人力资源应用心理学讲义

应专心理学专业（人力资源方向）人力资源应用心理学讲义第1页沟通沟经过程模型沟通类型沟通在组织中主要作用怎样更有效地进行沟通

怎样有效地推销自己观点人力资源应用心理学讲义第2页沟通定义沟通是指普通人与人之间信息交流过程沟通是人与人之间发生联络最主要方式，人醒着时候大约有70%时间在进行沟通。在组织中沟通效能越高，员工满意度也就越高。高级管理人员把大约78%时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%时间花在口头沟通上，在几乎全部管理层次中，约有75%时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员研究来看，以管理人员用于沟通时间能够预测管理人员工作绩效。人力资源应用心理学讲义第3页信息源信息接收人信息通道

反馈

障碍

背景

沟通过程人力资源应用心理学讲义第4页沟通障碍认知原因价值取向原因人际沟通格调人力资源应用心理学讲义第5页讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置对学生课堂参加影响人力资源应用心理学讲义第6页沟通方式从沟通方向看：自上而下沟通、自下而上沟通、水平沟通从沟通正式性看：正式沟通、非正式沟通从言语使用情况看：言语沟通、非言语沟通从沟通双方地位看：单向沟通、双向沟通、从沟通方式看：口头沟通、书面沟通人力资源应用心理学讲义第7页1009081736659层级总裁副总裁分企业经理部门经理主管员工100908173层级总裁分企业经理主管员工两种层级制度下自上而下沟通损失比较人力资源应用心理学讲义第8页正式沟通链式沟通轮式沟通全通道式沟通人力资源应用心理学讲义第9页人力资源应用心理学讲义第10页小道消息E=N（H-C）E——情绪、N——信息需要、H——预测满足需要所需要信息、C——能够掌握信息。假如信息需要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，所以小道消息也没有产生基础。假如预测满足某种需要所需信息等于现在已经掌握信息（H=C），也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需任何信息时（C=0），情绪会到达最大值，他会感到极大不安，因而也为小道消息传输提供了最有利条件。人力资源应用心理学讲义第11页小道消息特点大多数员工都认为比高层管理者经过正式渠道处理问题更可靠。小道传输了正式沟通渠道不愿意传输信息。小道传输速度非常快，这使管理者极难对付不应有谣言。小道消息越过企业等级而自由流动。小道消息很有影响力。人力资源应用心理学讲义第12页非正式沟通方式单线传输闲聊式随机式簇式人力资源应用心理学讲义第13页怎样控制小道消息管理者中有53%人认为小道消息是组织中负面原因，有27%人认为它是主动原因，20%人持中立态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息传输者是谁，传输消息是什么，小道消息怎样起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确信息，让小道消息为组织服务人力资源应用心理学讲义第14页单向沟通与双向沟通单向沟通速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接收信息人对自己判断比较有信心双向沟通中，传达信息人受到较大心理压力，因为随时会受到信息接收者挑剔双向沟通轻易受到干扰，并缺乏条理性。在提升员工满意度方面，双向沟通比很好人力资源应用心理学讲义第15页口头沟通与书面沟通（1）沟通方式员工人数平均分数口头与书面混合1027.7口头方式946.17书面方式1094.91人力资源应用心理学讲义第16页口头沟通与书面沟通（2）召开管理人员会议，做口头说明44人直接召见主要工作人员27人在管理公报上宣告政策16人在内部备忘录上说明政策14人在电话或内部通讯系统上说明政策1人人力资源应用心理学讲义第17页沟通在组织中主要作用信息不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到反馈越多，感受到工作压力越小沟通能够预测流动率从期望理论角度来看：努力---绩效、绩效---酬劳、酬劳---目标满足，个体假如不能得到必要信息让他认识到这三者之间联络，就不会有很高动机。人力资源应用心理学讲义第18页

