企业项目与组织诊断报告分析

项目背景与进场准备企业项目与组织诊断报告分析第1页一、项目背景该项目是在客户经过十多年高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越情况下聘请咨询企业。所以本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长久互动，新管理模式需为其了解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询重点是营销组织设计，关键是要处理销售资源共享问题。企业发展背景如图表8-1至图表8-8所表示。企业项目与组织诊断报告分析第2页C集团经过发展已经初具规模，正向着争创世界名牌目标前进销售额企业规模市场拥有率平均每年80%速度增加管理者期望C集团发展上市1993中外合资C有限企业成立1998益林厂成立1995C集团企业成立1997同行业中率先经过ISO9002认证，年产值达4亿元1999从意大利引进15条国际一流生产线企业产值近18亿元，企业资产近3亿元家专卖连锁店，产值30亿元图表8-1企业项目与组织诊断报告分析第3页在多年发展历程中，C集团形成了一定竞争·国际先进生产线 ·中国名牌产品·大规模、低成本生产能力 ·全国首批免检产品·自上而下质量控制意识（千里追） ·消费者心目中诚踪、质量风波、厂长下岗等） 信、高品质形象 ·74个遍布全国营销·能力强高层管 企业,1000多家连锁专理团体 卖店,800多处店中店,·民营机制灵活性 意大利与荷兰设置了办·处理了全部权与经 事处营权分离问题 ·渠道创新能力·较完善企业内 ·强大渠道控制能力;控系统 形象标准化、经营一 体化、管理规模化、 竞争有序化·凝聚力 ·准确把握市场需求能力 ·在上海、广州成立了·开放式文化气氛 ·有效市场细分与定位， 产品开发中心·在员工、合作搭档、形成三个品牌梯次产 ·每年市场推出1000多投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样府之中形成了良好口碑与满意度C企业竞争力生产管理品牌形象销售渠道研发设计市场营销企业文化管理机制企业项目与组织诊断报告分析第4页C集团面临着明晰企业未来发展战略与改进管理效率问题，要由以往营销制胜转

1-2年3-5年5-以上1、生存挑战客户产品现金流2、领导能力挑战决议方式管理团体组织结构3、竞争挑战研发新产品IT技术应用新业务开发4、发展挑战不停修正前进航向以适应市场发展之需培养可连续发展核心竞争力促进管理效率企业1企业2企业n图表8-3企业项目与组织诊断报告分析第5页首先，需要综合考虑利益相关者期望，明确企业发展使命与远景

C企业事业能够与个人职业愿望相结合，实现人生理想地方民营经济一面旗帜地方形象工程排头兵品质与信心确保C企业能够提供更加好发展空间与福利待遇良好信誉确保双方共赢使命发展战略愿景管理层政府消费者合作搭档员工图表8-4企业项目与组织诊断报告分析第6页在分析企业优势与劣势，机会与威胁前提下，明确企业发展战略……

优势在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备竞争优势劣势在资源与能力上和主要竞争对手相比存在竞争劣势机会因为产业环境（供求、技术、政策等）改变造成机会因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会机会是客观存在，对于全部业者都存在。比如：——人们生活和文化水平提升对皮鞋消费需求促进中国加入WTO使原材料、机器设备成本降低威协因为产业环境（供求、技术、政府等）改变造成威协因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会威胁一样是客观，对于全部业者都存在。比如，进口皮鞋及皮革制品增加，对皮革制品企业带来冲击内部分析外部分析企业项目与组织诊断报告分析第7页并策划在行业从自由竞争到垄断竞争结构调整过程中，怎样保持并加强C集团领先地位生存者森达#1C企业#2#3三个领先者31.9%企业实力市场份额（%）挣扎者局部细他市场填补者（资料起源：国家贸易局抽样调查）45403530252015105企业项目与组织诊断报告分析第8页伴随C企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构也要做适当调整，以保持组织活力与适应性“组织跟着战略走”。企业组织结构设计必须满足企业战略要求，为企业战略服务，并伴随战略调整而调整新技术不停涌现使得企业组织结构管理幅度和管理层次会对应改变外部环境改变，也要求企业组织结构做出对应调整，以确保组织结构灵活性和生命力组织结构影响原因规模大小不一样，使得同一行业内不一样企业能够采取不一样组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步企业项目与组织诊断报告分析第9页当前需要对C企业组织结构重新审阅在发展战略确定条件下，企业各职能部分与岗位职责是否需要进行重新调整？C营销企业是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新营销管理机构与三个营销企业关系怎样界定？原有组织结构是针对C一个品牌设计，在当前C、D、E三个品牌独立经营条件下，怎样在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实施共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？怎样界定各销售企业责权利？怎样才能做到既充分调动它们主动性，又能够很好地控制？企业项目与组织诊断报告分析第10页我们咨询理念是：为中国企业成长与变革提供实效性处理方案，成为中国最受尊敬大型咨询企业二、我们咨询理念是服务战略、适应改变、尊重现实、用户导向服务战略一切咨询提议都服从于企业发展战略适应改变一切咨询提议都应适应企业未来环境改变尊重现实一切咨询提议都应以企业实际情况为出发点用户导向一切咨询提议都在为企业创造最高价值企业项目与组织诊断报告分析第11页工作标准三、我们工作标准是表达法人意识、重视实效、客户共同参加、确保质量法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体压力而屈从，一切提议方案都在尊重事实基础上，以是否符合企业法人意志和久远利益作为出发点重视实效项目组强调深入了解客户业务、组织架构与详细问题并为客户设计量身定做解决方案对中国国情、文化、企业了解使项目组能够将先进管理理论与中国企业详细实际紧密结合共同参加客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联络和沟通，与项目有关和有用信息应给予开放，确保信息及时性和有效性与客户建立良好工作关系质量确保三级质量控制体系能够确保项目标质量符合客户需求当前，北大纵横客户满意度到达90%以上上述标准确保了以专业咨询能力，设计贴近客户实际处理方案，以专业服务品质和专业精神，赢得客户信赖图表8-10企业项目与组织诊断报告分析第12页四、项目组织为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询企业项目小组、客户项目小组，其职责如图表8-11项目组织体系同意项目实施计划和方法指定项目小组组员审核项目提议方案确保已获同意相关项目实施提议