观念。（三）民营企业人力资源缺乏长期有效的薪酬与激励机制ﻫ目前，中国大多数民营企业的人力资源管理仍处在传统的人事管理阶段，往往注重于管理制度与管理程序的制定,很少建立完善而有效的薪酬与激励机制。,把激发人励机制，激发全体员工的工作及创新活力与潜能.而目前中国大多数民营企业虽然已经认识到了人力资源的重要性,并且也实行了颇有力度的薪酬与激励措施,如,,不但配发高级轿车,而且还分配豪华住宅等。但令民营企业主始料不及的是,在这些丰厚物质利益的诱惑下，竟然还有不少的职业经理人和层级管理者“挂印而去”现激励的非物质激励方式,已使激励效用大打折扣;尤其是采用整齐划一的物质刺激方式更起不到激励作用,因为它已退化成“福利”形式,人人都有份，惟无“激励的份。对于职业经理人、层级管理者来说,物质财富已有一定的积累,他们更需要自我满足和获得较多的尊重。须做出调整。此外,由于中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量,其方式多为员工对上司命令的执行和服从程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励．因此,企业在采用物质激励时,如没有科学的考核评估机制,还会导致分配不合理，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果,甚至还会挫伤职工工作的积极性．三克服民营企业人力资源管理缺陷的对策 （一)进一步完善家族制企业的治理模式,民营企业人力资源建立科学的人才引进机制 尽管民营企业家族制管理模式在当今世界范围内是一个被广泛运用的较为有效的企业治理模式,尤其是在中国民营企业初创时期,家族制管理模式更是引领企业获得了飞速发展，使企业规模得到了迅速扩大。但是，中国大多数民营企业随着企业规模的不断壮大使家族制管理模式的作用发挥到了频临其“失效”的临界点其原因是由于中国大多数民营企业主没有随着企业规模的迅速扩大而相应地充实和提高自己以及亲属参与企业经营的专业知识、专业技能和经营管理水平.在日益激烈的竞争中日感无力引领和驾驭企业航船在市场大潮中劈浪航行。面对如此困境,企业主应胸怀宽广，高薪引进高水平的企业经营和管理人才，当然,引进的人才必须忠实可靠必须具有一定的开拓创新精神.民营企业主必须做到以诚相待,用人不疑,既授职,更要授权。,应在制度层面作出相关的具有法律效力的规定，比如,引进人才和职业经理人须参入一定的（当然有较丰厚的股息回报)或交纳一定的保证金,以表示其融入企业的决心相应地,民营企业主应学习明清时期晋商的成功经验,让职业经理人自己监督和鞭,使其努力程度能与企业,以避免双方获得不对称理的治理结构,采用了委托代理模式，解决了困扰民营企业所有权与经营权配置不当所带来的低效问题。ﻫ(二)全面提高民营企业主的素质，民营企业人力资源要树立正确的人才观对个人来讲,其发展、前途和事业成败均取决于自己的人文思想、文化素质和,他们的精神境界及哲学理念都达到了很高的层次,企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来,还不如说是他们本身的高素养所成就。可从内心深处去研磨人力资源管理理论、组织行为学、经营学、管理心理学、智慧学以及企业伦理学的知识要旨，重新塑造和提升自己的道德观念与诚信度,将自己努力塑造成像李嘉诚、包玉刚、艾柯卡等现代企业家所具有的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。再者,作为企业的主管或主人，还应在企业战略、识人与用人方面投入较大的精力，因此,企业主应树立正确的人才观，在企业中逐步建立起完善的选人、育人、用人、留人等系统的人力资源管理体系，并辅以严密的规章制度,从而使企业实现合理地育人、有效地留人，以充分调动全体员工的积极性、创造性,从根本上保证企业战略的实现.ﻫ,,包括新的知识技能、工作方式与工作态度,具有较强的对企业文化,新手一般较年轻,精力旺盛,工作,,具有以厂为家的心理感受.其次,注重内部培养,这样才有助于提高人才对企业的特异适应性,有利于企业人力资源,同时也要让他寻找到最适合的岗位,最大限度地发挥自身潜能,体现个人价值，实现人的ﻫ（三)民营企业人力资源建立科学的绩效考核体系与人才激励约束机制ﻫﻫ由于大多民营企业主对民营企业人力资源管理的重视不够,考核制度不完善,度导致了其不完善的奖惩制度,致使很多民营企业不能形成科学的人力资源管理,它不仅强调工作结果,更重视达成目标绩效。企业绩效管理以分类分层的办法,建立不同类别、不同层次员工量化的考核指标体系