发现利润区畅销管理籍

发现利润区畅销管理籍第1页/共134页书的定位？1.什么是企业的利润区？2.企业如何产生高额利润？为何会产生？3.如何进行企业设计才能进入利润区？4.如何在各行各业中学习和利用利润模式？第2页/共134页目录第一讲在变化的经营环境中取胜企业进入利润区靠什么？

1.市场份额？

2.以客户为中心？

3.利润如何产生？第3页/共134页目录第二讲创新者及其成功案例

企业进入利润区的成功方案？

1.为客户提供解决方案型6.领先两步型

2.平凡人物型7.利润乘数型

3.产品金字塔型8.分拆型

4.管理价值链型9.全球专家网络型

5.配电盘式型10.创建行业标准型

第4页/共134页目录第三讲利润区手册企业进入利润区的困难和挑战？1.成功者的经验2.企业进入利润区的系统方法第5页/共134页

企业进入利润区靠什么？各小组讨论10分钟给出1-3条答案

第一讲在变化的经营环境中取胜

第6页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

企业进入利润区靠什么？

1.市场份额？

2.以客户为中心？

3.利润如何产生？

第7页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

一.市场份额已经过时我们思考的问题：在我们所处的行业中，哪里能让我们赚钱？当今的利润取得在何处？明天的利润取得又在何处？第8页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时传统观点：“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”“保持高增长率，利润也将增加。”追求市场份额和追求增长，自动地走上企业成功之路。第9页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时企业事实：IBMGE福特汽车柯达……在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一二80年代发现：利润开始下降，1985-1995年，市场份额领先者的业绩明显低于s＆p500股票指数第10页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时讨论的问题：1.争取数量增长还是价值增长？典型的观念：“要进入高增长的市场。”“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。”企业事实：行业增长和公司市值的增长并不一一相关个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，有大量亏损的企业；没有增长或低增长的行业中产生了一些世界上最成功的企业：可口可乐在低增长的饮料行业取得巨大的价值增长；通用电气在低增长的制造业也取得巨大的价值增长。第11页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时2.无利润区与企业增长？增长的危险：--在错误的企业设计下的高速增长可更快的侵蚀公司价值：增长吸引人但增长具有很大的风险--高速增长更加难与管理：p7一位航天业企业管理人的解释。--为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不具有优势的领域，减少了赢利。结论：原先有价值的经营活动会变得无利可图昨天的利润区正在更快地变成今天的无利润区在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱第12页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时3.创新者观念与新市场份额观传统的市场份额观念：--获得市场份额--利润将随之而来创新者的观念：--客户最看重什么？--在何处可以获利？--如何在该处获得市场份额？不同的思考方式？不同在哪？第13页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时传统的市场份额观念-以市场份额为中心创新者的观念-以客户和利润为中心创新者的经历解析?--处于利润下降行业中的制造商,如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新,以重建一条利润增长之路?--再一个似乎无利润区的行业,哈耶克采用的企业设计原则是什么?--可口可乐公司价值从100亿美元增长到1500亿美元,创造这一业绩的企业设计上有何变化?……?第14页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时小组讨论（15分钟）我们公司是在努力争取市场份额，还是获得利润？“现金为王”说明什么？我们拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？我们以往的产品开发，营销等等是以何为中心?讨论完后每组派一代表发言（5分钟）第15页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时争取数量增长还是价值增长？无利润区与企业增长？创新者观念与新市场份额观以上问题涉及：1.一个行业里的公司如何重新定位，如何确定自己的经营方式？2.如何创新企业设计？第16页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时一个企业的设计包括四个方面的战略要素：1.客户群的选择2.价值的获取3.战略控制4.业务范围--公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致--企业设计必须追寻利润区--必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的第17页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时企业设计中的“客户选择”:确定公司所选择的目标客户群根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户“我选择谁作为我的客户?我不再将谁作为我的客户?”第18页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时企业设计中的“价值获取”:公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？传统方式:出售产品和收取服务费--获取价值创新方式:提供融资,提供辅助产品,提供解决方案,在价值链下游的合作,价值分享….--向客户提供价值以获得回报第19页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时企业设计的“战略控制”:公司保护自己的利润流的能力客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？第20页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--市场份额已经过时企业设计中“业务范围”:

公司从事的经营活动、提供的产品和服务“我在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高利润，实现战略控制？”

p11表1.1企业设计的要素第21页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计二.以客户为中心的企业设计1.什么是不以客户为中心的思维？2.什么是以客户为中心的思维？学员思考(10分钟)每人针对上述问题选择你熟悉的公司职能写出答案(可以列举一些工作现象),请四个学员回答并写在黑板上.第22页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计答案:以客户为中心的思维要求:通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查的眼光。以客户为中心的管理者花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。成功的企业家对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的。以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。第23页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计二.以客户为中心的企业设计3.以客户为中心来思维为何如此困难？原因一:管理者，特别是高层管理者:他们的商界经历已有20年或更久的时间他们接受的教育是以产品为中心的他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优秀。第24页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计二.以客户为中心的企业设计3.以客户为中心来思维为何如此困难？原因二:企业成功带来的自然结果(图企业重心的变动)创业阶段--企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈关注客户，否则就会失败成长阶段--重心就开始转移。一点一点、很微小的渐变过程。公司离开了客户而面向自己。成功阶段--企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客户最后，公司只关注自己，只关注内部的预算、内部资源的可能和内部的纠葛第25页/共134页创业阶段公司客户客户成长阶段公司成功阶段公司企业重心企业重心企业重心图企业重心的变动第26页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计4.改变价值链的方向

为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向怎样改变?请将有选择得将下面的图用箭线连接起来,以说明它们的价值关系:

(讨论5分钟后每组做出答案,并要求结合公司工作举例说明)资产/核心能力投入\原材料产品\服务销售渠道客户客户偏好第27页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计传统价值链:从资产与核心能力开始价值链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足客户最需要的需求

资产/核心能力产品\服务投入\原材料客户销售渠道第28页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计现代价值链:

从客户开始,关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案后面的各个环节均以客户需要来驱使客户偏好产品\服务销售渠道资产\核心能力投入\原材料第29页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计以客户为中心的思维起点是客户。管理者应当思考：1.客户的需要和偏好是什么？2.何种方式可以满足这种需要和偏好？3.最适合于这种方式的产品和服务是什么？4.提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？5.使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？第30页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计分组演练:(10分钟准备)模拟公司高层经理为其安排一周中的两个上午的工作日程表每组选一位代表将日程安排写在黑板上第31页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计5.破解客户偏好之谜客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价，当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。

决定客户偏好的各种因素?

