企业流程症结诊断与规范化导入

企业流程症结诊疗与规范化导入1企业流程症结诊断与规范化导入第1页只要我们播下思想种子，

——就会得到行动果实；只要我们播下行动种子，

——就会得到习惯果实；只要我们播下习惯种子，

——就会得到性格果实；只要我们播下性格种子,——就会得到命运果实！2企业流程症结诊断与规范化导入第2页怎样看管理管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。山脚下有三个石匠，有些人走过去问他们在干什么。第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个说："我在凿世界上最好石头。”第三个说："我在建一座大教堂。”

德鲁克评价道，第三个石匠所拥有就是管理者才能。

——彼得.德鲁克3企业流程症结诊断与规范化导入第3页

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供给信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持原因：全球竞争意识／知识管理/资本运行管理/……流程管理原理图运输仓库运输仓库搬运存放搬运存放搬运存放运输仓库

0224企业流程症结诊断与规范化导入第4页第一章怎样判断企业流程管理误区1.1怎样认识流程1.2传统流程问题1.3人治危害1.4流程绩效衡量

5企业流程症结诊断与规范化导入第5页1.1怎样认识流程企业成长过程中必定碰到问题：创业靠机会和勇气，但现在不行了创业靠个人素质，但现在不行了企业家必定会衰老，企业怎么连续创新？产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？6企业流程症结诊断与规范化导入第6页一、流程流程亦称过程，是一组将输入转化为输出相互关联或相互作用活动。——ISO90007企业流程症结诊断与规范化导入第7页二、流程要素输入资源输出结果相互作用若干活动我满意，是因为流程为我创造了价值没有价值啊！价值太小了！用户8企业流程症结诊断与规范化导入第8页三、流程特点目标性整体性动态性层次性结构性9企业流程症结诊断与规范化导入第9页四、流程选择

（DefiningaProcess）标准化Standardization柔性Flexibility客户定制Customization交货速度Speedofdelivery10企业流程症结诊断与规范化导入第10页1.2传统流程问题一、传统企业组织结构传统企业组织管理模式建立基础劳动分工职能专业化优点大大提升了专业化程度和劳动效率降低了成本对标准化产品企业来说收效甚大11企业流程症结诊断与规范化导入第11页传统企业组织结构(续)组织结构总经理销售部经理销售部经理销售部经理传统企业“金字塔”型组织结构12企业流程症结诊断与规范化导入第12页传统企业组织结构(续)“金字塔型”组织结构特点多职能部门多层次和严格等级制度以各部门简单重复劳动赢得整个部门效率“金字塔型”组织结构适合用于稳定环境大规模生产以产品为导向时代13企业流程症结诊断与规范化导入第13页二、传统流程问题一是分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为用户服务意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。

14企业流程症结诊断与规范化导入第14页三、对原有流程进行全方面分析，发觉问题依据企业现行作业程序，绘制细致、明了作业流程图。普通地说，原来作业程序是与过去市场需求、技术条件相适应，并由一定组织结构、作业规范作为其确保。当市场需求、技术条件发生改变使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构效能就会降低。15企业流程症结诊断与规范化导入第15页1.3人治危害一、原因企业人治原因是多方面，有生产力总体水平原因，也有在社会意识引导和推进，更有企业家个体心理原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统影响。在这么情况下，不论是国有老企业，还是新兴民营企业，“人治”现象都非常严重。16企业流程症结诊断与规范化导入第16页二、传统文化影响企业文化是社会文化反应，并含有沿袭性。传统文化是决定企业文化主要原因之一，也就是对企业治理格调含有决定性意义原因之一。尽管我国古代儒法两家就相关于人治和法治争论，但几千年封建主义政治秩序主流依然是人治处于垄断地位。历史上“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。这为英雄情结滋生和扩大和被人们从心理所接收提供了丰富土壤，并逐步成为中华文化一部分。17企业流程症结诊断与规范化导入第17页三、有章不循或无章可循人是权力化身．事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——首先企业缺乏完善管理制度．另首先虽订有制度·却束之高阁．而习惯于长官意志。18企业流程症结诊断与规范化导入第18页四、危害管理混乱规则虚设关系至上流程不清标准不明反应迟钝成本上升19企业流程症结诊断与规范化导入第19页1.4流程绩效衡量