沟通开放性支持性非言语线索

建设性反馈适宜自我揭示主动倾听

促进沟通技巧人力资源应用心理学讲义第19页测测你人格我们都有一些没告诉他人关于自己秘密和信息，看一下下面句子，你是否同意这些说法，1表示很不一样意，5表示很同意1.我有一个从没有与人分享主要秘密2.假如与我朋友分享全部秘密，他们会不喜欢我3.我很多事情只有我自己知道4.我一些秘密确实折磨着我5.当发生糟糕事情时，我倾向于不告诉他人6.我经常害怕会泄露我本不想泄露事情7.说出一个秘密经常会产生事与愿违结果，我真希望年、没说过8.我有一个和私人秘密，任何人问起，我都会撒谎9.我秘密如此尴尬，不能与人分享10.我对自己消极想法从不告诉他人人力资源应用心理学讲义第20页乔韩窗口自己知道自己不知道他人知道他人不知道A公开区B盲目区C隐秘区D未知区人力资源应用心理学讲义第21页乔韩窗口理论当一个人公开领域扩大，则其生活愈加真实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己潜能。“为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同时也应该虚心去接纳寻找出来自我。”当我们深入到自己内心世界去探索，我们自己才可能变得更友好，当我们对本身了解得越多，日志关系发展越有利。人力资源应用心理学讲义第22页适宜自我揭露在一个值得信任关系中把自己公开地表露给另一个人是逐步了解自我主要一步。而且，人所以而变得更富有成效。自我表露是改进个人适应主要方式，当人们压抑自我时候，他自我也就停顿前进了。经过自我表露，人们逐步认清自己那些倾向于隐瞒自己消极信息人更可能遭受抑郁和焦虑。经过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。人力资源应用心理学讲义第23页主动倾听沟通首先是倾听艺术耳朵是通向心灵道路会倾听人处处都受欢迎首先细心倾听他人意见——松下幸之助一位优异管理人员应该多听少说，可能这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴缘故吧——玛利凯一个人力资源经理应该花65%时间倾听,20%时间讲话,15%时间用于阅读和写作——WilliamRTracey人力资源应用心理学讲义第24页测测你倾听能力请看一下下面题目是否代表了你表现，请填“是”或“否”1.我经常试图同时听几个人交谈2.我喜欢他人只给我提供事实，让我自己做出解释3.我有时假装自己在认真听他人说话4.我认为自己是非言语沟通方面好手5.我经常在他人说话之前就知道他要说什么6.假如我不感兴趣和某人交谈，我经常经过注意力不集中方式结束谈话7.我常惯用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容感觉8.经常他人刚说完，我就紧接着谈自己看法9.他人说话同时，我也在评价他内容10.他人说话同时，我经常在思索接下来我要说内容11.说话人谈话格调经常影响到我对内容倾听12.为了搞清对方所说内容，我经常采取提问方法，而不是进行猜测13.为了了解对方观点，我总会很下功夫14.我经常听到自己希望听到内容，而不是他人表示内容15.当我和他人意见不一致时，大多数人认为我了解他们观点和想法人力资源应用心理学讲义第25页组织怎样有效地沟通确保双向沟通重视面对面沟通管理者言行一致：对待坏消息：在组织中创设这么气氛，坦率汇报坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个连续过程。人力资源应用心理学讲义第26页怎样有效地推销自己意见建立可信度建立共同立场提供生动证据建立感情联络人力资源应用心理学讲义第27页复习及讨论复习题：举例说明沟通类型人力资源应用心理学讲义第28页领导特质理论行为理论权变理论领导者胜任力人力资源应用心理学讲义第29页领导领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响行动过程。领导效能=f（领导者、被领导者、管理情景）领导与管理区分：管理更多与详细操作和局部运做相关，包括范围较小，领导更多与宏观思绪和整体发展相关，包括范围较大。人力资源应用心理学讲义第30页领导体制演变家长制领导体制专业型经理体制：特点——企业财产全部权与经营管理权分离；企业经营者从精通生产过程技术教授中选拔。职业经理领导体制教授群体领导体制人力资源应用心理学讲义第31页关于领导特质理论领导个性特点：进取心、领导意愿、正直与老实、自信、智慧、与工作相关知识；高自我监控能力；有领袖魅力领导——自信、远见、清楚表述目标能力、对目标坚定信念、不循规蹈矩行为、作为变革代言人出现、含有环境敏感性。转变型领导：能激励下属把组织利益置于个人利益之上、对下级有巨大影响领导者，这种领导会向下属提出远大目标，能取得下级尊重和信任，用简明方式表示重大目标，激励下级主动思索问题和慎重处理问题，对下级需求采取个别对待方式，帮助下级从新视角对待问题。领导生物学基础人力资源应用心理学讲义第32页美国企业界认为企业家应具备10大条件（1）合作精神：能赢得人们合作，愿与其它人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决议才能：依据事实而非依据想象，含有高瞻远瞩能力组织能力：能发挥部属才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规人力资源应用心理学讲义第33页美国企业界认为企业家应具备10大条件（2）勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心勇于求新：对新事物、新环境、新观念含有敏锐感受能力敢担风险：对企业发展中不景气风险勇于负担，有改变企业面貌，创造新局面雄心和信心。尊重他人：重视和采纳他人意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰人力资源应用心理学讲义第34页领导行为理论俄亥俄州立大学研究：结果维度——领导者经过界定和建构自己与下属角色，以达成组织目标，它包含设置工作、工作关系和目标行为：关心维度——指领导者尊重和关心下属看法与情感，更愿意建立相互信任工作关系密执安大学研究：员工导向——重视人际关系，注意考虑下属需要，认可人与人之间不一样；生产导向——强调工作技术或任务，关心群体任务完成情况，把群体组员视为到达目标伎俩。管理方格论人力资源应用心理学讲义第35页123456789

