模块一-项目五-团队

模块一管理与企业管理项目五团队理解群体行为群体行为并不等同于群体中个体行为的简单累加。为什么？因为个体在群体中的表现与他们独自一人时的表现十分不同。因此，为了更全面地了解组织行为，我们需要研究群体。什么是群体？

群体（group）可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些行为直接指向组织目标。与正式群体相对应，非正式群体则是社会性的。这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成。来自于不同部门的3个员工定期在一起共进午餐就是非正式群体的一个很好的例子。我们还可以把群体细分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体、其中命令型和任务型群体多见于正式组织中，而利益型和友谊型群体是非正式的联盟。命令型群体（commandgroup）由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。这样的群体很多，比如一个小学的校长和她管辖的教师就组成一个命令型群体；再比如，一个邮局的审计主任和他下属的工作人员也组成一个命令型群体。任务型群体（taskgroup）也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。但任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。例如，如果一个在校大学生违犯了校规，那么就需要在教务主任、学生处处长、保卫处处长、学生辅导员之间进行协调和沟通。这些人员就组成一个任务型群体。应该指出，所有的命令型群体都是任务型群体，但因为任务型群体可以由来自组织各个部门、各个层次的人组成，因此，任务型群体不一定是命令型群体。那些属于或不属于前两种群体的人，都可能加入利益型群体（interestgroup）。在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。比如，公司中有些员工为了修改休假日程，或为了帮助一个被解雇的伙伴，或为了增加福利，而结合在一起，组成一个群体，以实现他们的共同利益。群体往往是由于其成员具有某些共同的特点而形成，我们把这种基于成员共同特点而形成的群体称为友谊型群体（friendshipgroup）。这种群体往往是在工作情境之外形成的，他们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个球队、同一所大学毕业、政治观点相同，等等。非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要的作用。由于工作场地和任务联系的密切而导致了交往比较频繁，我们可以看到员工们在一起打球，一起驱车上下班，一起吃午餐。应该认识到，即是员工之间的这种相互作用是非正式的，它们对员工的行为和绩效的影响也是深远的。至于个人加入群体的动机，不是列举一两种原因就能解释清楚的。由于大多数人同时属于多个群体，显而易见，对个人来说，不同群体为其成员提供不同的利益，满足个人不同的需要。下表总结了个人加入一个群体的最常见的原因。为什么人们会加入群体安全需要通过加入一个群体，个体能够减小独处时的不安全感。个体加入到一个群体中之后，会感到自己更有力量，自我怀疑会减少，在威胁面前更有韧性。地位需要加入一个被别人认为是很重要的群体，个体能够得到被别人承认的满足感。自尊需要群体能使其成员觉得自己活得很有价值。也就是说，群体成员的身份除了能够使群体外面的人认识到群体成员的地位之外，还能够使群体成员自己感受到自己存在的价值。情感需要群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体成员的相互作用中，感受到满足。对许多人来说，这种工作中的人际相互作用是他们满足情感需要的最基本的途径。权力需要权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现。实现目标的需要有时，为了完成某种特定的目标需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、力量。在这种时候，主管人员就要依赖正式群体来完成目标。群体发展阶段群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。虽然群体可能永远也达不到彻底稳定的状态，但我们依然可以用一个一般模式来描述大多数群体的发展历程。研究表明，群体发展经过了五个标准的阶段，如上图所示，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段及解体阶段。形成阶段（forming）为阶段Ⅰ，它包括两个部分。首先，人们加入群体可能是由于组织的工作分配，如在正式群体中的情况；也可能是希望得到其他效益（如地位、自尊、权力、归属感、安全性），如在非正式群体中的情况。一旦确定了群体成员，形成阶段的第二部分就开始了，即界定群体的目标、结构、领导层等工作。这一阶段以极大的不确定性为特点。成员们常常是“摸着石头过河”，以了解哪类行为方式能够被群体所接受，当群体成员开始把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就算结束了。震荡阶段（storming）是一个突显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上出现了冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。阶段Ⅲ中，密切的群内关系得以发展，同时群体也表现出了内聚力。这时成员由一种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳固，群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识时，规范阶段（norming）就结束了。阶段Ⅳ是执行阶段（performing）,此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同。群体的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务上。对长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。但对于临时群体，比如临时委员会、特别行动小组或其他类似团队，它们是为完成某种具体任务而建立，因此还存在阶段Ⅴ—解体阶段（adjourning）。这一阶段中，群体为解散做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事，取而代之的是，人们关注于如何做好善后工作。在此阶段群体成员的反应各不相同：一些人为群体所取得的成就而兴奋不已，心满意足；也有一些人则可能为即将失去在群体生活中所获得的和谐与友谊而闷闷不乐、郁郁寡欢。团队与团队精神团队：是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标，是形成团队的主要条件。团队成员为之产生协作的愿望。团队精神：是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。团队与团队精神