第32页/共134页销售渠道产品/服务客户偏好投入、原材料资产/核心能力购买准则客户喜好客户权力决策程序购买时机购买行为功能性需求客户情绪客户系统经济学现代价值链第33页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计当考虑一个供应商时，上图中左侧的每一个要素都会影响客户偏好。为了认识客户，管理人必须向恰当的人提出恰当的问题。在客户群内部，很少只有一个客户，也很少只有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多，他们分散在客户群金字塔中的不同层次。对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子都还要复杂。第34页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计右表中列出的客户反应,哪种情况描述了你的公司或所在行业的客户呢？厌倦有热情气愤被你吸引麻木不仁对你健谈冷淡为你的产品而激动保持距离有兴趣再买一些表客户的反应第35页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计结论:认识你的客户是如何反应、以及为什么如此反应，将为你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化，以及未来利润增长的机遇很多公司局限于传统的经营方式，并未了解他们客户的重要偏好“我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象。”结果，在很多行业，客户的反应不是厌倦、气愤就是麻木不仁整个行业使用类似的企业设计，用同样的方式竞争，都以产品为中心，而非以客户为中心这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场的机遇。第36页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--以客户为中心的企业设计新的企业设计（案例）从1900年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说：“给我一辆好用并且买的起的汽车。”福特说：“我听清楚了”，并制造了福特T型车。而且，他建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买的起。事实上我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款。”通用汽车的斯隆听到了这个声音，而福特没有听到。斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，同时还向消费者提供购车贷款。他建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。１９２０年过后的几年，福特公司的市场份额从５５％暴跌到１２％。在半个多世纪的时间内，它失去了在汽车工业的领袖地位。第37页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生十一种赢利模式每一种模式都代表着不同的经营模式和战略１．客户发掘模型／客户解决方案模型企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加亲睐自己通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，替客户完成这个昂贵而耗时的过程第38页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生2.产品金字塔模型客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品金字塔。在塔的底部，是最低价、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用第39页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生3.多成分系统模型在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企业的盈利水平为了在最盈利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与第40页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生4.配电盘模型有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介服务。这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。它降低了买卖双方的成本，并收取费用。这种模型的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值。第41页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生5.速度模型在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀速度模型正式试图利用首先改革的优势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润。该模型的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。为了保持继续留在利润区中，持续改进是唯一的方法。第42页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生6.卖座“大片”模型在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商认识和了解卖座“大片”模型十分必要。当新产品开发成本固定（通常较高），开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报第43页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生7.利润乘数模型从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润利润乘数模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品利润乘数模型也具有风险，因为品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域第44页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生8.创业家模型当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟缓。这种趋势的结果如何？与客户的关系消弱了，经营成本上升了。与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。这两种优势——与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有极大的盈利能力。第45页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生9.专业化利润模型所有的企业在初创期都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入更多的领域，而在这些领域中它们并不具有专长。企业的销售在增加，盈利却在下降通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润第46页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生10.基础产品模型一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品第47页/共134页第一讲在变化的经营环境中取胜

--利润如何产生11.行业标准模型可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流进一步，如果公司据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局该模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报第48页/共134页第二讲创新者及其成功案例

企业进入利润区的成功方案？

1.为客户提供解决方案型6.分拆型

2.产品金字塔型7.全球专家网络型

3.配电盘式型8.行业标准型

4.领先两步型9.平凡人物型

5.利润乘数型10.管理价值链型第49页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型

润利时间利润区第50页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型

理念：为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系特点：在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润典型：通用电气公司硬件服务解决方案金融服务零售业务第51页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型故事：一个中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。通用电气并不制造电脑！这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑？答案：1.制造商只卖电脑，而这种电脑很多厂家都能生产2.这家公司与客户的联系是电子化的：电脑网络一天24小时，一周7天，一年52周都要运转，需要电脑来支持对客户的服务3.通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置，附件，服务和金融4.融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行为期3年的技术改造第52页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”三次创新：1.以利润为中心的“不是第一，就是第二”2.以利润为中心的“群策群力”3.以客户和利润为中心的“卖解决方案”业绩：1981年130亿美元

1996年底1620亿美元P73图4.2通用电气公司市场价值的增长第53页/共134页

“不是第一，就是第二”

“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”1981年韦尔奇上任时，公司是一个规模庞大，多样化的制造业公司：产品：灯泡，飞机发动机，机车，合成树脂……原因：过去十年增长战略的结果韦尔奇的看法：公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润；七八十年代市场份额领先者享有更多的利润（更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力）；拥有市场份额就拥有了利润第54页/共134页“不是第一，就是第二”

韦尔奇的指导思想：拥有市场份额就拥有了利润区韦尔奇的做法：公司今后将只投资于能够取得行业领先地位的业务将没有竞争优势的业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔资金壮大其他业务或上更好的项目要达到真正的变革，就需要不断沟通、不懈努力，还要有一套易于贯彻的行动方案“不是第一，就是第二”，只是一种以利润为中心的企业模式，这种模式还要随着客户的变化而更新第55页/共134页“群策群力”

