企业并购课程分析论文范文

企业并购课程分析论文范文企业并购课程分析论文范文企业并购是企业的重要投资实现的方式，通过企业并购能够提高企业的利润。下面是学习啦我带来的关于企业并购分析论文的内容，欢迎浏览参考!企业并购分析论文篇1：（浅谈企业并购战略分析）【摘要】企业并购战略的思想演进,企业并购战略模型的分析。【关键词】企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率企业并购是一项有风险的业务,宏大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了到达并购的目的,都必须为本人制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目的企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目的企业的并购,加强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升本身在市场上的地位。一、企业并购战略理论及其演进企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开场,到迈克波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,能够看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它以为企业能够通太多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得l+12的效应。竞争优势理论首先由迈克波特提出,建立在传统的构造―行为―绩效的产业组织学理论基础上,以为产业构造决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业构造理论的重点在于:对企业来讲要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用BCG矩阵来指导并购活动的形式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的互相作用和协同关系,造成各个业务单元之间互相独立,出现协调与控制上的问题。以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与本身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论以为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全一样的战略相关资源与能力,企业资源也未必能够自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。二、企业并购的战略模型(一)多元化战略多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地讲,多元化经营能够把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失能够在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论根据是投资组合理论和战略协同效应理论。企业实现多元化战略的途径有下面两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术气力,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快速途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指固然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是由于企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依靠的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的很多企业开场通过并购与本人处于不同行业的企业的方式来使本人的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。从理论上讲,两个企业的现金流之间的相关性越小,并购的结果就越能产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存在着在多元化经营和分散风险上获得成功的例子,也存在着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而带来了经营上的困难,甚至因而而产生重大的损失。如美国的国际电报公司多年来一直经营得很成功,但当它买进大陆面包公司和希尔顿饭店后,对新的业务感到束手无策,结果不但没能经营好新业务,反而影响了公司本身业务的发展。