主要包括三方面：吸引力：共同的利益、集体的任务、共同的价值观、信念及亲密的感情。追随力：团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。约束力：指挥权力、规章制度、组织纪律。

全美收银公司（NCR）在德国开设的一家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束，该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外地发现二名NCR的员工在清理残局，这时，又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着“你们这些家伙完成定额没有？！”他也是NCR的员工。他们对阿伦说：“我们知道您会来的！”

战争可以毁坏他们周围的一切，但是公司的信念，团队的精神一直存在。建立团队精神的重要性企业要想实现永续经营的目标，取得未来竞争优势，必须有一种强大的，独特的企业文化支撑，在这种文化下的团队精神的建立，对企业的经营和发展有着深远的影响。“管理教父”杜拉克曾说：印度至今落后，就是因为它始终无法发展既现代又符合印度文化的企业文化。印度目前经营最好的企业，仍旧是全盘按照西方制度、文化经营的企业。而日本能够快速发展起来，一方面是完全现代化，另一方面又绝对日本式。日本人最大的长处是善于把现代企业通过亲情关系家族化。

松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业理念，企业文化的人，而不是智商最高的人。具有敬业精神的人，可以把好的企业文化传遍几千人，几万人的组织。他们建立起富有团队精神的组织，代表着高涨的士气，高昂的斗志，坚强的意志，顽强的品质。凭着大家的诚心和信仰，共同努力，达成组织目标的同时，体现个人价值。只要看普通员工的表现，就能了解企业的性格。团队精神将带来面对困难的勇气和解决困难的智慧。

反映传承兵团队团队精神凝聚培养团队与群体工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队行为曲线伪团队团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队工作表现优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”——某上市公司员工语录团队发展的四个阶段组合期1、对团队规则不熟悉。2、彼此陌生，互相猜忌。3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。5、合适的人选、确定目标。6、运用社交活动、小组讨论。团队发展的四个阶段摸索期1、成员冲突、彼此敌对2、信息不通、出现混乱3、调整工作内容及角色4、开放沟通渠道、共享信息5、领导建立威信、沟通会议6、确定问题解决办法团队发展的四个阶段共识期1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。团队发展的四个阶段发挥期1、对队员适当鼓励。2、保持团队的效率。3、加强队员沟通。4、接受挑战性的任务。高效团队的9个特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标高效团队的三个层次任务为核心：遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值：只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的1、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队高效团队建设原则：清晰的共同目标高效团队建设原则：行动计划工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金高效团队建设原则：恰当的领导团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会高效团队建设原则：相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织工作意愿ADCB工作能力高效团队建设原则：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心高效团队建设原则：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能高效团队建设原则：一致的承诺

团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力高效团队建设原则：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果高效团队建设原则：开放的沟通创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头高效团队建设原则：外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法团队角色领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好团队角色各尽其能团队建设原则：分配角色1、团队需要的领导者如何管理和领导团队有远见服务者调节者教练计划组织控制激励角色模型2、管理与领导企业管理领导如何管理和领导团队如何管理和领导团队管理是把事情做对，管理是解决问题，管理=管好+理顺，管理=规范化，管理基于事实，管理是提供方案，执行决策；管理是推力和支持力；领导是做对的事情；领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；领导=带领+指导（辅导）；领导=创新；领导基于价值观；领导是做决策，监督执行。领导是拉力。3、团队领导者的信念如何管理和领导团队将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。4、卓越领导者应具备的核心素质4E如何管理和领导团队Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力,

—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求

—坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到目标

让其他人感觉受尊重树立你的远见待人如己对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争5、吸引追随者的七大法宝如何管理和领导团队6、成功领导一个团队的七大方法如何管理和领导团队你要成