80年代中期的环境变化：光是赢得市场份额已经不够了，市场份额和赢利之间的关系正在削弱在某些行业里，价格的螺旋式下降导致了大量的无利润区通用电气公司的状况：80年代初期，通用电气的劳动生产率增长只达到了每年2%，令人失望在通用电气的很多行业里，客户势力对价格影响很大观念转变：从单纯的产品市场份额转向高效率市场份额第56页/共134页“群策群力”“群策群力”计划：把最接近实际生产过程的员工们召集起来，由他们描述和归纳公司目前正在使用的方法，确定可以去掉的多余环节从命令控制转向更加重视员工的作用和潜在贡献，极大地提高了生产效率是将市场份额领先地位转化为高利润的唯一保证业绩：1988年10月正式实施，渗透到公司文化的各个方面1992年，20多万员工参加该计划1987-1991年，劳动生产率增长为4%第57页/共134页“卖解决方案”销售人员的故事（大型汽车部件供应商的总裁）1.大化学公司的推销员：温和、文雅、熟知专业，对产品性能和特点非常了解向客户：宣传公司产品如何好，可直接供货2.卖塑料的推销员：对公司的产品很有信心向客户：公司正在开发能增加价值的新项目，将来能给客户创造价值3.通用电气的推销员：推销塑料向客户：提问题：设备支出？厂里损失？遇到的问题？运输和后勤方面的资金投入？两周后向客户：提供通用电气资本公司关于降低客户资产密集度和融资成本的建议；公司全球业务的支持，通用可提供第58页/共134页“卖解决方案”典型事例：90年代中期与福特公司谈判韦尔奇直接与福特的首席执行官见面，为福特提供了系列产品以及工程技术方面的解决方案，为福特节省开支，改善赢利韦尔奇下车间与福特第一线工人交谈：对通用电气产品和服务的看法、喜欢什么,不喜欢什么，通用电气怎样才能做的更好，他能为福特做些什么韦尔奇将所见所闻全部记录，回公司后召集所有与福特有关的部门经理，让他们制定计划，改进以前的错误做法结果：拿到了福特的订单第59页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型战略层面：ＧＥ的做法有三点：

第一，ＧＥ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务

第60页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型第二，ＧＥ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第61页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型第三，ＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈取得的成果：ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。第62页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型结论：p85表4.1通用电气的企业设计创新ＧＥ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。第63页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--为客户提供解决方案型我们公司该怎么设计？（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）问题清单：我是否已经明确了我要提供的产品？我的生产率是否已达到最佳?对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他们提供附件、服务和融资？我是否利用了关于产品及其生命周期的知识，为客户提供服务、评估风险、有益的融资，从而建立自己特有的优势？我是否已经建立了一个准确的、量化的客户经济系统模型？我是否找到了一个解决方案，可以极大地改善客户经济系统？我是否通过提供解决方案的业务，与客户建立一种独特关系，以获得关于客户的信息？这种信息能够使我比别人更快更好的理解客户的经济系统和偏好？这些系统和偏好将来会有什么变化？我是否有机会建立一个有效的首席执行官或高级管理人员营销计划？第64页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--产品金字塔模型价格产量利润区第65页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--产品金字塔模型在产品金字塔模型中，客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素根据客户收入和偏好的差别，可以建立一个产品金字塔。在塔的底部，是最低价、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用：“防火墙”作用—阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润第66页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--产品金字塔模型典型事例：马特尔玩具公司生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争者留下市场空间，同时保护金字塔尖上200美元价位特款芭比娃娃的利润