关心生产123456789

关心人1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部型管理5.5中庸之道型管理9.1任务型管理9.9团体型管理人力资源应用心理学讲义第36页管理方格论1.9乡村俱乐部管理——对员工需要关心备至，创造了一个舒适、友好气氛和工作基调；1.1贫乏型管理——对必须工作付出最少努力以维持恰当组织组员关系；9.1任务型管理——因为工作条件安排到达高效率运作，使人原因影响降到最低程度；9.9团体型管理——工作完成来自于员工贡献，因为组织目标“共同利益关系”而形成了相互依赖，创造了信任和管理关系；5.5中庸之道型管理——经过保持必须完成工作和维持令人满意士气之间平衡，使组织绩效有实现可能。人力资源应用心理学讲义第37页

第一线监督人员以工作为中心以员工为中心高产量部门低产量部门1673第一线监督人员高产量部门

严密监督普通监督低产量部门1984人力资源应用心理学讲义第38页密执安大学研究高生产效率部门与低生产效率部门之间员工士气没有差异。部门领导者关系员工，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产，效率低；部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低；部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参加决议，该部门生产效率高；采取独裁方式，生产效率低。人力资源应用心理学讲义第39页勒温研究从大学从属小学5、6年级志愿者中选出一些10、11岁孩子30人，组成两个面具制造试验俱乐部，让大学生领导他们，分别采取专制式和民主式领导方式。人力资源应用心理学讲义第40页专制式和民主式领导方式比较

专制式民主式全部政策决定由一人操作全部政策由集体决定。领勉励、支持、最终认定实现目标技术和步骤由权威领导解释工作步骤与行独断，每次做一个，组员无法动方案，需要技术指导时，知悉群体未来方向领导会提出2、3种方案权威经常控制每个群体组员组员能够自由选择和自己活动，即由领导决定与谁一起一起干活人，分工由大活动家决定权威批评和表彰组员个人活领导不参加实际工作，只对动，但他不与组员呆在一起关系到整个全体工作提出表彰或批评人力资源应用心理学讲义第41页1.专制型群体组员中攻击性行为显著，而民主型群体组员彼此友好相处。2.专制型群体组员表现出对领导服从，而民主型全体中以工作为中心。3.专制型群体组员多以自我为中心，而民主型群体中“我”使用频率很低，重视“我们”感情。4.碰到挫折时，民主型群体组员团结一致试图处理问题，而专制型群体则彼此推卸责任。5.领导不在场时，民主型群体组员仍能继续工作，而专制型群体组员则工作动机大大降低。6.民主型群体组员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体高。7.同一组员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型群体后，攻击性行为显著增加。人力资源应用心理学讲义第42页绩效——维持理论：PM理论

PerformanceandMaintenanceTheoryP是目标达成功效，P功效包含领导者工作计划、组织能力和任务期限压力等原因；M是群体维持强化功效，M功效作用在于经过对下级关心体贴、缓解人际关系，并对下级激励支持、给予表示意见机会，激发自主性，增强组员之间相互依存性，满足部下需求等，以维持群体正常运行，确保组织目标实现。人力资源应用心理学讲义第43页MpPMpmPmPM人力资源应用心理学讲义第44页中国PM理论研究PM型：即P和M分数都高于平均值，说明其工作绩效和团体维系能力都很好。40%P型：工作绩效高，而团体维系能力低。13%M型：工作绩效低，而团体维系能力高。16%pm型：两种能力都低。31%人力资源应用心理学讲义第45页行为类型PM型P型M型pm型情景原因工作激励对待遇满意度对工作单位满意度心理保健团体精神会议成效信息沟通绩效规范工作绩效经济、社会发展等指标上届领导班子工作基础体制、组织结构、文化背景、政策法规、经济发展水平、自然条件人力资源应用心理学讲义第46页情景原因工作激励：对工作兴趣和责任感、工作激励程度待遇满意度：对现有工资、奖励等候遇满意程度单位满意度：领导者对工作条件和环境满意程度心理保健：领导者对工作条件和环境等满意程度团体精神：领导者在工作中集体意识强弱会议成效：对以会议形式处理问题效果以及对会议重视程度信息沟通：组织内部上下左右间信息、意见沟通情况。绩效规范：对完成任务以及完成任务目标所形成集体规范。人力资源应用心理学讲义第47页领导权变理论费德勒模型赫塞和布兰查德情境理论目标---路径理论人力资源应用心理学讲义第48页费德勒模型