美国通用电气公司根据本人的经历,提出了多元化战略的三条准则:(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化构成的核心特长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率能够到达75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定能否实行多元化并购战略时,首先要明确本人的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只要能到达这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。(二)产品生命周期理论产品生命周期假设以为,大多数产品从投入市场开场,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间能够被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。图1不仅显示了生命周期中4个阶段的销售量,显示了相应的利润和现金流。在引入期,利润是负;进入成长期后则很快上升;到成熟期后将逐步下降。现金流则在引入期和成长期都是负的――表示需要投入资金,在成熟期和衰退期先期投入将得到回收。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下:(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开场接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长时机越来越明显时,新的竞争者开场进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开场下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开场下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的能够替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这能够通过收购企业来完成。对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来讲更是如此。一个企业要施行产品多元化战略,最好能使本人所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业假如仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目的企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金能否能够很快得到回收。(三)经历曲线随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经历不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经历曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经历曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。图2表示的是一条具有85%经历效应的经历曲线,图中横轴表示累积产量,纵轴表示单位产品成本。经历曲线表明,累积产量每提高一倍,生产这种产品的单位成本将下降一个固定的百分比。以图2中具有85%经历效应的经历曲线为例,当累积产量增加一倍时,单位产品成本将下降至原成本的85%。随着累积产量的增加而导致单位产品成本下降的经历效应的原因能够归纳为下面3点:(1)学习。屡次重复从事某种工作能提高工作的熟练程度,提高完成这种工作的效率,使单位产品成本下降。(2)专业分工。产量的增加使更为专业化的分工成为可能,能够使用专业化的加工工具,提高生产率,使单位产品成本下降。(3)技术和工艺的改良。随着累积产量的增加和工厂规模的扩大,使企业有可能购置一些最先进的技术设备,采用更先进的加工工艺,提高生产效率,使单位产品成本降低。不同行业的经历效应是不同的,不同行业有不同斜率的经历曲线。即便在同一行业的不同企业也有不同斜率的经历曲线,它能够通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经历效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习经过明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是讲,一个企业假如具有高的市场占有率或具有最大斜率的经历曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。参考文献[1]张新.