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和结果委员会和项目小组协调工作推进企业内部主动参加项目、支持项目实施总体把握项目进程制订项目工作计划确保交付结果按时完成传输知识给企业项目小组确保咨询服务质量提供所需信息并与咨询项目小组协同合作帮助咨询项目小组制订工作计划督促企业相关人员参加实施工作高层指导委员会企业领导咨询企业领导项目总监项目小组项目经理咨询顾问人员企业项目小组由领导委员会指定管理人员，主要为各部门领导图表8-11企业项目与组织诊断报告分析第13页五、项目实施计划项目实施计划阶段项目名称项目内容工作结果工作量第一阶段内外部信息搜集1、二手资料搜集2、内外部访谈3、设计组织调查问卷与工作分析问卷1、原始二手资源2、访谈统计原件3、调查表原件6人*15天第二阶段企业诊疗1、问卷调查分析2、组织诊疗、人力资源管理诊疗，营销诊疗，生产管理诊疗、财务管理诊疗、文化诊疗、技术管理诊疗等1、《C集团企业问卷调查汇报》2、《C集团企业企业诊疗汇报》6人*20天第三阶段发展战略与营销战略设计1、内部资源与能力分析2、外部环境分析3、企业发展战略设计1、《C集团企业行业分析汇报》2、《C集团企业发展战略设计》3、《C集团企业营销战略设计汇报》6人*45天第四阶段组织结构与人力资源体系、企业文化设计1、组织职能职权分析2、工作分析3、人力资源体系设计4、企业文化设计1、《C集团企业组织结构与岗位设计汇报》2、《C集团企业人力资源管理体系设计》含：《岗位说明书》《培训管理方法》《招聘管理方法》《考评管理方法》《激励与薪酬管理方法》《员工职业生涯管理方法》3、《C集团企业文化设计汇报》6人*40天辅助实施咨询企业帮助C集团使咨询方案能够得到顺利落实执行六个月时间内辅导5天图表8-12企业项目与组织诊断报告分析第14页六、组织结构设计咨询主要内容和目标伴随C企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构也要做适当调整，以保持组织活力与适应性“组织跟着战略走”。企业组织结构设计必须满足企业战略要求，为企业战略服务，并伴随战略调整而调整新技术不停涌现使得企业组织结构管理幅度和管理层次会对应改变外部环境改变，也要求企业组织结构做出对应调整，以确保组织结构灵活性和生命力规模大小不一样，使得同一行业内不一样企业能够采取不一样组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步组织结构影响原因图表8-13企业项目与组织诊断报告分析第15页企业营销组织结构应具备“层次清楚、反应灵活、功效完善、协调有力”等特点……层次清楚营销组织各个层次有清楚关键职能在管理各个层次之间合理集分权反应灵活重心下移，培养快速、准确市场反应能力一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题功效完善从单纯销售功效向完整营销功效方向转变品牌推广、产品策划、信息研究等功效越来越主要协调有力合理幅度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系专业化针对不一样产品专门策略和策划差异化差异化资源投入策略差异化区域市场操作策略图表8-14企业项目与组织诊断报告分析第16页组织结构设计关键问题设计最优组织结构，尤其是市场及销售体系组织结构■市场营销及销售体系结构■市场营销及销售体系内部协调运作界面和程序■销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分企业及其它职能部门界面与协调制订主要工作程序■产品市场营销策略制订程序■品牌管理程序■销售和业绩目标设置及考评程序■销售网络管理程序■销售队伍人力资源管理程序设计各部门业绩管理体系■部门使命、关键业绩指标、考评方法■关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考评方法及激励机制图表8-15企业项目与组织诊断报告分析第17页议题分解——市场营销组织结构■C企业应如何架构其市场营销组织结构？■市场营销组织、分企业等部门怎样协调？市场营销组织应以什么为主导？■产品■地理市场■目标客户群体■不一样产品客户群体重合程度及购置行为、购置信息起源■各产品业务特征市场营销部门和销售体系关系？■客户信息■销售/定价策略市场营销部门和销售部门、分公司/产品开发部门关系？■客户需求信息■产品设计■C企业现有市场营销能力■C企业现有资源C企业应建立怎样市场营销组织结构，以实现销售额及利润最大化？图表8-16■分议题■考虑维度企业项目与组织诊断报告分析第18页议题分解——销售体系结构■C集团应如何架构其销售体系？■销售体系内各部门之间、销售部和分公司及其它职能部门怎样协调？对不一样产品线，应以什么为主导？■目标客户群体■产品■地理市场对不一样产品线，应采取什么销售方式？■直销■代理商分销■自有专卖店或门市部■不一样产品客户群重合程度及购置行为■各产品业务特征■C集团现有销售队伍能力及企业内部制约原因■中国市场环境（分销网络现实状况素质）销售体系内各部门如何协调？■协同销售■信息交流■共享资源■防止冲突销售体系和分企业、市场营销部门及总部职能部门协调？■产品技术支持■营销策划■C集团销售队伍素质及信息系统支持能力■分企业组织结构C集团应建立怎样销售体系，以实现其销售额及利润最大化？图表8-17分议题考虑维度企业项目与组织诊断报告分析第19页议题分解——制订市场营销和销售主要工作程序■每一工作程序应包含哪些步骤？C集团应建立有效营销及销售工作程序？■产品营销策略制订程序■销售及业绩目标设置和考评程序■分销网络管理程序■销售队伍人力资源管理程序■每一步骤应包含哪些主要活动/决议？■每一步骤应交付什么工作结果？■各相关部门在每一步骤中职责是什么？■主要领导/执行■参加提供意见■审批分议题考虑维度■中国市场，尤其是C集团目标市场特征■C集团现有能力■C集团企业文化及特征图表8-18企业项目与组织诊断报告分析第20页市场营销和销售主要工作程序——举例产品营销策略制订程序品牌管理程序市场营销销售及业绩目标设置及考评程序分销网络管理程序销售销售队伍人力资源管理程序制订渠道策略制订定价策略确定价值号召力确定产品目标用户群体制订促销策略制订广告策略品牌组合管理品牌生命周期管理制订消费者沟通策略定义品牌内涵确定品牌价值起源目标调整（按需要）考评和奖惩确定业绩考评及奖惩方法制订业绩考核指标和详细目标了解市场营销战略（目标和驱动原因）奖惩经销商评定经销商业绩确定分销商角色与职责制订经销商管理标准招聘培训制订招聘和培训计划界定岗位及技能要求奖惩考评业绩图表8-19制订业绩目标、考评标准和奖惩方法企业项目与组织诊断报告分析第21页工作程序效果和关键点——举例程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序促销程序定价程序新产品开发程序品牌管理程序预期到达效果■有效合理目标设置，充分调感人员主动性■将集团目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化■有效渠道战略提升销售■有效而规范地管理渠道，扩大销售，提升效率■能效地利用广告和促销伎俩来促进销售，树立市场地位■对企业内部广告和促销资源协调共享■建立以事实为依据定价体系■各产品合理定价以到达市场份额或利润最大化■建立市场驱动新产品开发体系■提升新产品成功率■建立各品牌清楚鲜明价值号召力■培养品牌管理能力关键点■不但自上而下，还是自下而上，即目标拥有者参加制订■销售目标都是依据市场现实状况和趋势，企业本身现实状况而来■制订符合集团和产品战略渠道战略，包含层次，履盖面和关系■按严格程序建立和管理渠道■各项广告和促销活动都有明确目标■对重大广告和促销活动效果进行衡量和总结■建立广告、促销活动效果数据库，供营销人员共享■对竞争者定价和调价反应作事先分析■定价最终目标是到达价值最大化■对消费者、客户和竞争对手有详实信息积累■开发过程由营销、销售和产品部门共同参加■需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放■品牌号召力含有对目标群体实在意义和与竞争对手相比独特征■内部各功效部门对价值号召力有清楚认识，并一贯地表达在工作中■定时了解和分析品牌形象图表8-20企业项目与组织诊断报告分析第22页议题分解——市场营销及销售组织业绩管理体系■怎样定义部门使命并建立有效部门业绩管理体系？