领导格调：LPC问卷，任务取向和关系取向情境原因：领导者——组员关系、任务结构、职位权利8个维度人力资源应用心理学讲义第49页1.高兴87654321不高兴2.友好不友好3.接纳拒绝4.有益无益5.热情不热情6.轻松担心7.亲密疏远8.热心冷漠9.合作不合作10.助人敌意11.有趣无聊12.融洽好斗13.自信犹豫14.高效低效15.开朗郁闷16.开放防范人力资源应用心理学讲义第50页费德勒模型领导格调与情境原因相匹配，会得到最正确领导效果在非常有利和非常不利情况下（1、2、3、7、8），任务取向领导比很好，在中等有利情况下（4、5、6），关系取向型领导比很好。领导格调是不能改变，所以要改变情境来适应领导格调，或改变领导者来适应情境。人力资源应用心理学讲义第51页情景类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构明明模模明明模模职位权利强弱强弱强弱强弱高绩效低有利情景中等情景不利情景任务导向关系导向人力资源应用心理学讲义第52页赫塞和布兰查德情境理论领导维度：任务行为、关系行为领导格调：低关系--高任务：指示、高任务--高关系：推销、低任务--高关系：参加、低任务--低关系：授权情境原因：下属成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4人力资源应用心理学讲义第53页（低）任务行为（高）（高）关系行为（低）高关系低任务低任务低关系高任务低关系高任务高关系R4R3R2R1人力资源应用心理学讲义第54页目标---路径理论领导者工作是帮助下属到达他们目标，并提供必要指导，有效领导应提供正确路径，使员工更加好地到达他们目标。4种领导行为：指导型——领导公布指令，决议时，下属不参加；支持型——领导对下属友善关心，从各方面给予支持；参加型——领导决议时，征求并采纳下属提议；成就取向型——领导给下属提出挑战性目标，并相信他们能到达目标。

2个情境原因：环境（任务性质、组织规范等），下属特点（个性、能力）。领导格调要与环境和下属特点相匹配，才能取得最正确效果。人力资源应用心理学讲义第55页目标---路径理论当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高满意度。当任务高度结构化，而且安排很好时，支持型领导比很好。对于能力强、经验丰富下属来说，指导型领导不让人喜欢。组织中正式权利关系越明确，领导应表现出支持型行为，降低指导性行为。群体中存在强烈冲突时，指导型领导比较适合。内控型员工喜欢参加型领导。外控型员工喜欢指导型领导。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提升下属期待水平，使他们坚信努力比会带来成功工作绩效。人力资源应用心理学讲义第56页低指示性程度高高员工满意度低常规任务非常规任务人力资源应用心理学讲义第57页生命周期理论适当领导者行为以来于所领导下属“成熟度”，即下属在动机、胜任能力、经验和对责任情趣等方面成熟度，伴随下属成熟度从低到高发展，领导者需要从高度任务导向行为逐步向极少任务导向行为；同时，人员导向行为从很低起点上升到中部，然后下降，表明领导者格调随下属成熟度改变动态过程人力资源应用心理学讲义第58页低中等高下属成熟度行为量人员导向任务导向人力资源应用心理学讲义第59页领导胜任力理论

（LeadershipCompetenceTheory）管理者胜任力是管理者各种素质有机结合所产生能力，它表现为管理者凭借自己道德品质素质、个性心理素质、身体与年纪素质，把知识和经验有机结合起来详细利用于工作与经营管理过程能力，它伴随管理或工作环境发展而改变，含有动态性。胜任力能有效地预测工作绩效，许多研究者认为这些指标能够代替传统能力。人力资源应用心理学讲义第60页领导胜任力理论

