团队绩效考核方式改进,团队管理论文

团队绩效考核方式改进,团队管理论文【题目】【第一章】【第二章】【3.13.2】【3.33.4】【3.5-3.7】【4.14.2】【4.3-4.5】团队绩效考核方式改良【第五章】【结论/以下为参考文献】4.3绩效考核方式改良之前，项目组进行了一份问卷调查，结果显示，所有人都接受项目工作的绩效考核内容，但是又有大部分人以为，考核内容量化方面不准确，存在着主观因素强的问题，这样，势必会造成考核人对被考核人之间打分不准确的问题存在，影响绩效考核的成绩，最终影响工作人员在年终的奖励分配。同样，几乎所有人都觉得，绩效考核的成绩在年终才能得以具体表现出，这一点令人失望。因而，这里需要着手修改两个地方。第一，绩效考核的内容必须能从量化指标上入手，而不能全部依靠管理者的主观思维来断定好坏；第二，绩效考核的成绩，需要从年终奖励的分配上来具体表现出进行修改。绩效考核是运用一套系统的规范、程序和方式方法，对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为根据的评价。项目组要从改善绩效考核量化指标入手，不能仅仅只做工序程式化的研究，还需要从评价者、被评价者、考核周期、考核指标和权重、考核标准等方面进行全面的改善。4.3.1扩大评价者范围。现有的绩效考核表由被考核者的直接上级进行评定。由于，直接负责人对手下的员工平常的工作状况最熟悉了解，这一点足以能够对这些下属的工作进行评定。但是，从另一个角度来讲，员工平常不仅和他的直接上级进行工作沟通，还和他的同事进行更为频繁的接触，因而，项目组需要将评价者的范围扩大，由其直接上级、同事都来评价，而且被评价者本人还要做出自评，对管理者，还将允许其下属对他做出评价。因而，项目办公室要将每月的绩效考核表分别印制若干份，交由其直接上级、同事、下属和其本人共同介入打分。4.3.2修改考核周期。L项目之前制定的绩效考核方案中，明确了考核按月进行，其实这也是参照的公司常年累月的做法。但是，由于项目之后修改了关于部分工作人员工作方式来改善劳动工作负荷的问题，这样一来，由于相关岗位并非全日制待岗，因而，按月进行评定可能会出现某一工种并无工作开展的情况出现。根据项目进度的计划，将之前按月考核的周期要进行修改，修改为根据项目进度计划中，每一进度执行完毕后，对该进度阶段的工作进行绩效评定。4.3.3确定绩效考核指标及权重，完善量化考核。绩效指标是从项目的研发经过中对工作产出进行衡量或评估。由于牵涉到研发技术与质量验证两个小组的考核，因而，还需要对其考核的指标分别进行确定。正是由于项目员工对于项目绩效考核中量化指标不明确提出了意见，因而，下面建议是项目管理层需要注意的：1、考核指标要详细并且能够衡量和测度；2、考核指标初步确定后，应该和各岗位的被考核者充分交换意见，以便做到共同商量、沟通的结果，同时必须让绝大多数人理解考核指标；3、考核指标应该针对考核的基本工作，而不是工作者本身，即要做到对事不对人；4、考核指标应做到必不可少，即一项指标不能由另一项指标来代替，也不能重复出现；5、根据项目工作的关键节点以及工艺设计中的重要性科学确实定权重。比方，研发技术环节，在配制原液工序中，项目需要的结果是符合质量标准的，能够知足之后分装冻干工序所到达的合格容量。根据对结果的评估，是考核的关键。其次，在配制原液的经过中，工作人员对用料的配比，配置环境能否达标，投料能否准确，配制的原液能否污染，能否在下一工序要求的时间内交付原液等都是能够采用详细量化的措施来评定。这是对详细的工作进行技术考核。再次，工作人员能否在规定的时间进行原液配置，能否在要求的时间到岗，能否遵从上级的工作布置与指示，能否与同事能共同完成工作等，能够用来评定员工的工作态度及团队合作能力。由于在绩效考核关键指标方面的量化有着确切的数据记录和质量验证的结果作为根据，因而，作为绩效评定有其客观的标准性。此项内容，由被考核者的直接上级进行考核。同事评价、下属评价以及自我评价，主要还是通过主观定性进行分数由高到低评定，结果加权后统计到最后的绩效考核总成绩里面，交予项目办公室统计，作为奖励断定的根据。没有下属的工作人员，则将下属评定项目的系数加到同事评定里面。直接上级的评定给予0.7的系数，主要原因还是在于具体表现出管理者的权威性。另外，由于关键绩效指标在量化方面的考核都放在上级评定中，因而，这也决定上级评定的加权要高于其他几项。直接上级评定的考核项目中，保存之前的考核项目，包括工作态度，工作能力，工作效果，服务意识等内容。