（并购重组企业能否创造价值）.（经济研究）.2003(6)[2]刘春草,沈风武.（企业并购的组织构造设计与成本优化）.（中国管理科学）.2004(8)[3]曹玉贵.（基于信号博弈的企业并购交易行为分析）.（南开管理评论）.2005(5)企业并购分析论文篇2：（浅析企业并购风险）【摘要】从我国并购案例中来看，并购失败屡见不鲜。并购企业对并购中的风险没有引起足够的重视，甚至忽视相关分析。并购的程序较为复杂，本文根据并购活动发展顺序：并购前期、并购中期、并购后期，分别匹配为并购前期决策风险、并购经过中操作风险、并购后整合风险。每一个阶段企业会面临不同的风险，忽略任何一个风险，都会导致并购活动的失败或失效。本文将并购三个环节中企业所面临的风险逐一阐述，并加以定性描绘分析以及案例结合分析，为企业经营者并购决策提供参考建议。【关键词】并购风险;企业并购一、研究背景及意义随着经济规模的扩大以及全球一体化的加深，企业通过并购的方式来实现迅速扩张，它也是实现企业长期稳定、多元化发展的重要战略途径。纵观世界500强企业，鲜有通过本身内部发展积累构成的，大多是采用对外并购联合的外表扩张发展构成的。我国资本市场运作较欧美发达国家起步较晚，自改革开发以来，我国经济一直保持高速增长，很多企业走上并购发展的道路，非国有企业经济蓬勃发展，通过并购进入新行业领域，提高了国家经济的整体活力。根据清科数据库资料统计，自2006年我国并购市场无论是从数量上还是金额上都有很大幅度的提升，详细情况详见下列图。二、并购涉及的风险综述企业并购包含兼并与收购两个方面，英文字面意思是MergerAcquisition(缩写为MA)。风险分为广义风险和狭义风险。广义风险强调了风险表现为不确定性，讲明风险产生的结果可能带来损失、获利或是0收益。狭义风险强调了损失的不确定性，讲明风险只能表现为损失性，而没有从风险中获利的可能性。企业并购风险属于狭义风险的范畴，是指由于并购经过中的一系列不确定性因素所引起，致使并购企业未能施行成功并购所造成的损失。(一)企业并购前的决策风险1.信息不对称风险信息不对称风险，引申于经济学解释是指由于并购方前期调研对象不当、调查计划不完善、调查力度不够而产生了信息失真;还有调查工作难以开展，导致被并购企业存在隐藏问题，使评估相关指标产生偏差，进而引起并购企业决策失误，导致并购不顺或者并购后未能收到预期的经济效益而产生的风险。2004年上汽集团在并购前期未能够理清韩国法律环境，以及被并购方双龙汽车的劳资纠纷问题，就出资5亿美元控股双龙汽车公司，使其韩国公司中国化道路的计划遭遇滑铁卢，最终双龙公司破产，上汽代其承当债务责任。上汽集团因并购前期调查不充分，未能重视并购信息不对称风险可能产生的危害性，付出了沉重代价。2.夸张并购能力而产生的风险不同的并购方式会为企业带来不同的协同效益，每一种并购方式都可能产生不同的并购效益。根据并购企业与被并购企业所属行业，将并购的方式分为：横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购，能够减少竞争者，扩大并购企业市场份额，获得市场、获得效率;纵向并购，可减少产业链之间的交易成本，减少负外部性;混合并购，能够使并购企业涉足新领域，为企业战略规划提供不可或缺的作用。企业进行并购的目的不是将两家企业简单的相加，而是追求能够给企业带来的协同效应，进而使得并购到达1+12的效果。所谓协同效应是指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处，一般这些好处无法从独立的企业中获得。主要包括：销售协同效应、经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。但这种协同效应是难以估计的，企业难以通过计量的手段来确定并购后产生的现金流。因而在并购经过中，企业存在高估并购产生的协同效应的风险。2004年1月，TCL为施行拓展欧美海外市场的战略与法国汤姆逊合并重组，成立合资公司TTE。根据TCL的战略规划，实行横向并购，获得被并购方的市场和渠道，将本人销售经历复制到欧洲市场，快速的实现盈利。但根据TCL集团披露的2005年上半年度报告可知，其前6个月公司利润总额-13.69亿元，同比下降278.79%;净利润-6.92亿元，同比下降285.5%。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，夸张并购所能带来的效益。3.法律风险法律风险是指由于对并购相关法律不明确、操作流程不明晰等原因，企业的并购行为没有符合必要的法律要求，导致因违背相关法律法规而被牵扯进诉讼或遭到有关部门的制裁。目前，世界各国的并购法律各异，但是都包括市场准入制度和反不正当竞争法规。假如对并购目的所在国家或地区的相关法律不清楚，就可能引起操作不当，发生因企业涉及诉讼而并购失败。企业并购不仅仅需要磨合并购方与被并购方，很多时候会涉及政府部门的参与，2020年3月可口可乐因未通过反垄断调查而并购汇源果汁失败，由于收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。