（LeadershipCompetenceTheory）跨国大企业——胜任力包含知识、技能、自我概念、个性特征和动机，胜任力包含4个维度：对工作成就承诺；诊疗和问题处理技能；人际管理；领导和管理。

Shanteall（1992）“教授胜任力理论”——胜任力依赖于5个原因：（1）专业知识——书本知识、经验和见识；（2）心理特征——强烈自信、良好沟通技能、适应新环境能力和工作责任感；（3）认知技能——注意力、分辨力、对规则例外识别、在压力下有效工作潜能；（4）决议策略——利用动态反馈、依靠决议辅助设备分解复杂决议问题、对于困难情况预先考虑处理方案；（5）任务特征。人力资源应用心理学讲义第61页领导胜任力理论

（LeadershipCompetenceTheory）Kolb（1986）行为胜任力：指在不确定和风险条件下主动性和负担责任能力，包含寻求机会，对目标承诺，决议，组织设置等。知觉胜任力：指搜集和组织信息，把握不一样组织子系统前景能力。情感胜任力：指了解他人，处理持不一样观点管理者之间冲突能力，包含影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。思维胜任力：指组织系统管理能力，包含计划、尝试新想法，创造思索和行动新路径，产生替换方案，定量材料分析、设计试验、检验理论和观点，构建概念模型等。人力资源应用心理学讲义第62页领导者替换原因个体条件：经验丰富、对奖励淡然、专业能力强、工作本身：高结构化任务、工作提供反馈、工作能满足个体需要组织特点：正式明确目标、严格规章和程序、凝聚力好工作群体人力资源应用心理学讲义第63页复习及讨论自我认识练习复习题：1.简述目标—路径理论理论关键点2.简述费德勒权变理论关键点讨论：你认为你适合和什么样领导一起工作，为何？人力资源应用心理学讲义第64页冲突冲突冲突过程

冲突类型对冲突看法变迁冲突产生起源处理冲突格调群体冲突跨文化冲突冲突处理第三方干预怎样激发功效正常冲突人力资源应用心理学讲义第65页冲突冲突是人们对于主要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦过程，即因为目标和价值观念不一样而产生对立或冲突过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突含有4个关键成份：对立内容：题目含有对立利益、思想、知觉和感受。对立认知：冲突各方认可或认识到存在着不一样观点。对立过程：分歧或矛盾含有一个发展过程。对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。人力资源应用心理学讲义第66页前提条件沟通个人原因组织结构认识到冲突感觉到冲突冲突处理意向竞争协作迁就回避折中公开冲突提升绩效降低绩效

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5

潜在对立认知和个性化行为意向行为结果

冲突过程人力资源应用心理学讲义第67页冲突分类人内冲突：当同一个人面临互不相容多个目标或试图从事两个以上不相容活动时，会形成内心心理冲突。人际冲突：两个或两个以上人员在交往时，因为工作或生活目标、格调和价值观念不一样，产生人际之间冲突。群体内冲突：在群体中因为群体内各组员对问题认识不一样，对群体目标、活动或程序意见各异，从而出现冲突。群体间冲突：不一样群体、职能部门，因为对工作任务、资源和信息等方面不一样处理方式，从而发生群体间冲突。跨文化冲突：因为人们文化背景显著不一样而出现组织文化冲突。人力资源应用心理学讲义第68页各类人员所描述冲突结构水平冲突水平