C集团应建立有效配套业绩管理体系，以确保新市场营销及销售组织体系高效运作？■怎样定义各部门关键岗位职能并建立有效业绩管理体系？分议题考虑维度图表8-21■应明确怎样部门使命以制订和实施营销/销售战略？■应确立怎样关键业绩指标和考评方法？■哪些岗位是营销/销售部门关键岗位？■应制订怎样关键岗位职责？■应确立怎样关键业绩指标？■应怎样考评和激励出众业绩？■C集团现有销售/营销部门使命■战略驱动原因■各类财务业绩、行为和市场业绩指标主要性及其可衡性■同类国际/国内企业做法■C集团营销/销售战略■C集团营销/销售程序■C集团营销/销售部门使命■该岗位对战略实施驱动作用■各类财务业绩、行为和市场业绩指标主要性及可衡量性■C集团现有薪酬奖励组合和事业发展道路■同类国际/国内企业做法企业项目与组织诊断报告分析第23页议题分解——市场营销及销售组织结构业绩管理体系主要结果■销售部业绩管理体系使命■制订清楚销售策略■实施高效率销售覆盖■培训和指导有效能销售技巧■激励和培养有潜力销售人员关键业绩指标■销售额增加■利润率增加■市场拥有率增加考评方法■每个月、每季度，每年■财务数据，市场调研数据，客户访谈■销售部主管业绩管理职责■制订管辖区域销售策略■制订销售目标和计划■指导销售队伍关键业绩指标■销售额增加■利润率增加■销售人员实地指导时间考评方法■每个月，每季度，每年■财务数据，销售人员反馈，时间安排表激励机制■资金百分比■精神激励■事业发展道路部门业绩管理关键岗位业绩管理图表8-22企业项目与组织诊断报告分析第24页第九章内部信息搜集企业项目与组织诊断报告分析第25页一、第一阶段工作计划项目组进场后应尽快向客户提交第一阶段工作计划。（1）项目组组员项目总监：（一人）项目经理：（一人）咨询顾问：（四人）项目助理：（一人）（2）第一阶段工作任务经过企业内外文件资料搜集、内外部访谈、内部问卷调查等伎俩获取必须资料，为第二阶段企业诊疗提供坚实基础。（3）第一阶段工作计划（4）提交阶段工作结果●搜集到内外部资料清单●C企业调查问卷企业项目与组织诊断报告分析第26页C企业项目第一阶段工作计划时间工作内容预期工作结果1999/8/26早晨讨论第一阶段工作计划和内外部资料搜集清单第一阶段工作计划内外部资料搜集清单1999/8/26下午企业介绍会初步了解企业和行业情况1999/8/27早晨生产线参观与技术介绍会初步了解企业技术与生产情况1999/8/27下午内部资料搜集、消化和讨论内外部访谈计划与访谈提要内部访谈计划与内部访谈提要。深入了解企业与行业情况1999/8/28内外部资料搜集消化详细了解企业与行业实际情况1999/8/29——1999/9/4执行内部访谈内部访谈统计1999/9/5内部访谈汇总1999/9/6——1999/9/9外部访谈。企业内部调查问卷设计讨论修改调查问卷图表9-1企业项目与组织诊断报告分析第27页二、内外部访谈计划1、外部访谈本项目外部访谈是分散进行，进场前在北京完成了对行业分会领导和几位行业教授访谈，代理商、消费者、竞争对手访谈是在对客户省级分企业访谈时安排。企业项目与组织诊断报告分析第28页2、内部访谈范围（1）C集团高层管理人员（副总经理以上人员）；（2）C品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理3名，副经理或办事处主任3名，会计3名，督导3名，专卖店责任人3名，代理商3名，促销人员3名，总代理商1名。（3）专卖企业经理、副经理、会计、督导1名，专卖店责任人1名，促销人员1名。（4）D品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理2名，会计2名，督导2名，专卖店责任人2名，代理商2名，促销人员2名，总代理商1名。（5）E品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理1名，副经理或办事处主任1名，会计1名，督导1名，专卖店责任人1名，代理商1名，促销人员1名。企业项目与组织诊断报告分析第29页3、访谈时间安排依据C集团业务规模和地理覆盖范围，项目组在客户总部安排了5天访谈，另外分成三个小组去客户三个省级分企业进行5天访谈。企业项目与组织诊断报告分析第30页三、C集团企业员工调查方案（一）外地营销人员调查方案1、样本选择：分企业经理和办事处主任必答，分企业其它人员从各分企业和办事处按30%百分比抽样，约100人；店长从各分企业专卖店店长中按10%百分比抽样，约200人；累计人数约300人。2、各分企业调查操作责任人为分企业会计。3、详细操作：问卷电子文档发到各分企业后，由各分企业打印发放，问卷填完后，用订书机在右上和右下加订密封。各分企业将调查问卷集中后以快递方式寄到总部财务部转项目组。4、时间要求：外地营销人员问卷填写务必在9月13日前完成并寄出。企业项目与组织诊断报告分析第31页（二）生产一线人员调查方案1、样本选择：厂长和车间主任必填；工人抽样调查，在总部七个分厂一线工人中按10%百分比抽样，总人数约为150人。2、地点：企业总部二楼会议室。3、责任人为咨询师4、时间为9月13日下午1:30-3:00企业项目与组织诊断报告分析第32页(三)管理人员调查方案5、样本选择：C集团总部职能部门人员（63）、生产管理（45）、营销管理（专卖28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、设计人员（44）进行全方面调查；调查总人数约270人。6、在企业总部二楼会议室集中填写。7、责任人为管理咨询师。8、时间为9月13日下午4:00-5:30（四）附件C集团企业管理咨询调查问卷。企业项目与组织诊断报告分析第33页四、团体内部讨论内部搜集信息阶段是咨询师最担心阶段，白天访谈结果晚上要整理成文，同时就当日访谈情况相互交流新发觉、新情况，不停检验问题树。天天晚上团体组员要进行头脑风暴式讨论，以明确根本，把握关键问题，防止“大海捞针”。企业项目与组织诊断报告分析第34页第十章组织结构诊疗企业项目与组织诊断报告分析第35页主要说明本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。