如何提升一线员工满意度

#如何提升一线员工满意度农信社成立以来，隶属于政府机构或国有银行，一直参照政府机构模式管理，体制和人力资源相对稳定，铁饭碗、大锅饭的思维根深蒂固，虽然待遇不高，但在那个时代，旱涝保收的工作，大部分员工基本上是满意的，最起码愿意干。近些年，面对激烈的市场竞争，全省各市县农信社陆续完成农商银行改制挂牌，新的公司治理模式将完全改变过去的收入分配模式，而且工作强度大幅提高，工作压力也逐步增大，新形势下，对如何提升一线员工的满意度更需要智慧。下面就20多年的工作经验谈谈自己的看法：一、一线员工满意度主要决定因素员工满意当然不能脱离现实，以按需分配的社会主义最终目标为标准，应该是结合新时代社会主义的特色，从以下四个方面考量：（一）机构的认同感。首先是对本机构在当地的品牌形象、社会地位和企业文化的认同；二是对本机构经营决策、管理模式和制度体系的认同；三是对本机构高级管理人员的认同；四是对机构资源配置的认同。（二）福利待遇的公平性。对一线员工来说，工作就是为了养家糊口，因此最看重的首先就是个人的福利待遇，包括工资、绩效、晋升机制、医疗养老保障等。薪酬奖惩机制的公平性、合理性最能影响一线员工的满意度，其次就是个人价值层面的精神激励。三）工作环境的舒适程度。包括办公场所的地理位置、交通便利性、外围环境、办公配套设施、后勤生活保障等硬件设施；还包括岗位设置、人力资源配备、装修的色调和风格、功能区的设置等等影响情绪的因素。四）工作氛围的融洽程度。一是合理的目标考核任务和工作强度；二是同事的工作态度和工作积极性，包容和谐的同事关系；三是与上级、同级、下级间畅通的沟通协调和信息反馈机制；四是有善于塑造良好氛围的管理人员。二、当前一线员工主要存在的不满意当前一线员工存在的不满，有些是因为不适应改革而产生的不满，有些是对改革后总行部门未能及时转变引发的不满，而有些是一线管理不到位引起的不满。主要有以下方面：一）陈旧的大锅饭思想主导，对机构改革后新的考核体系和收入分配机制不满；二）对市场激励竞争认识不深，对创新发展、网点转型升级、经营理念转变导致的工作强度增加不满；三）对人力资源配置的合理性不满，一线人员平均年龄偏大，年纪大的工作积极性普遍不高，年轻的经常加班；四）对一线缺乏合理的晋升机制不满，机会基本上集中在总行，一线柜面、运营、信贷条线缺乏晋升平台；（五）不满多数资源都集中在总行，分配给一线利用的资源非常有限；（六）不满一线人员绩效100%与业绩挂钩，以净增作为考核的体制，多劳未必多得，而机关管理部门岗位履职就可计价绩效；（七）不满一线管理层常以总行的名义施压，缺乏担当（八）不满个别总行部门的工作作风，形式主义、官僚主义依然存在；决策改变过于频繁，难以适应。三、如何提升一线员工的满意度一线员工的不满主要是企业的管理体制与其个人预期产生较大的偏差，归根结底是管理出了问题。因此提升员工满意度并不是简单地满足员工的需求，必须以企业的长远发展利益为基础，重塑顶层设计，针对容易激发矛盾的地方深化改革，不是采取强硬的手段堵截，而是通过体制上的疏导让其信服，从而提升满意度。（一）制度梳理，流程再造。由各条线、各部门对其起草的相关制度抄列清单，由总行组织一支专业的队伍，聘请专业律师对相关制度开展审查清理。以国家政策、法律法规为依据、遵循上级监督管理机构的文件要求，结合业务发展现实，该清理的清理、该废止的废止、缺失的要填补、有漏洞的要修改，建立完善的制度体系，明确操作流程，做到以制度管人管事。制度体系要覆盖全行经营管理的所有层面，上至“三会一层”，下至后勤内务，要打造公平公正、公开透明、简单高效的制度流程。同时，要将制度规定灌输给所有员工，强化纪检监督体系的作用，保证制度得到严格遵守。（二）从战略高度规划人力资源。全面摸底全行的人力资源结构，包括各部门、各分支机构的人员配置、年龄结构、能力状况、专长、工作态度等，完善人力资源数据库。1、按照定编、定岗、定责的要求，以发挥本地人优势和优劣互补为原则，结合年龄结构、能力、专长对当前的人力资源进行合理调整，稳定和充实一线干部队伍，不应是简单的一个萝卜一个坑，尽可能做到人尽其才。2、建立岗位胜任长效培训体系，为每个岗位配套系统学习培训课程，专业培训与自我学习相结合、理论与实际操作相结合，分阶段考核验收，不定期接受更高层次的专业实践交流，开阔视野，提升各岗位人员的专业能力。3、建立职务和职级双轨晋升机制，解决单一的人才成长模式和逢提必考的弊端，给各条线、各岗位表现突出、能力优秀的人员通过职级通道成长。同时建立干部能上能下的机制，打通职务从对等职级聘用的通道，让各岗位有能力、积极上进的人都有进步的希望，保持中层队伍的持久活力。4、强力措施治理慵懒散，整治出勤不正常或出勤不出力的歪风，从根源上解决能者多劳的负面情绪，对不能胜任岗位工作的员工实行待岗培训，仍不胜任的采取退出机制（三）合理的考核机制和薪酬分配体系。银行业经过几十年的发展，各银行都有相对稳定的客户群，抢市场的难度逐步增大，而干部职工的频繁交流也不利于维护客户。因此考核指标下达不能仅考虑存量，需结合区域经济发展前景，合理匡算目标任务，让一线员工看的见，努力就有机会达到。1、任务总量与绩效系数应该成正比，也就是任务数越大，绩效系数越大，化解小业绩高绩效的矛盾；2、任务数应考虑分支机构数量和员工数量；3、绩效考核应考虑区域发展不平衡因素，也要考虑网点不均衡因素，要凝聚全行是一家的大局意识。例如个人履职占10%、网点业绩占60%、支行业绩占20%、全行业绩占10%，统筹兼顾，全行一盘棋；4、绩效分配应考虑业绩和岗位履职，解决一线员工与机关员工绩效计价的差异性；5、考核机制与绩效分配要考虑综合贡献度，例如对全行10%的贡献拿全行30%的绩效明显超过多劳多得的合理分配范畴。6、考核激励要有针对性，要以长远发展利益为核心，激励务求实效，不应是昙花一现。（四）阳光的企业文化。良好的企业文化是企业持续发展的动力，也是提升员工归属感、满意度的源泉，而企业文化又是通过完善的管理体制引导全行员工共同塑造而形成。1、合理的网点布局、舒适的办公环境、坚实的科技支撑、可靠的后勤保障；2、规范的管理体系、明晰高效的业务流程、细心体贴的服务规范、精准的市场定位、畅通的沟通协调机制；3、明确的共同目标、通俗亲民