(二)企业并购中的操作风险1.并被购企业定价风险科学地确定目的企业的价值和合理的交易价格是并购成功关键，价值评估涉及到对目的企业将来收益、风险、时间等预期，充满不确定性因素，容易产生估值风险。定价风险取决于几个方面：(1)并购企业所用信息质量若被并购公司为上市公司，目的企业有义务向公众披露其经审计财务报表，并购方容易获取有用的并购信息，若其为非上市企业，其财务报表信息的真实性和可靠性降低;另外被并购企业可能存在舞弊或者篡改会计资料的风险。(2)恶意并购还是好心并购一项并购的达成需要并购双方的配合，假如为好心并购，双方会通过协商沟通，商讨两者接受价格，进行合并;假如为恶意并购，目的企业不会主动配合收购方。(3)价值评估方法目前企业价值评估方法主要有：贴现现金流量法、内部收益率法、重置成本法和市盈率法等。每种方法都有本人的使用条件。假如不能明确企业并购动机以及清楚认识并购条件，错误地选择评估方法，最终将使评估结果与真实价值出现偏差。2.并购经过中的支付风险目前并购支付方式主要有现金支付、股票支付、杠杆支付、金融衍生工具支付和混合支付等。各种支付形式适用条件不同，本身优缺点不一，对公司的财务影响也不仅一样。(1)现金支付是并购交易支付最简单也最常用的一种方式，其优点在于简单、迅速、灵敏，快速获得目的企业的控制权，但其弊端也相当明显：现金支付会造成企业资金负担，构成资金流动性风险，降低企业对外部环境反响能力。(2)股权支付固然股权支付减少主并购企业的现金流出，但是会造成股权稀释，控制权的丧失，甚至由于每股净资产的摊薄，造成股价的降低，损害原有股东的利益。(3)杠杆支付固然企业利用本人很小一部分资金获得目的企业的控制权，但是太多负债会增加企业的财务负担，资本构造不合理，在财务杠杆作用下，当企业的净资产收益率低于利率，对于并购企业来讲是雪上加霜。3.并购经过中的财务风险企业并购往往需要大量的资金，而企业本身资金欠缺，这必然涉及融资。并购经过中融资风险主要指能否能按时足额筹集资金以保证并购活动的顺利，以及融资活动对企业股东控制权、资本构造、归还能力等产生的不利影响。企业融资方式主要有内部融资和外部融资。(1)内部融资采用内部融资筹资压力小，无筹资成本费用，财务风险较低，但会占用企业珍贵的流动资金，降低企业对外部环境变化的快速反响和调整能力。(2)外部融资主要有增资扩股、发行债券、银行借款等方式。股票融资则会改变企业的股权构造，稀释大股东对企业的控制权，甚至可能导致并购方大股东丧失对企业控制权。相对于权益融资而言，债务融资成本低，限制条件少，但过度债务融资会导致资本构造恶化，企业处于不利的竞争地位。目前，企业并购主要是运用杠杆收购(LBO)进行融资，收购者自有资金占10%-15%，银行贷款占50%-70%，发行垃圾债券占20%-40%，这种并购融资方式必然给收购者带来高债务资本的资本构造。当年显赫一时的华源集团，通过大规模外部融资进行90次之多的并购，累计控制了超过400家企业，涉及纺织、医药、贸易和农业机械等领域，其中还包括8家上市公司。但其于2005年，公司旗下企业经营状况急转之下，继而各家银行又迅速对华源进行收贷，造成资金链趋紧而陷于整体危机，分、子公司因无力归还贷款陷入司法诉讼，资产被法院封存，生产被迫中止。(三)企业并购后整合中产生的风险1.规模不经济风险规模不经济风险是指随着企业规模扩大，而边际效益却渐渐下降，没有产生理论上应该逐步上升的风险。在经济活动中，企业通过横向并购行业中竞争对手使本身规模扩大，实现降低竞争压力并且降低企业生产成本，使之获得相应收益。但在并购活动中企业获得规模经济并不是无条件的，处理不善可能会导致规模不经济。企业并购前，单位产品成本为C1，产量为Q1，价格为P1，企业并购后，管理成本增加为△C，假定成本为C2，产量为Q2，价格为P2，其中假定C2Q1(并购后，单位生产成本降低，其产量增加)。那么企业并购前获得的收益为Q1(P1-C1)，并购后获得的收益为Q2(P2-C2)-△C。则只要当△C2.信息技术风险技术风险是由于新技术的产生改变了企业的生产效率或者消费者的消费习惯而引起。其能够分成两方面：一方面是在技术在创新的经过中，由于其复杂性和其他相关因素变化产生的不确定性而产生的风险;另一方面是在企业现有科研水平不能知足新技术目的的需求而产生的风险。其主要类别有：技术缺乏风险、技术开发风险、技术保护风险、技术使用风险、技术获得和转让风险。阿里巴巴并购雅虎中国的主要目的是获得搜索引擎的核心技术，来弥补本身技术的短板，进而在将来B2B电子商务竞争中立于不败之地。3.文化整合风险在经济全球化背景下，企业并购活动日繁频多，企业内部中不可避免地面临着多元文化的冲突，并购方需要用全球化观念来考虑将来企业的经营与管理，文化差异给企业带来的影响。能否重视文化整合风险成为影响当代企业并购成败的关键因素。企业的管理机制和企业文化有一定的稳定性、独立性和差异性，因此常存在企业间管理机制和企业文化难以相融、相互冲突的现象，致使并购完成后企业运行效率低下，难以获得预期效果。1998年的戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并案被誉为整合世界工业史上最大的行动。