前面还提到过，由于项目工作人员不满意将绩效考核的结果在年末的年终奖金分配上才得以具体表现出，因而，项目组还需要调整此项鼓励政策。为什么几乎全部员工不满意这样的布置呢？通过与部分员工直接沟通，得到了几乎一样的回答，那就是假如年终再具体表现出当初的绩效成绩的话，这种等待太漫长了，加之假如中途有其他原因退出项目或者不可预见性的事情出现，那么这种奖励可能只是一种幻影，给员工一种假想罢了。假如能及时具体表现出这种绩效结果的话，员工的接受度为100%.项目办公室必需要接受这种意见，将当次绩效考核的结果及时具体表现出出来。怎样做到及时具体表现出，能够考虑两种方案。第一种：将项目工作人员的绩效考核结果作为绩效工资或者叫绩效奖金加权具体表现出出来。由于项目本身存在于公司内部，参加到项目里来的工作人员的工资仍然在原职能部门，所以项目经理必须协调公司人力资源部和高层领导，将这部分员工的工资构造进行更改，由基本工资和绩效工资分别加权计算。但是，由于工资构造的更改，影响面较广，而且牵涉到很多现有的系统设置。项目里的工作人员总数只占到全公司不到10%,因而，为了这一成的员工来修改全公司的工资构造，不太现实。因而，第一种方案作罢。第二种：由项目办公室出面，向公司申请部分计划内的经费〔人员费用〕作为绩效奖金，按进度计划和当次绩效考核结果，将奖金发放给工作人员。这样一来，通过奖金发放的方式，既到达通过绩效考核的方式，实现催促和管理项目工作，又能及时具体表现出绩效结果和作用，鼓励员工的积极性。第二种方案比拟合适当前的项目情况。笔者以为，项目经理还应该坚持不断的进行及时的绩效反应。这样才能对每一阶段的项目绩效进行不断的改善。这就需要项目经理开展经常性的绩效沟通会议。目的是让员工了解当下阶段自个的业绩能否达标。假如绩效没有合格，那么接下来该怎么做，制定什么样的计划进行改良。所以，在完善了绩效考核内容的同时，项目组还应该：1、每次考核后第一时间开展绩效沟通工作；2、让员工对个人绩效进行自我评价、反省和考虑；3、鼓励员工积极介入整个绩效反应经过；4、多赞扬、少批评，并且一定要做到对事不对人，即反应应集中于行为或结果而非员工本身；5、绩效沟通重在共享经历体验和解决问题。4.4赞扬鼓励。4.4.1赞扬是一种信息沟通渠道。笔者就沟通这一内容组织了项目经理和两名小组经理以及项目办公室成员进行了一次测试。测试内容是，项目经理假设有极其重要的信息要与项目成员共享，假如他们不知道该信息就无法工作。大家需要做的就是各自分别给出适宜的方式方法来传达这一信息。笔者以为，和成员们沟通重要的信息，必须设法传到达特定的个人。由于，要想影响员工行为、解释真正最重要的东西，他们必须在职责范围内不断具体并且仔细及时地与每个人直接沟通。要做到这些，最有效的方式就是用赞扬的方式与员工直接沟通。赞扬能够把高层次的目的转化为清楚明晰的、易于获得员工支持并向前推进的手段，而且能够作为日常活动。4.4.2赞扬员工对鼓励作用的影响。笔者曾在现场观察到，质量验证小组某成员〔甲〕在对配置好的原液准备移交下一工位进行质量标准验证并记录时，发现研发技术小组某成员〔乙〕对这些用玻璃仪器灌装的重达70千克的5瓶原液要送达分装冻干工位很吃力，于是甲叫住乙，等他完成记录签字后，一同将这些原液送往目的地。甲还专门陪同乙在送到后，找到正确的设备，帮助乙一起将原液从玻璃仪器中罐入设备里面，并确认无误。这本不是甲的职责，他本能够完成记录就能够结束工作。项目经理恰好在现场看到了，于是立马对甲讲他是落实项目工作团结互助价值观的很好的典范。项目经理看到了甲正忙着做质量验证及记录工作，但是甲立即走到乙身边并和乙一起完成接下来的移交工作，甲为乙提供了很大的帮助。项目经理很认可甲能主动这样做，项目组织中有甲这样的成员，项目经理觉得很欣慰。笔者以为，项目经理做的非常好，这样的赞扬能够引起每个人的注意。这很好理解，由于短短的几句话，项目经理就用一种让人难以忘怀的方式向这位员工传达了对此项目团队来讲重要的东西。与其在会议上滔滔不绝的讲项目价值观、项目制度、项目纪律的内容，不如通过这样的方式直接了当的传递精神。当然，笔者觉得假如项目经理能在乙的面前，或者在一群员工中这样做，那就更好了。看到领导这样讲的员工会想，下次也要这么干。这比起制度上的条条款款更有效。赞扬作为一种沟通，能够建立起各种各样的联络，在精神上、行动上能够起到鼓励员工的良好作用。4.5本章小结。根据问卷调查及直接对话获得的信息，项目经理对