P113图6.1SHM的产品金字塔

p120表6.2SHM在不同时期的企业设计创新第67页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--产品金字塔模型启示：新的企业设计成功的原因？1.低档产品非常重要：每个戴手表的消费者都在为你宣传2.年轻人购买手表和汽车时只能选择价格便宜的产品，但他们不会永远贫穷，如果选择了高质量的产品就会忠实于该品牌3.如果产量足够大，可实现自动化，提高质量，积累经验，改进产品4.通过占领低档次产品市场，可阻止对手威胁高档次产品，占领高档次产品市场第68页/共134页表6.1企业设计：瑞士制表业与西铁城的比较企业设计瑞士制表业的企业设计西铁城的企业设计消费者选择高收入者中低收入者价值获取价格/手表价格/手表差别化/战略控制传统的瑞士表低成本的数字表业务范围系列化系列化但无高档表制造工艺现代化，最低的成本销售专业经销商多种方式信息投资少，销售额的1%大量，销售额的10%第69页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--产品金字塔模型我们公司该怎么设计？（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）问题清单：在我的行业中，是否需要建立一种产品金字塔型企业设计？如果已经有了一种这样的设计，我如何才能做出一个更好的金字塔型企业设计？我是否了解消费者对我的产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？我设计的防火墙品牌除了价格低以外，是否具有盈利性？我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？我是否建立了足够的高档次、高利润品牌，以使整个系统的盈利最大化？第70页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--配电盘模型用户供应商利润区第71页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--配电盘模型适于：市场特点：多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本需求：这种情况会导致出现一种高价值的中介服务，以起到一种配电盘的作用服务功能：为各个方面建立一个沟通渠道，以降低买卖双方的成本，并收取费用配电盘模型的价值：体现在配电盘本身上，参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值第72页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--配电盘模型典型事例P161表8.1施瓦布公司企业设计的不断创新图8.3施瓦布公司价值的变动第73页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--配电盘模型建立配电盘式企业设计问题清单：为了将客户当作服务对象而不是“猎物”，我在帮助公司准变观念方面尽力了吗？我是否已经清晰和完整的了解，我的客户在我和我的竞争对手做生意时，所付出的时间、金钱和困难？了解上述问题的最好方式是什么？是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如“配电盘”）的机会，同时改善买方和卖方的经济利益？我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？第74页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--领先两步型（速度模型）成本价格单位产品时间第75页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--领先两步型（速度模型）在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。速度模型正式试图利用首先改革的优势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润模型的实质：价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间为了保持继续留在利润区中，持续改进是唯一的方法第76页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--领先两步型（速度模型）典型事例英特尔公司p170-1801.征服行动2.追求价值，而非数量3.拥有独特性4.为获取价值链上的价值而竞争5.拥有最终用户第77页/共134页

第二讲创新者及其成功案例

--领先两步型（速度模型）

表9.2英特尔公司的企业设计创新企业设计1980年1985年1997年客户选择工业设备制造商个人电脑设备厂商个人电脑设备厂商/最终用户价值获取制造芯片发放许可证制造芯片制造芯片/生产主板和主要备件/品牌价值差别化/战略控制技术速度速度/主板/消费者/品牌兼容性业务范围存储芯片解决方案微处理器微处理器/芯片组/主板/价值链管理第78页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--领先两步型（速度模型）

建立领先两步的企业设计问题清单：我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？我是否已经尽力压缩产品开发周期？——获取资源——出色的项目管理——改进技术——几代产品的平行开发一旦获得领先地位，我将怎样做才能——保持它？——提高它？第79页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--利润乘数模型模型定位：从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润模型适于：对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品模型风险：品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域第80页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--利润乘数模型核心资产核心资产的应用第81页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--利润乘数模型典型事例迪斯尼公司迪士尼将同一角色以不同方式包装起来。米奇、美妮等角色出现在电影、影视、书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报P196图10.2迪斯尼公司的企业设计创新第82页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--利润乘数模型我们公司该怎么设计（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）问题清单：在我的行业中：——谁创造价值？——谁获取价值？如果我创造价值，别人获取价值，那么我如何改变这种状况？在我所在行业中，那些未能得到利用或获取价值的关键资产是什么？释放价值或重新获取价值的方法有哪些？——新产品——新的组合——新样式——新的客户群第83页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--利润乘数模型——新的销售渠道——新的地理位置在上述方法中，有哪些我已经掌握，但尚未实施？在这些方法中，那些是释放或增加价值的新方法，从而是我的公司必须掌握的?在我的所有业务之间，是否已经建立一种相互促进、增加盈利的关系？第84页/共134页