企业取得成功关键原因是其衡量其流程绩效能力。流程范围

是指穿越经营部门或职能科室等组织单位数量。流程规模

是指它业务内容。有流程仅由几个非常简单任务组成，有则可能包含众多高度复杂且又相互关联任务。像航船航行。20企业流程症结诊断与规范化导入第20页一、流程绩效衡量主要性管理决议依据流程评价基础流程比较基础（与竞争对手比较）21企业流程症结诊断与规范化导入第21页二、流程绩效衡量指标生产率22企业流程症结诊断与规范化导入第22页流程绩效衡量指标(续)能力能力或称生产能力，是指一个流程在一定时间内所能实现最大产出量，即一个流程最大产出率。质量衡量流程质量指标，通常为犯错率交货速度产品提前期交货时间可靠性柔性是用来衡量企业满足不停改变用户需求，而对本身业务流程进行调整有效程度指标。23企业流程症结诊断与规范化导入第23页第二章业务流程管理2.1流程分析2.2业务流程2.3标准化流程设计目标和指导思想2.4企业关键业务流程分析24企业流程症结诊断与规范化导入第24页业务流程管理现实意义流程是信息之路员工是驾驶员制度是交通规则管理者是交通警察25企业流程症结诊断与规范化导入第25页

014传统手工管理难以处理问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决议少依据

环境改变快，应付急又疲26企业流程症结诊断与规范化导入第26页2.1流程分析与瓶颈管理

一、流程分析关键术语定义27企业流程症结诊断与规范化导入第27页2.1流程分析与瓶颈管理一、流程分析关键术语定义1.多道工序（1）多道连续工序。这是指在最初工序中投入材料或零部件，按直线型安排工序依次前进和加工，在最终工序制成成品而组成工序。28企业流程症结诊断与规范化导入第28页（2）多道合流工序产品是由各种原材料或者零部件组成，这些原材料或零部件分别在平行安排单一或者多道连续工序上边加工边流动，在适当阶段一个接一个地进行合成，或者多道装配而制成最终成品。29企业流程症结诊断与规范化导入第29页（3）多道分支工序一个或各种原材料在第一道工序加工结束后，制成各种产品或者中间产品，这些中间产品分别在后续工序中又成为各种产品或者中间制品，伴随工序进行分为许多工序而制成各种产品。30企业流程症结诊断与规范化导入第30页（4）多道复合工序从加工开始到成品为止经过许多道工序，但其间同时存在合流式和分支式工序31企业流程症结诊断与规范化导入第31页2、备货型与订货型备货型流程订货型流程32企业流程症结诊断与规范化导入第32页备货型生产(Make-to-Stock,MTS)按已经有标准产品或产品系列进行生产，生产目标是为了补充库存。经过成品库存随时满足用户需求。比如，家用电器、标准件、汽车等生产。订货型生产(Make-to-Order,MTO)按用户订单进行生产。用户提出各种各样要求，包含产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。MTO和MTS生产组织有很大不一样。33企业流程症结诊断与规范化导入第33页MTO与MTS区分项目备货型生产订货型生产产品标准产品按用户要求生产，无标准产品，大量变型产品与新产品对产品需求能够预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不主要，由成品库随时供货很主要，订货时决定设备多采取专用高效设备多采取通用设备人员专业化人员需各种操作技能34企业流程症结诊断与规范化导入第34页备货型流程示意图（Make-to-Stock）Exhibit5.5a35企业流程症结诊断与规范化导入第35页订单型流程示意图（Make-to-Order）Exhibit5.5b36企业流程症结诊断与规范化导入第36页3、模块化利用标准化构件和组装，生产定制产品4、紧密度和相关性紧密度：流程各阶段之间联络亲密程度。相关性（dependence）：对后面工序有影响。37企业流程症结诊断与规范化导入第37页模块化流程示意图Exhibit5.5c38企业流程症结诊断与规范化导入第38页5、瓶颈（Bottleneck）瓶颈(亦称:约束或制约)

1.定义：妨碍企业业务流程更大程度增加有效产出或降低库存和费用步骤。所说瓶颈可能是有形,也可能是无形。

2.木桶短板原理：如同木桶最短一块木板决定了木桶水位高度。一样生产瓶颈就是生产最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。39企业流程症结诊断与规范化导入第39页四、瓶颈管理对工作指导意义：

1.生产问题：一条生产线或生产过程生产步骤中，其进度、效率和生产能力存在很大差异性(随机改变)，决定了生产不平衡。

2.瓶颈分析对象和目标：生产系统角度来看则是追求生产物流平衡，而不是生产线角度生产能力平衡。

3.问题引出：生产管理人员首要工作任务就是发觉和处理生产系统生产瓶颈。40企业流程症结诊断与规范化导入第40页瓶颈常见表现：

1.整体进度迟缓,生产效率下降;2.出现产品零部件不能配套现象;3.一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;4.一些工序半成品堆积过多,而另一些则极少;5.个别工序在等材料、设备,其它工序进展正常;6.个别生产线流动停顿,出现在制品滞留时间过长情况。工作实务中瓶颈与剖析关键制约瓶颈约束TOC&OPT约束理论根源剖析：

1.着眼点：立足于事前控制、原因预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。

2.落脚点：表面上，造成瓶颈原因有多个方面,但在某一确定条件下,起决定性作用原因只有一个。

3.