合并之前，克莱斯勒是美国第三大汽车制造商，但合并之后，原来克莱斯勒的业务确每况愈下，在2001年还出现了近20亿美元的巨额亏损。究其原由于德美两国存在很大的文化差异，双方的经营理念不同：美国人尽力推出廉价适用的新产品，通过高效获得市场，德国人却对质量一丝不苟，通过品质博得市场;双方的管理制度及管理程序不同：不同的管理制度思维使得管理层的摩擦不断，并因而数克莱斯勒公司的高管辞职或者被辞退。三、结束语并购风险存在于并购企业与被并购企业之中，并贯穿于整个并购流程，作为决策者能够根据本身情况对不同类型的风险，能够用多种方法进行多角度分析识别。并购企业需了解项目缺陷和目的企业信息，为一进步的风险评价打下基础，所以讲风险识别是并购项目成功的前提。本文通过梳理并购流程并分析每个环节可能产生的风险得出并购环节风险图。并购风险对企业的并购发展有着极其重要的影响，全面的识别风险并进行合理的评价，其本质意义是为了针对不同的风险采取有效的防备措施，是完成并购风险管理的关键，也是并购项目成败的重点。参考文献：[1]任怀秀.兼并与收购[M].北京：中国人民大学出版社，2004：1-6.[2]汪忠，黄瑞华.国外风险管理研究的理论、方法及其进展[J].外国经济与管理，2005(2)：26-27.[3]张丽萍，杨艳艳.企业并购财务风险分析[J].合作经济与科技，2020(23)：79-80.[4]姜毅.中国企业海外并购风险防备[J].国际商务财会，2020(10)：38-41.企业并购分析论文篇3：（试论企业并购动因）摘要竞争的压力使得企业间的经营活动越来越频繁，当然企业间的并购活动也越演越烈，然而企业的并购动因也随之越来越复杂。本文通过对企业并购的发展浪潮进行阐述，然后对企业的财务和非财务动因两方面进行分析。关键词动因企业并购协同效应买壳上市一、引言企业并购，泛指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他公司一定程度的控制权，来加强本身经济实力，其目的是为了成功的进入新的产品市场或新的区域市场，其结果将导致两个或者更多的本来各自独立的企业被一个新企业所取代或者讲合并为一个新企业。二、并购企业动因美国著名经济学家乔治施迪格勒对美国企业并购历史研究后指出：没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并或收购而发展起来的。在每个企业都以利润最大化作为经营目的的状况下，由于资源的稀缺性决定了企业之间竞争的不可避免性，然而并购是企业加强本身实力、扩大规模的最佳途径，因此讲竞争是导致企业并购的主要原因。(一)协同效应协同效应，指并购后企业的整体效益之和大于原来各企业单独存在时的总和。并购企业获得的协同效益有经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。1.财务协同效应表如今下面几个方面：A.能够充分利用自由现金，即那些发展时间长，实力强大的企业，往往有相对较多的自由闲置资金，而与那些新兴的内部缺乏资金的企业并购后，一方面，对于有闲置资金的企业能够将其资金有效利用，寻求到较好的投资时机;另一方面，资金缺乏的企业得到充足的低成本资金。B.能够使得企业资本扩大、偿债能力和外部举债能力也得以提高。并购后企业扩大了自有资本数量，自有资金越大，偿债能力越强，企业的财务风险越低。C.企业筹资费用降低。合并后企业能够根据整体本身对资金的需求量发行证筹集资金，减少了企业未合并之前的发行次数，整体发行证的费用要明显的小于各企业单独屡次发行证费用的总和。D.节税，避税效应。很多国家税法规定，若某公司在某年度出现亏损，就可免其当年所得税，而且当年的亏损可冲减前几年盈利，进而能够退还前几年所交的所得税;可以冲减后几年盈利，进而少交后几年的所得税额。所以发展较好的企业与一个有较大亏损额的企业合并，可带来较大的税收利益。2.经营协同效应表如今一下几个方面：A.购销上带来的规模效益。原来分散的市场营销网络、技术人员可在更大的范围内进行优化组合，进而能够更好的扩大和稳定供给渠道和销售渠道。B.生产上的规模效益。企业并购后规模增大，随着企业平均产量增加，平均成本也随之减小，到达规模经济效益。同时，并购企业对企业内部的资源进行合理有效调整和补充，到达最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化。3.管理协同效应表如今下面几个方面：A.能够集中足够的经费用于研究改良生产工艺，开发新产品。B.并购前的两个管理层，合为一个管理层，进而节省一部分管理费用。C.核心能力在更大的范围内得到充分发挥。企业的并购，核心能力的转移是双向的，即能够使目的企业的核心能力转移到并购企业，可以以使并购企业的核心能力转移到目的企业。归核化并购就是企业围绕其核心竞争力进行相关并购，也是并购活动的最高境界。(二)杠杆融资效应杠杆收购融资，指某企业拟收购其他企业进行构造调整和资产重组时，以被收购企业的整体资产或部分资产和将来的收益能力做抵押，以从银行筹集资金或发行高利