图表10-1企业项目与组织诊断报告分析第36页导读战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划项目小结图表10-2企业项目与组织诊断报告分析第37页项目进程第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9总部02/9-08/9总部9/3-15/9安徽济南广州16-9-21/9总部22/9-28/9总部29/9总部搜集资料行政部门工厂员工访谈营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，分企业和代理商访谈，资料补充撰写诊疗报告初稿，问卷统计分析修改汇报中期汇报访谈分析阶段面访95人，搜集文件资料490多篇撰写汇报阶段补充访谈，问卷调查统计，汇报撰写汇报图表10-3企业项目与组织诊断报告分析第38页导读项目小结战略分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划组织结构分析图表10-4企业项目与组织诊断报告分析第39页组织结构分析内部结构性分析外部关联性分析图表10-5企业项目与组织诊断报告分析第40页企业当前组织结构与隐含战略不相匹配图表10-6各部门使命、目标和工作重点不明确，考评方法侧重短期而非长久战略方向靠近用户快速反应高层管理领导者愿景行动上偏好关键价值观建立组织设计简单结构精干人员分权化以增强创业精神创新与控制平衡企业文化信任气氛人员生产率远见企业项目与组织诊断报告分析第41页企业当前组织结构不能适应市场环境多变要求1、市场环境简单，用户单一2、产品流行时间短，改变快3、市场原因改变频繁，而且难以预期●计划与预测导向●模仿快速●决议权力分散化●授权管理●自适应营销部门埋怨企业市场反应速度较慢，生产部门埋怨营销部门没有计划和预测灵活快速反应机制图表10-7企业项目与组织诊断报告分析第42页当前权力结构与提倡企业文化不匹配工人聘用权在工厂厂长工厂裙带关系显著奖惩不规范晋升不规范管理规范化竞争有序化营销人员任免权在总部营销责任人多是“皇家国戚”营销责任人无视企业制度有德有才提拔重用有德无才培养使用无德有才果断不用无德无才不可留用图表10-8企业项目与组织诊断报告分析第43页组织结构分析外部关联性分析内部结构性分析图表10-9企业项目与组织诊断报告分析第44页规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是C集团组织当前面临主要问题规范化书面文件数量企业文件数量少，不规范不完整，执行不严格标准化类似工作活动以统一方式来执行程序企业日常工作业务标准化程度很差，即使是ISO9000关键部分设计开发、生产和质量检验也是如此权力层级谁向谁汇报及每个管理者跨度汇报关系较为混乱，越级汇报和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存专业化水平员工培训和正规教育程序企业领导和员工接收培训和正规教育普遍偏少部门协调部门之间信息沟通和工作配合日常经营决议迟缓、质量不高，显著过多冲突图表10-10企业项目与组织诊断报告分析第45页企业治理结构不完善，决议层次不清，重大决议缺乏制度性外部约束，伴随企业规模增大，经营风险增加监事会董事会副总经理总裁顾问委员会专卖企业C品牌营销企业D品牌营销企业E品牌营销企业产品开发部生产管理部行政事务部财务部人力资源部广告企划部国际贸易部广州办事处外地分厂●企业当前基本没有董事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚设；●企业重大决议缺乏外部教授审查企业内部难以形成制衡机制，决议科学性依赖于总裁英明，企业规模越大，决议风险越大图表10-11企业项目与组织诊断报告分析第46页市场环境改变大，竞争对手在成长，管理团体进步还不能完全适应企业发展需要，领导意图已难以完全落实低层次竞争条件下曾经成功素质已不能完全适应今天部分激烈局面●建立学习型团体精神，含有自我提升能力；●企业领导人同时作为教练员，带出一个团队，促进企业发展；●部分管理人员学习能力和精神不够；●管理团体差距增大，企业战略不能执行到位；●C企业取得过去辉煌业绩，从竞争者中脱颖而出，靠是团队合作；●团体决议和执行能力是成功关键；面向未来CC现在C过去图表10-12企业项目与组织诊断报告分析第47页高层管理方式应由直接协调、直接管理经理模式改为确定经营方向，改进企业运行体系来实现目标总经理模式问：企业在日常管理中上下级间指令和汇报是否存在越级现象？问：您是否经常碰到属于自己职责范围内却无权处理事务？调查显示：有快要90%员工认为企业在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和汇报现象70%员工碰到属于自己职责范围内却无权处理事务说明企业在部门和岗位设置方向，责权不一致，授权不充分图表10-13企业项目与组织诊断报告分析第48页企业当前组织结构是较为经典职能制，但相关部门却是在按利润中心模式在运作，造成组织功效与目标错位总裁副总经理专卖企业C品牌营销企业D品牌营销企业E品牌营销企业产品开发部生产管理部行政事务部财务部人力资源部广告企划部国际贸易部广州办事处外地分厂利润中心利润中心运作模式责权利与职能部门责权利有很大判别最主要是作为利润中心，能否对利润真正负担起责任多利润中心之间资源共享与协调配合存在问题图表10-14企业项目与组织诊断报告分析第49页企业设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题●产品设计到实际投产技术控制●设计与生产在款式开发数量上协作●市场信息搜集、分析与反馈职能不明确●新开发款式修改、确认权限与职责和能力匹配技术开发部门生产部门营销部门职能部门；广告企划财务人力资源行政事务●产品交货时间要求与能力●产品质量问题产生与事后处理图表10-15企业项目与组织诊断报告分析第50页各省级营销分企业作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产支持不够影响了设计和生产部门运作和利润不愿在总部下订单，造成开工不足、设备利用不充分●畅销款式信息不及时反馈给设计部门●市场销售信息没有及时反馈给生产部门，造成生产安排不及时生产部门设计部门各营销总企业省级分企业订货订货信息怎样设计制度，处理这些问题？图表10-16企业项目与组织诊断报告分析第51页生产管理部和营销企业重复设置质量检验岗位，耽搁时间，浪费资源现实状况产品生产品质控制图表10-17合理化生产副总生产管理部人事总务科计划生管科采购物供科品质检验科设备工务科生产副总生产管理部人事总务科计划生管科采购物供科设备工务科品质检验科营销质量检验岗位重复设置怎样设计生产和营销关系，降低资源浪费企业项目与组织诊断报告分析第52页C集团组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象功效模块业务管理：品牌和产品风格不一样，应该机构分立C品牌营销企业营销事务市场监控物流监控财务监控D品牌营销企业营销事务市场监控物流监控财务监控省级分企业或办事处●当前在营销总部存在问题，在省级分公司一样存在●另外还包括代理商管理问题省级分企业或办事处●事务管理：机构分立降低效率，增加成本图表10-18企业项目与组织诊断报告分析第53页部门职能交叉、职责不清，造成职责推行不到位、资源浪费，降低了企业运作效率图表10-19●在业务划分上还不够清楚●企业资源没有得到充分利用广告企业部公关职能行政事务部对各分企业和销售终端广宣支持品牌营销企业●职责划分不清，无人负担最终责任●当前职责推行不到位，对销售支持不够共同特征是效率下降、资源浪费企业项目与组织诊断报告分析第54页采购组织结构设置不合理，造成采购工作开展不顺畅并衍生了许多矛盾图表10-20副总营销企业副总C品牌营销公司采购物控科生产部…………副总……广州办事处成品采购中心为利润中心广州办事处采购中心当前现实状况是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科和C营销企业归一个副总主管轻易产生矛盾是：①主管两部门副总极难协调两者之间关系；②采购材料（尤其是提前备料）很难确保营销企业会定货；③在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量问题总以为在受强迫；④生产部门因为材料没有滨控，出现问题轻易找到托词；⑤难以协调各品牌生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门内部都轻易产生矛盾当前现实状况：各分企业总部、各营销企业允许，到广州办事处定货，按每双鞋10元加价，去年盈利180万，今年预计能盈利230万左右。