九大制约原因：技术、品质、工艺、设备、材料供给、人力(数量与质量)、突发性原因、受时间制约原因。

生产――→各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。41企业流程症结诊断与规范化导入第41页瓶颈不良影响:1.工序间先后关系,则会影响后续工序进度；

2.工序间平行关系，则会影响产品配套；瓶颈危害性瓶颈图解:

瓶颈效应是指瓶子颈部大小限制了倒水时水流量。

1.2.42企业流程症结诊断与规范化导入第42页处理基本标准与办法处理基本标准：加强工艺技术管理，消除其对生产影响。认真进行工序研究，实现各工序生产能力相对平衡。掌握生产灵活性，依据产品不一样、工艺不一样，及时进行工序能力调整。理顺材料供给步骤，使材料供给工作亲密配合生产需要。加强人力资源管理，实现人员充分配置，把人员原因影响降到最低。不停进行员工技术培训，到达一人多能，实现岗位交换性，方便应付紧急情况，及进行必须岗位调整与补充。办法与步骤：寻找瓶颈―――――找出瓶颈所处位置；分析瓶颈―――――分析该瓶颈对整个进度影响及作用；评定影响―――――确定该瓶颈对进度影响程度；分析原因―――――分析各个制约原因及相关原因；制订方案―――――召开会议，逐一分析原因及落实施动方案；实施与跟踪；效果评定。43企业流程症结诊断与规范化导入第43页对工作标准性启发在人员需求最少工序上生产进度，是整个生产线最低生产进度。用于处理质量问题和工艺问题最长时间，是影响生产进程有效时间。在物料供给过程中，工序最晚到位材料时间，就是全部物料最终到位时间。在一个生产线上，最慢那一工序生产能力就是该生产线整体最大生产能力。当生产中存在受时间制约工序时，在该工序上生产线整体生产能力是无法提升。44企业流程症结诊断与规范化导入第44页对工作方向性启发最满意答案选择:A.集中精力对付瓶颈原因(或步骤);B.提升全部部门工作效率;C.提升非瓶颈原因(或步骤)工作效率;D.待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。问题引出：

为何要集中精力对付瓶颈步骤(或原因)?引例:

一条10个环链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能负担100斤，不然就会断裂。

问题：

假如想使这条链子载重增加一倍,那么:A.将这条链子全部步骤载重量都增加一倍？

B.集中精力只改进这最弱一环载重量？答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固步骤对现实中我们目标并没有什么帮助，链条中最虚弱那环决定着整个链条作用。正确做法:修齐补短集中精力对付关键,才能充分挖掘和发挥企业潜力。目光短浅做法：每个环只能负担100斤链条。(共有十个虚弱步骤，即新增了企业约束原因。)-----企业降低部门剩下能力做法,实际上增加了企业约束原因,造成没有增强企业本身在市场上竞争地位,且恰恰破坏了这种竞争形势。45企业流程症结诊断与规范化导入第45页连续改进一套集中思索方法和连续改进程序,并打破原约束五大

关键步骤：不论是企业还是个人,不论你有没有意识到,都在不一样程度上存在着缺点和不足。任何一个区域都有“最短木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事。

46企业流程症结诊断与规范化导入第46页2.2业务流程（BusinessProcesses）一组跨职能部门、与其它流程或业务流程相辅相成任务或活动逻辑序列。Exhibit5.1047企业流程症结诊断与规范化导入第47页一、业务流程定义（BusinessProcess）业务流程就是把一个或多个输入转化为对用户有价值输出活动。依据各自强调关键点，归结起来，业务流程定义主要包含了六个要素：输入资源、活动、活动相互作用（即结构）、输出结果、用户和价值。48企业流程症结诊断与规范化导入第48页二、企业基本业务流程六个主要业务流程营销采购生产物流销售服务七个支持业务流程目标管理（控制）人力资源管理产品开发技术开发资金管理学习培训对外联络（公关）49企业流程症结诊断与规范化导入第49页三、业务流程分析1、定义流程边界2、把流程与企业总体战略相联络3、绘制流程图4、整合50企业流程症结诊断与规范化导入第50页竞争原因与消费水平关系竞争原因改变51企业流程症结诊断与规范化导入第51页竞争原因改变价格、质量、品种、交货期、信誉和环境保护是影响用户对产品需求6大原因。这6个原因也是决定竞争力原因，然而，这6大原因在不一样历史时期对竞争力影响程度是不一样，它们是随居民消费水平提升而改变。质量