举例国家或民族间冲突领土之争东西方不一样观念造成冲突组织间冲突两个企业争夺市场时产生摩擦群体间冲突劳资纠纷群体内冲突办公室组员为奖金分配闹矛盾个人间冲突家庭纠纷与上级闹别扭个人内冲突内在道德认知冲突人力资源应用心理学讲义第69页摧毁对方公开努力挑衅性身体攻击武断言语攻击公开责问或误解轻度意见分歧或误解无冲突------人力资源应用心理学讲义第70页对冲突看法变迁冲突是有害冲突是不可防止有些冲突是有益冲突能够分为功效正常冲突和功效失常冲突两种，。功效正常冲突能提升群体工作绩效，是含有建设性；功效失调冲突妨碍了群体工作绩效提升，含有破坏性。决定冲突是功效正常还是功效失调，主要指标就是绩效。人力资源应用心理学讲义第71页（低）冲突水平（高）（高）部门绩效（低）ABC人力资源应用心理学讲义第72页人力资源应用心理学讲义第73页冲突产生起源性格或价值观念不相容对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面期望落空资源有限而产生竞争工作职责边界重合或者不明确工作任务相互依存和制约工作任务期限不合理或者高度是时间压力沟通不良寻求一致意见决议倾向群体决议中意见分歧或利益矛盾部门工作利益不协调管理政策或规章不合理或明确组织体制或管理层次复杂人力资源应用心理学讲义第74页支配格调下面列出做法你是否经常使用，1是极少如此，5是经常如此1.我与同事一起讨论我碰到问题，以显示我意见优越性2.在任何问题上，我总坚持自己看法3.我总坚持自己对问题处理方法人力资源应用心理学讲义第75页整合格调下面列出做法你是否经常使用，1是极少如此，5是经常如此1.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接收处理方法2.我与同事相互交换信息，共同处理问题3.我试图把我们关注全部问题公开化，方便于找到最正确处理方法人力资源应用心理学讲义第76页回避格调下面列出做法你是否经常使用，1是极少如此，5是经常如此1.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间冲突藏在心里2.对于我与同事之间差异，我回避开放讨论方式3.为了防止对方激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间不一致意见藏在心里人力资源应用心理学讲义第77页协调格调下面列出做法你是否经常使用，1是极少如此，5是经常如此1.我试图满足同事期望2.我会迁就于同事希望和要求3.我经常赞同同事意见人力资源应用心理学讲义第78页妥协格调下面列出做法你是否经常使用，1是极少如此，5是经常如此1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案2.我使用相互让步方式取得折中处理方法3.为了打破僵局，我倾向于采取中庸之道人力资源应用心理学讲义第79页整合格调

支配格调

协调格调

回避格调

妥协格调高关心自己低高关心他人低人力资源应用心理学讲义第80页我国管理人员对待冲突策略（1）整合策略：比如：“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”，“在不影响工作情况下，能够采取自己工作方式”，“努力找到符合双方意愿处理方法”等。控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，比如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽可能说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。折中策略：比如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。回避策略：“无须介入反抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不一样对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好”等。人力资源应用心理学讲义第81页我国管理人员对待冲突策略（2）顺从策略：采取顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方组成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。上级裁决或集体决议策略：在处理与同级冲突时，把问题交给上级裁决，在处理分歧时，倾向于让高层管理部门或职员大会讨论，在处理与外方冲突时，提出由董事会决定或由工会出面处理，大多数利用这一策略人都含有很高回避倾向。权变策略：在处理冲突时不是简单采取某一个策略，而是基于对冲突问题和情景特征分析，分别或先后采取不一样策略。人力资源应用心理学讲义第82页我国管理人员对待冲突策略（3）多重策略：为了到达目标，在冲突处理中同时采取多个策略，比如：态度上不让步（控制策略），详细方法能够商议（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较量（控制策略）；使用强硬方法（控制策略）引发对方重视和认真协商（整合策略）等。

企业中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。人力资源应用心理学讲义第83页群体冲突在群体工作背景下，群体工作目标能够分为合作目标、竞争目标和独立目标等。在合作目标情景下，群体组员拥有共同目标，群体依据总目标完成情况来决定酬劳分配，这时，人们目标是正向联结。在竞争目标情景下，群体组员含有各自目标，人们竞争有限资源，只有最有成效久远才能取得奖励。所以，工作目标是负向相关。独立目标情景下，群体组员目标互不相关，会倾向于利用独立策略人力资源应用心理学讲义第84页不一样目标条件下冲突结果目标情景目标关系冲突结果合作目标正相关提升生产率、效能竞争目标负相关感到挫折或获胜独立目标不相关冷漠和狭义公平人力资源应用心理学讲义第85页合作与竞争关系工作任务比较简单，而且群体内每个组员都能独立完成全部工作程序，竞争要优于合作效率。工作比较复杂，有组员不能独立地完成全部工作任务时，合作优于竞争。群体组员态度与情感是属于群体定向，又有明确群体目标时，则合作成绩优于个人竞争成绩。群体组员态度与情感是自我定向，其对于工作又缺乏兴趣时，个人竞争成绩要优于合作成绩人力资源应用心理学讲义第86页跨文化冲突Hofstede文化维度个人主义和集体主义权利距离不确定性躲避生活质量和生活数量人力资源应用心理学讲义第87页霍夫斯塔德文化维度举例国家个人/集体权利距离不确定生活数量澳大利亚个人小中等强加拿大个人中等低中等英国个人小中等强法国个人大高弱希腊集体大高中等意大利个人中等高强墨西哥集体大