存在问题：因为价格和质量确保矛盾，当前基本都没有和厂家签署质保协议，退货困难，去年采取是厂家退多少，办事处给分企业退多少，今年改革，由仓管员决议退多少，退残鞋盈亏按残鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分企业退款9万余元，迄今未退鞋堆了一仓库，分企业意见很大。企业项目与组织诊断报告分析第55页市场反馈信息传递步骤过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时取得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持微弱市场信息反馈流程终端人员代理商营销督导省级分公司品牌营销企业广告企业部技术开发部生产管理部采购部●信息采集内容不完整●竞争对手产品款式●竞争对手市场推广活动和效果评定●企业产品畅销款式和市场反馈●企业各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况●信息反馈不及时；缺乏规范信息搜集反馈渠道和业务流程，反馈时间过长、损耗严重●信息管理责任不明确；各部门或者没有此项职责或者缺乏明确考评，致使无人负责图表10-21企业项目与组织诊断报告分析第56页广告企划部即使应该包含企划、广告等功效，不过当前主营业务为广告平面设计和部分媒介管理功效，而未真正起到广告和企划作用广告企划部按照业务流程应该依据企业年度经营计划和目标、预算，制订企业年度市场推广计划和方案，然后依据方案安排广告创意制作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销企业进行促销活动广告企划部根本职能应该成为企业市场推广活动策划本部，配合各品牌营销企业进行销售工作、达成销售目标，并从整体上维护并提升企业和品牌形象●市场策划●广告创意●广告制作●公关活动●品牌维护●促销活动人员数量和素质还不能负担起真正意义上广告企划职能图表10-22企业项目与组织诊断报告分析第57页人力资源管理职能缺失影响其它功效效率和效果发挥图表10-23环境人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力员工解聘定向培训能适应组织和不停更新技能与知识能干员工绩效考评发挥很好能长久保持高绩效水平能干、出色员工职能缺失发挥很好发挥不足企业项目与组织诊断报告分析第58页组织结构问题存在根本原因是企业内部各职能部门之间协调沟通未形成一个良性改进机制图表10-24不能做到：吸引优异人才保留优异人才发展优异人才各部门职能职责不清楚或难以执行工作流程不顺畅，工作责任不清楚未对组织结构现实状况做出系统评估，并采取办法考评流程职责管理改进激励薪酬结构不合理，与考评结果相关程度不明确考评方法不科学，考评结果极少反馈企业项目与组织诊断报告分析第59页谢谢！欢迎就详细问题进行讨论图表10-25企业项目与组织诊断报告分析第60页第十一章组织结构设计汇报

主要内容应包含组织设计指导思想和标准、新组织结构框架、新组织结构运行设计、各部门基本使命与职责、组织关键业绩程序和流程、业绩管理系统设计标准、实施新方案挑战与应对办法、新组织方案实施进度表。以下分别介绍。企业项目与组织诊断报告分析第61页一、组织结构设计指导思想和标准组织结构设计首要任务是提出企业当前阶段所要处理问题，这是组织结构诊疗汇报所要完成任务；其次要提出指导当前组织设计基本标准，因为每一个组织所面临问题都是不一样，不但外部权变原因不一样，内部业务特征和人员素质也不一样，在不一样发展阶段组织所要处理问题也不一样，所以处理了指导思想和标准才能确保组织结构设计目标性及其个性化问题。以下介绍我们为C企业进行组织结构设计所拟订指导思想。企业项目与组织诊断报告分析第62页机密C企业组织设计咨询汇报图表11-1企业项目与组织诊断报告分析第63页导读新组织结构运行架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划指导思想图表11-2企业项目与组织诊断报告分析第64页C企业组织设计需要系统地考虑影响竞争力各项原因，提升企业总体竞争能力图表11-3市场环境1、市场环境改变快：竞争激烈，改变速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异市场环境1、伴随竞争加剧，营销管理能力要求越来越高2、对组织各个部分协同及与外部战略联盟要求越来越高3、为适应战略匹配要求，总部各职能部门能力必须有较大幅度提升1、分企业经理持股，独立意识强，总部控制弱化2、营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变1、缺乏规范化管理体系2、人员配置不完整，缺乏系统人力资源规划3、各部门普遍存在职责不清问题4、部分主要工作流程不完善，部门间信息沟通不畅5、协调难度大提升组织整体竞争力资源整合工作流程企业项目与组织诊断报告分析第65页C企业组织结构尤其是营销组织应适应市场环境转变图表11-4C企业过去C企业未来关键成功要素市场环境特点●市场预见能力●决议快速执行能力●领导人个人判断能力●企业形象宣传策划●渠道建设●总体市场快速上升●“卖方市场”●品牌著名度是影响市场关键●市场分析和预测能力●贴近终端快速反应能力●营销管理体系●品牌策划与沟通能力●渠道建设与管理●产品组织能力●各部门之间协调运作能力●对合作搭档管理能力●市场环境改变快、竞争激烈总体市场●“买方市场”●品牌形象和美誉度成为获取市场份额关键性原因●区域市场差异化愈加显著企业项目与组织诊断报告分析第66页C企业新组织结构应满足资源整合与管理提升要求图表11-5销售资源整合●多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应●应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理转变●组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽可能防止调整负面影响和引发大震动对分公司管理模式再造●对营销分企业管理由放权式管理向授权型管理转变●要充分发挥、调动下面主动性，扩大整体利润●从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