品种

环境保护信誉

交货期

基于成本竞争

基于质量竞争

基于环境保护竞争

基于柔性竞争

基于时间竞争

基于服务竞争价格

居民消费水平低高原因竞争方式竞争方式改变趋势52企业流程症结诊断与规范化导入第52页ProcessMappingwithFunctionalAreasExhibit5.1253企业流程症结诊断与规范化导入第53页2.3标准化流程设计目标和指导思想业务流程标准化含义业务流程设计目标业务流程设计指导思想业务流程设计基本方法54企业流程症结诊断与规范化导入第54页一、业务流程标准化含义规范化文件化相对固定支持性价值活动核心价值活动利润55企业流程症结诊断与规范化导入第55页二、业务流程设计目标简化工作手续降低管理层级消除重合机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期56企业流程症结诊断与规范化导入第56页三、业务流程设计指导思想循序渐进以问题为出发点重视企业本身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团体意识57企业流程症结诊断与规范化导入第57页四、业务流程设计基本方法在制订每一项业务流程之前，需要对该流程包括各种问题作全方面分析和评价，发觉真正问题，找到处理问题方法。确认什么是当前最需要建立或改变问题诊疗确定任务、程序和方式流程方案开发寻找有效管理伎俩技术方案开发明确谁来负担责任职责与权限实际操作问题、改进调整与改进可能会碰到哪些制约原因？急需新建或改进地方？管理上微弱步骤在哪里？问题产生在什么地方？条件分析：人力、资金、信息逻辑关系、管理程序需要关注任务成功经验、教训技术规范化，工作条例业务伎俩选择谁是领导者？部门间关系、合作部门与人员职责独立分析改进必要性听取一线人员意见监督检验运行过程58企业流程症结诊断与规范化导入第58页五、工业经济时代规范化管理流程销售计划市场信息生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术59企业流程症结诊断与规范化导入第59页特点与计划体系 特点：产品标准化，易生产大规模生产，易组织市场改变慢，易预测BOM、工艺路径稳定供给商有地域概念

计划体系：年度计划—指导三个月滚动计划—辅助按月计划调整—实施计划目标：控制库存60企业流程症结诊断与规范化导入第60页市场改变快，预测难度增大个性化需求比重不停增加，生产组织难度增大尤其工程与插单生产，车间作业难度增大商品生存周期短，创新工作量增大供给商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大当前面临问题61企业流程症结诊断与规范化导入第61页市场信息与预测不准确造成经营混乱现象出现尤其工程与插单生产造成产能下降创新迟缓造成企业竞争力下降供给商选择与库存控制造成成本加大产成品在分销网络上分布不清，要么丢失商机，要么造成企业巨额损失甚至破产帐实不符造成经营漏洞与经营风险不停增大企业经营中风险62企业流程症结诊断与规范化导入第62页金鑫流程管理之路Exploration定义问题Formalization提出方针方法Process-Thinking建立流程观Process-Linking传递过程观Discovery构建技能和试验63企业流程症结诊断与规范化导入第63页开始确定改进机会建立初步主题组建BIT请求管理层支持团体确定深入改进机会指导委员会指派顾问步骤1：选择主题流程了解对处理问题作出反应流程发觉表述改进流程与指导委员会和顾问讨论主题与领导和顾问讨论指导意见参加改进会议BIT团体管理支持是否64企业流程症结诊断与规范化导入第64页2.4企业关键业务流程分析企业内部控制四个主要流程对企业竞争力起决定作用四个业务流程一个企业订单完成业务流程一个企业采购业务流程65企业流程症结诊断与规范化导入第65页一、企业内部控制四个主要流程销售与收款流程采购与付款流程生产业务流程筹资与投资流程66企业流程症结诊断与规范化导入第66页销售与收款流程1、接收客户订单2、同意赊销信用3、编制销售通知单4、按销售通知单供货5、按销售通知单装运货物6、向客户开具发票7、统计销售8、办理和统计现金收入9、办理和统计销货退回、折扣10、注销坏账11、提取坏账准备67企业流程症结诊断与规范化导入第67页采购与付款流程统计现金、银行存款支出支付货款编制存款凭单存放已验收商品验收商品签署采购协议采购商品和劳务68企业流程症结诊断与规范化导入第68页生产业务流程发出产成