格内部控制体系企业项目与组织诊断报告分析第67页C企业发展战略要求新组织结构应加强营销策划功效图表11-6产品策划—提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者，制订产品成本要求—制订整年产品计划和目标销售结构—新产品推广与广告宣传，推广资料组织品牌策划—对C企业品牌定位准确把握，品牌形象整体策划和较专业策划人才—广告运作应有整体性连贯性—对品牌投入进行科学效果监测和分析—形成整体信息搜集、研究、共享、反馈制度，职责明确—专业人员和专职信息分析部门，提供分析汇报，使企业高层领导及时做出决议，及时反馈，准确指导一线工作—产品上市跟踪及分析—产品知识和卖点培训—组织对竞争对手产品分析信息研究产品管理●强化营销策划功效企业项目与组织诊断报告分析第68页C企业新组织结构应经过改进关键业绩流程处理产销衔接和新产品开发问题图表11-7产品衔接—集团企业确定每季主销款式与营销分企业确定辅销款式相结合、营销分企业在每季补单方式，处理当前产销脱节问题新品开发—营销系统内部加强消费趋势前瞻性研究—营销系统及时将市场相关产品销售信息反馈到技术开发部—品牌经理应负担将款式格调与新品开发联络起来部分责任—建立信息系统，搜集市场信息提供决议支持—改进成品采购程序使营销部门加大与设计合作力度—改进营销分企业绩效考评方法，将集团整体经营效益纳入分企业经理考评范围—加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发—营销系统对新品开发支持纳入考评范围职能定位支持机制销售系统得到想卖产品，而销售计划有利于生产新品开发对销售形成有力支撑企业项目与组织诊断报告分析第69页C企业组织设计基本思绪：建立含有强大功效规范化、专业化组织体系图表11-8—对总部、营销总企业、分企业、办事处关键职能进行明确定位—执行、管理、监控、决议等职能在各个层次合理地分配分层管理—分企业在目标和制度约束下充分权力—分企业成为真正区域决议中心授权管理—建立品牌总监制，强化分企业和办事处营销职能—强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功效强化营销功效—加强多品牌之间和产销之间协同效应—建立目标统一而不是相互冲突考评体系发挥协同效应—强化针对不一样品牌营销计划—分企业营销管理人员逐步专业化品牌营销专业化企业项目与组织诊断报告分析第70页C企业组织结构设计目标是建立面向市场企业组织：营销不只是一个功效，更是整个企业一个意识和文化图表11-9营销公共关系企业文化生产财务人力资源市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理售后服务在面向市场企业里，营销是每个人事，营销由一个职能转变为一个意识（系统思维），充分发挥企业全部组成部分间相互作用，以提升用户和企业本身价值。企业项目与组织诊断报告分析第71页C企业成为面向市场企业前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通开放信息系统图表11-10设计生产营销销售与服务代理商消费者市场调研经过把学习过程设计到业务程序里，而且系统地统计和共享所获知识，从而高效快速和可连续地增加相关知识，建立强大共同知识基础。组织知识无须让组织中全部人共享和接收，不过一定得让那些必须共同工作人和必须同意前者行动人共享和接收组织获取何种信息怎样解释和学习怎样作出反应企业推进有经验、有创意、有长久成功统计内部依据以往业绩进行推断而且经常审阅竞争性活动继续提升现有产品与服务质量、质量提升、成本下降营销推进由营销部门负责解释外部市场信息把消费者对过去和现有想法及概念反应进行对比，以此基础上做出解释就产品中吸引消费者购置诸属性（有形与无形）进行有效交流以市场需求为依据适当有经验、有创意非营销部门参加观察市场确定把哪些属性放在一起能为用户带来最大价值经过了解用户对满足其所需与所求能力评定值，以低于该值价格开发新产品和服务获取市场信号，从所听到内容及其经验中学习，然后在所学知识基础上提升其本身能力，提升决议质量，以其创造并满足用户产品和服务领先于竞争对手企业项目与组织诊断报告分析第72页C企业成为面向市场企业关键是经过跨职能协作处理部门之间信息障碍，形成以市场为依据决议网络图表11-11确定问题各种备选方案深度分析新方案跨职能对话决议法形成统一看法，综合了问题框架和最初方案中存在相互冲突观点，处理部门之间协调障碍行动计划检验实施不停改进处理上下级之间不一致上下级和不一样部门做出相互支持，协调一致决议设计生产营销销售售后服务决议过程决定着企业性质企业项目与组织诊断报告分析第73页二、新组织结构新组织结构提出和讨论是组织结构设计中最敏感、最轻易出现纷争过程，也是组织设计咨询中最难确定和最耗时间问题。因为新组织一旦确定，新主要人员安排也基本上确定下来了。对此客户最高领导人心中清楚，参加组织方案讨论其它高层领导人也很清楚，全部参加者都必须重复权衡才能表示意见，因为全部意见最终都必须表面上以有利于企业发展为出发点。这个过程中咨询顾问主持讨论技巧得到充分发挥，应尽可能将会议主导权交给客户最高领导人，同时不可参加对相关领导人及其管辖部门评价，而且当会议进入这一议程时，应尽可能转移话题，不然会议可能会进行不下去。新组织结构应介绍与原组织结构区分、基本功效定位，新组织结构框架优点与不足，及采取基本对策。企业项目与组织诊断报告分析第74页导读指导思想运行架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划图表11-12新组织结构企业项目与组织诊断报告分析第75页C企业总部新组织结构（略）图表11-13董事会战略委员会提名委员会总裁总监总裁办公室行政事务部人力资源部财务投资部技术开发部生产管理部质量管理部信息技术部营销总公司海外市场部审计监察部企业项目与组织诊断报告分析第76页C企业总部新组织结构（详）图表11-14董事会战略委员会提名委员会总裁信息管理秘书企划总裁办公室行政事务部人力资源部财务投资部综合科接待科编辑部基建科保卫科绩效薪酬人事培训财务管理科会计核算科投资管理科审计监察部信息技术部质量管理部技术开发部生产管理部营销总公司海外市场部控股子公司综合管理科生产计划科机电设备科采购物控科各分厂支持部门业务运营部门企业项目与组织诊断报告分析第77页企业支持部门、业务部门功效定位图表11-15组织模块支持部门业务部门功效定位帮助总裁建立企业整体战略并依据企业总体战略规划，制订各业务运行部门整体战略和投资规划对口支持和指导各业务部门相关职能工作协调各业务运行部门之间关系，处理和解决各业务运行部门无法处理决议问题监控各业务部门与单位经营运作情况、营销进展和关键财务指标；开展C企业内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进C企业范围内品牌资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位资源综合效益向总裁汇报，是总裁“代言人”和“参谋部”负责企业研发、生产运行和营销资源利用最大化除设计生产责任人外，独立运行单位，包含控股子企业和营销总企业经理有自己损益责任战略意义处理企业整体问题为业务部门提供支持与服务专于设计、生产、营销实际运行有利于实现规模经营低成本管理运行单位有对应决策权使决议下移，靠近市场企业项目与组织诊断报告分析第78页C企业总部新组织特点图表11-16内部系统行为目标：强调职能目标正式权力：职能经理优点 1、勉励部门内规模经营 2、促进深层次技能提升 3、责任明确促进实现职能目标缺点1、可能引发高层决议堆积、层级超负荷2、部门间缺乏横向协调，缺乏总体观念和整体意识3、对组织目标认识有限，了解各部门对企业贡献者极少对策1、建立内部共享信息系统2、跨部门协调决议法（总裁工作细则）3、明晰各部门职责，完善内部相关流程，明确部门协调界面4、加强周围考评，完善考评体系企业项目与组织诊断报告分析第79页C企业新营销系统组织结构图表11-17营销总企业品牌经理1品牌2品牌3品牌市场渠道部采购物流部营销财务部营销事务部品牌助理品牌助理品牌助理市场调研科广告策划科渠道管理科计划采购科储运科服务中心销售分企业品牌经理1品牌2品牌3品牌推广渠道物流综合办事处销售额较小分企业不设办事处，设办事处分企业与所在地办事处可合并企业项目与组织诊断报告分析第80页C企业新营销体系建立“四大平台”图表11-18管理层营销总企业职能定位营销决议、支持与监控平台关键营销职能—负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项决议—负责提供快速、及时营销支持服务，全方面支持分公司营销工作—负责内部管理和建设—负责对分企业提供业务指导—日常性、区域性业务决议权力下放—防范和控制风险营销分企业营销管理平台—区域决议中心，在计划和预算体系下，负责对本区域日常性业务进行决议—负责本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜—负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设—负责制订本区域营销策略和总体操作思绪、总体营销预算—负责指导和协调下属各办事处详细业务办事处营销执行平台—负责本区域销售业务操作—负责本区域促销执行和卖场管理C企业总部营销服务平台—负责帮助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接—负责按照营销部门成本要求组织生产企业项目与组织诊断报告分析第81页C企业营销组织市场营销功效有选择地按品牌分开图表11-19功效机构品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销信息研究营销总企业○○○○○●分企业○●办事处●●●●业务员●●●导购员○●合并○按品牌分开在局部地域分开C企业营销组织市场营销功效有选择地按品牌分开图表11-19企业项目与组织诊断报告分析第82页同时，整合销售及销售支持功效图表11-20功效机构渠道管理订单处理财务行政人事审计监察物流售后服务营销总企业●●●●●●●分企业●●●●●●办事处●●●●●●业务员●●合并○按品牌分开在局部地域分开企业项目与组织诊断报告分析第83页C企业新营销组织优越性图表11-21●营销重心下移，责权下移，逐步建立分企业营销平台，提升市场应变能力，真正表达市场/客户导向，利于C企业更加好地满足客户需求●销售体系不再隶属于某品牌营销企业，而属于整个集团，销售集团所经营全部品牌产品，利于最大程度市场销售及资源共享●当代化市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团市场营销能力（如市场研究和品牌管理、策划能力）●经过新职能部门——渠道管理设置，有利于C企业网络管理从粗放式向精细化管理方式转变，从而营造新关键竞争力企业项目与组织诊断报告分析第84页C企业新营销组织特征概括图表11-22内部系统行为目标：同等地强调品牌和职能正式权力：职能与品牌责任人结合优点1、取得适应环境双主要求所必需协作2、品牌间实现人力资源和其它资源弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂决议4、为职能和品牌营销改进提供了机会缺点1、造成员工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑2、意味着员工需要良好人际关系技能和全方面培训3、花费时间，包含经常会议和冲突处理4、员工需要了解这种模式，并采取一个横向式而非纵向关系5、维持权力平衡有来自于环境双重压力企业项目与组织诊断报告分析第85页C企业新营销组织与当前组织对比图表11-23C企业过去C企业未来描述特点●强调直线管理●职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责●强调有清楚管理层次●总部来把握集权和分权尺度●区域组织灵活性取决于总部管理思绪和格调●“服从命令型”管理文化●控制能力较强●强调团体型管理●职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地域平台●强调各部分有清楚管理范围●总部强调支持和服务●分企业拥有很大灵活性●分企业自我协调能力很强●对人员协调沟通能力要求很高●轻易失控企业项目与组织诊断报告分析第86页三、运行架构在完成了基本组织结构设计方案后，还必须对企业内部主要权力配置、主要事务处理及总部对分部和相关部门管理模式进行设计，才能形成新组织结构运行架构。在某种意义上，这部分也是对新组织结构可行性一个论证，包括到新组织结构运行许多细节问题，也是组织权力配置深入明晰化。以下是我们为C企业设计新运行架构。企业项目与组织诊断报告分析第87页导读主导思想新组织结构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划图表11-24运行架构企业项目与组织诊断报告分析第88页C企业总部对分子企业实施授权型管理模式图表11-25领导格调管理方法决议制订分企业做决议总部做决议授权型管理放权型管理下属决议权很小经过计划预算和过程确保来控制，直接影响小计划预算经总部同意后即生效，缺乏过程确保，子分企业有近乎没有约束权力企业项目与组织诊断报告分析第89页C企业总部在企业整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分子企业业绩以及整合资源战略联盟作用图表11-26总部任务培养企业对行业未来洞察力重组企业投资组合，实现增值创建共享价值观任务内容描述处理问题重组企业投资帮助下属企业制订切实可行目标提供实现目标所必要监控制度和支持体系开拓分/分企业业绩挖掘各分子企业单独经营时无法实现经济潜力挖掘总部与各子分企业之间潜在协力，到达资源最优组合与上下游厂商和国际企业联盟，实现整体能力提升整合资源战略联盟1、企业战略规划2、企业品牌建设3、投融资决议4、主销产品开发与供给5、企业价值理念建设1、战略目标分解、战略目标执行中各子/分企业运行环境分析2、合理监督控制体系（尤其是财务监督）和业绩管理体系建设3、业务指导和服务体系建设1、建立正式审核制度和培养协调管理能力，理顺企业架构2、培养交流技能，实现企业各种技能和经验共享3、最大程度地整合社会资源4、搭建企业内部资源共享平台企业项目与组织诊断报告分析第90页C企业在改制后，为了确保战略目标实现，提议总部集中权力图表11-27●战略规划权力●目标分解和下达权力●企业营销战略决定权●重大政策与重大事务决定权●对外投融资权●重大资本性支出权力●重大资产处置权●年度预决算权●担保权●分企业经理和品牌经理任免权●必要决议信息知情权●分企业业绩评定、奖惩权●内部审计权企业项目与组织诊断报告分析第91页营销总企业品牌经理使命与职责图表11-281、对企业品牌进行管理，建立维护品牌资产，确保所负责品牌市场份额、利润和投资回报最大化；2、负责本品牌营销战略、年度营销计划制订和实施；3、总体协调企业各部门工作，并和他们紧密合作，有效管理所负责品牌业务，帮助企业进行多品牌经营决议，以促进企业战略目标达成；4、决定品牌产品和市场范围，搜集相关该品牌产品资讯，发起对产品改进，主持及驱动新产品开发，计划新产品投放，以适应不停变化市场需求；5、负责品牌视觉识别管理，制订品牌管理规范如品牌手册；6、与广告代理商和经销代理商共同制订市场推广方案（年度、季度整合传输计划和策略指导），产品品牌推广创意策略以及媒介策略；从品牌角度帮助并参加管理市场推广组合，如促销、产品包装、POP、Events等等；7、进行传输工作年度/季度自评，并帮助市场调研科实施品牌调研和整合传输效果评定工作；8、设置和认可所负责品牌销售目标和奖励制度，激励业务人员和客户对该品牌支持；9、其它职责。品牌经理负责企业品牌建立维护扩张及该品牌经营品牌经理产品管理员秘书广告促销员企业项目与组织诊断报告分析第92页营销总企业品牌经理岗位分析图表11-29职位：品牌经理领导：助理和各分企业品牌经理使命●主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划制度和实施●设置和认可所负责产品销售目标和奖励制度●确保所负责品牌市场份额、利润和投资回报最大化领导或参加关键程度●业务计划制订程序：驱动/制订●渠道策略与管理程序：提供输入●促销程序：制订计划及组织执行●新产品开发程序：驱动/执行/协调●定价程序：制订政策及监督执行●品牌管理程序：驱动、制订主要职责●品牌战略：负责品牌战略制订，包含产品组合管理、产品定位和定价（价值号召力）●新产品开发和推广：主持及推进新产品开发和推广，以及对内和对外新产品市场沟通和新产品培训●业务目标：“负责”该品牌损益表，驱动财务和业务目标实现●销售目标：依据分企业输入，制订品牌销售目标，分配和下达给各分企业，并制订所负责品牌销售奖励方法（预算）●营销活动：在市场部输入和监督下制订和实施品牌详细广告和促销方案●合作战略联盟：保持合作搭档和战略联盟搭档关系关键业绩指标（KPI）●财务指标：品牌销售额、营业利润业务目标完成度●客户指标：消费者/代理商满意度●行为指标：对市场跟踪主动性、及时性；和销售部门及研发部门合作主动性及团体精神技能和经验要求●三年以上市场营销经验●行业丰富经验●战略思维能力，含有立足久远，把握全局意识●曾有在销售企业工作相关经验企业项目与组织诊断报告分析第93页各部门在部分主要程序及活动中角色图表11-30市场部物流部主要程序／活动领导小组营销总经理品牌总监市场经理广告企划渠道管理物流经理计划采购储运服务中心营销分企业设计生产品牌营销计划审批审核主持／制订输入输入输入输入市场研究输入输入制订输入输入新产品投放审批主持／驱动审核输入审核输入输入驱动／执行审批计划／执行输入输入输入输入／执行输入执行输入／执行新产品投放审核审核定价政策审批制订输入输入输入／制订计划输入／执行输入全国性广告审核（审批）输入审批区域广告／促销审批审核审核制订销售指标／预算计划／执行审批制订审核输入渠道管理执行／审核专卖店开设执行输入售后服务审批审核集团品牌战略执行制订／执行审批计划／执行输入计划／执行审批审核输入审核输入企业项目与组织诊断报告分析第94页各分子企业主要经过建立有效运行机制，增强企业整体运行效率，来扩大市场份额，增加利润图表11-31子／分企业任务任务内容描述处理问题市场份额增长／利润提升●市场目标制订分解●市场营销体系建设和区域营销战略制订●营销信息搜集和分析能力培养●客户服务体系建设运行管理●理顺业务流程，加强业务管理，毁灭冗余非增值活动●建立严格预算编制、执行、考核制度●制订业务规范管理体系调整●组织结构和人力资源管理体系●业绩考评体系建立●信息管理平台建设●管理规章制度体系建立1、市场销售网络建设2、市场调研和客户服务平台搭建3、营销人员素质培养1、重新评定业务流程2、以质量和成本控制为核心战略制订和落实3、预算制度和业务规范体系设计1、建立有效组织环境2、建立富有竞争力薪酬3、建立人才贮备系统企业项目与组织诊断报告分析第95页营销分企业结构与功效图表11-32营销分企业品牌经理（3人）渠道推广物流综合年度/季度营销计划和预算制订和控制促销策划促销方案制订销售政策制订业务分析和指导培训信息搜集与分析区域广告软性方案销售和网络拓展分析提出产品开发要求产品管理产品销售销售政策执行渠道开发和维护代理商档案建立和管理市场秩序维护回款卖场管理政策和价格调整提议促销支持-品牌推广执行-促销执行-广告/促销信息收集和分析-制订要货计划-运输费用结算-运输调度、跟踪-仓库管理-货物收发-库存统计和管理-维修-投诉处理-配件管理-售后政策执行及调整提议-汇总、制订经营计划-预算编制-各部门预算总量监控-各部门预算执行计划调整提议-财务处理-费用控制-开单结算-税务申报-资产管理企业项目与组织诊断报告分析第96页营销分企业经理拥有快速响应市场必要权力图表11-33营销分企业经理拥有权力评价除财务人员、品牌经理、办事处主任以外，能够对任何人员进行任免，能够依据业务需要招聘或降低人员人事●制订年度营销计划和年度促销预算，预算内方案可自行同意，向上立案●对总部提供营销资源和促销方案有提出修改权力●对于预算内市场基础建设（灯箱、展柜等）可以自行决定营销●分企业上报要货计划，其中两个星期前计划分企业能够变更，总部也必须满足该分企业要求货源●总部给出一级批发价，分企业可加价销售，但应符合企业各品牌营销策略和价格政策价格●拥有对本分企业人员薪酬分配权及其它奖惩权奖惩●依据总部指导方案，能够调整该区域销售政策●能够调整代理商激励资源分配销售政策对市场改变反应快速灵活利用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，主动性高-降低总部管理难度优点业务开展主要依赖分企业经理，总部对市场控制能力被减弱假如监控系统不完善，不能及时发觉问题，会有很大风险-对营销管理人员，尤其是分企业经理和品牌经理要求较高缺点企业项目与组织诊断报告分析第97页营销分企业品牌经理职责图表11-341、负责本品牌区域营销策略、建立维护品牌资产，确保所负责品牌区域市场份额、利润和投资回报最大化；2、负责制订所辖区域本品牌年度/月度营销计划，进行市场细分和目标市场选择，并进行目标分解；3、负责组织区域内本品牌选样及新品投放工作，搜集相关品牌产品资讯，发起对产品改进，以适应不停改变市场需求；4、负责分企业所辖区域市场研究和分析，为本品牌区域市场策划和区域营销目标制订提供依据5、负责制订本品牌年/季/月度区域推广计划及推广方案，并组织实施；6、负责本品牌视觉识别管理，确保分企业市场行为符合品牌管理规范；7、帮助分企业经理完成本品牌日常业务管理、市场开拓及网络管理工作；8、激励业务代表和代理商对本品牌支持。企业项目与组织诊断报告分析第98页分企业品牌经理岗位分析图表11-35职位：分企业品牌经理领导者：分企业经理（实线）；品牌总监（虚线）使命-实现在所分管区域销售和利润贡献最大化-开发和维持对C企业长久赢利增加有利市场环境-有效地执行品牌战略领导或参加关键程度-业务计划制订程序：提供输入，制订各自市场计划-促销程序：提供输入及执行-定价程序：提供输入及执行-品牌管理程序：提供输入主要职责-市场责任：在品牌总监业务指导下，依据品牌战略，开发和管理