第二讲创新者及其成功案例

--分拆型

当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟缓这种趋势的结果如何？与客户的关系消弱了，经营成本上升了与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力而创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭这两种优势——与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有极大的盈利能力。第85页/共134页原有业务分拆业务第二讲创新者及其成功案例

--分拆型

第86页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--分拆型

大多数大公司的企业设计都没有利用创业公司拥有的这两种优势但也有一些大公司较注意这一点ABB公司通过重组，将公司分成5000个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的盈利责任软件库公司也分成若干个利润中心，每个中心仅10人左右，这些中心直接与客户联系，实行长度为5天的现金流报表制度第87页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--分拆型

典型事例到1982年为止,热电子公司在近30年的时间内一直采用同一种企业设计，这种企业设计成功地为这家公司带来了巨大利润外部环境发生了变化:政府对环境保护的支出在1982年下降了34%,而该项政府支出是热电子公司的主要收入来源.美国的GDP也开始下降.企业设计必须变革：公司总裁说:”我们的某些业务正在走下坡路,我们需要找到能够加快业务发展的方法.我们需要一种新的动力,这就是把我们的下属机构分别上市,让他们为自身的发展筹集资金.这种思路构成了我们‘分拆’战略的基础.”

第88页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--分拆型

热电子公司的分拆与通常的分立区别何在呢?公司分拆了热电子公司的核心业务,让这部分最有价值的业务首先上市，大多数公司是把次要业务分立出去,把核心业务留下来热电子公司不出售它对其子公司的股权，大多数公司分立下属业务,以便为他们的核心业务筹集资金依靠这种公司机构,热电子公司仍然能够与它的每一个分拆的子公司保持密切联系热电子公司的企业设计创新极大的改变了金融分析家们对该公司的看法第89页/共134页表11.1热电子公司的企业设计创新企业设计1956至1982年1997年客户选择美国政府公用事业公司环境保护组织工业公司投资家企业家污染排放者医疗机构价值获取品种广泛的制成品服务产品销售/服务出售股份项目融资和管理差别化/战略控制专利技术研究开发能力上市筹资的经验拥有客户关系良好的历史记录业务范围环境保护研究污染排放检测仪器节能产品研究合同产品销售/服务第90页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--分拆型

建立“分拆型”企业设计问题清单：为了使我的下属机构成为准独立的组织，我是否已经寻找过各种机会？我是否用如下方式来组织我的下属机构：——使它们直接与客户联系——让它们对自己的资源消耗和盈利负责——如果这些下属机构业绩优秀，是否要让它们的经理和员工挣得多一些？我是否给这些下属机构“吃偏饭”，使它们得到母公司的重要资源，比如法律、管理、税收和技术的支持？当这些下属机构的规模过大时，我是否鼓励它们进一步分立自己的业务?第91页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型

所有的企业在初创期都表现出具有某些方面的专长这种专长表现为拥有该方面的专业人才随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入更多的领域，而在这些领域中它们并不具有专长。企业的销售在增加，盈利却在下降。第92页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润不要采取“四面出击”的方式，而是采用有先有后的序列方式对每个服务对象，建立自己的技术专长和专家队伍然后，这些专家再将这种专业技长依次传递到下一个业务领域。第93页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型销售利润率“万金油”型厂商专业化型厂商第94页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型导入问题:

我的行业是否具有如下特点:创新乏力,未能满足客户需求,供应商的利润偏低?我的行业是否挤满了企业设计雷同的小型公司?在我的行业中,是否可以通过高度专业化来促进利润增长?全球扩张是否限制了我的公司接触客户的能力?在我的行业中,是否可以建立新的价值获取方式,比如提供解决方案,融资,价值共享和长期的设备维护协议?第95页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型与整个行业实行的不上规模,无关联的”通才”模式相反,ABB公司通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司,创建了一个全球专家网络.他的做法是:重新确定下属机构的业务范围,让它们专业化,做自己最擅长的业务,并不断的改善.第96页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型单个公司不再生产客户需要的所有产品,而ABB公司中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务.每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品,并放弃不能盈利的业务,然后在自己的领域里取得最大的经济优势.当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时,可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到.第97页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利,而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差异化.ABB全球网络型企业设计为网络中的每一个成员公司提供了许多经济优势.这些优势促成了ABB公司的成功.第98页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型企业设计1981年1996年客户选择当地购买者网络成员当地购买者解决方案的购买者价值获取产品销售产品销售价值共享长期维修合同融资提供解决方案差别化/战略控制价格技术专业化利用当地企业的客户基础全球网络客户关系技术品牌业务范围产品制造国际业务制造产品提供服务提供解决方案融资与业务伙伴合作第99页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--全球专家网络型我们公司该怎么设计（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单：我是否把被收购的公司看作是最重要的客户？我是否让它们去做它们最擅长的业务？我是否向他们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌?我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？我是否已经建立新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案？第100页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型先看：基础产品模型能够带来后续业务的最为有利可图的盈利模型供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品第101页/共134页利润设备/基础产品耗材/后续产品第102页/共134页表带来后续业务的基础产品模型基础产品后续产品剃须刀剃须刀片电梯电梯维护业务软件软件升级净化水系统化学处理药剂个人复印机色粉盒照相机胶片第103页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型行业标准模型可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流进一步，如果供应商据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局第104页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型模型最引人注目的特征：具有规模收益递增性在规模收益递增的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的“引力场”进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报第105页/共134页利润市场份额第106页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型典型事例微软创建了行业标准,它最擅长于此.微软的企业模式就是创建行业标准.

创建行业标准的模式能带来高利润,高度的利润保护能力,以及递增的规模收益.第107页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型一家公司的企业设计以行业标准为基础,能保持对其产品和市场的控制,并在价值上具有三个优点:很大的市场容量产品定价的灵活性.获得产品升级带来的利润.第108页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型在每一场战役中,盖茨都采用同样的战略来建立一个经典的基于标准的企业设计.首先,他意识到要使某产品成为一个行业标准,必须向所有客户群提供这种产品.其次,他特别关注价值获取问题,再次,为了适应不同的需要,他必须给用户一个让人信服的理由,使他们放弃原有的产品,采用或转换到微软的产品最后,他意识到必须大大地拓展业务领域.第109页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型在程序语言上取胜1975年刚刚出现计算机,但是没有相应的程序设计语言,盖茨和艾伦做出了两项重要决策:.他们抢先进入市场,寻求与MITS的合同;他们勇于接纳别人的创新.结果,他们赢得了第一次成功.第110页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型交叉平台战略盖茨向计算机产业的基本规范-----让软件去适应和优化硬件平台提出了挑战.通过建立在所有硬件平台上都能运行的软件标准,盖茨过到了这一点.要说服一大群挑剔的硬件制造商去采纳微软开发的语言,说来容易,做来难.微软走向市场的战略依赖于锐意进取的营销努力.第111页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型作为微软的”首席推销员”,盖茨本人的著名格言是:”得到生意，得到生意，得到生意”他的方式是，按需要以尽可能低的价格和尽可能多的承诺来得到定单．为了减少客户采用微软产品的障碍，他以价格为营销手段，以平价出售产品，鼓励硬件制造商在每台售出的机器中装入微软的程序设计语言．第112页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型WINDOWS在一个快速引进和采纳新技术的市场中，对企业赢利能力的不断反思是十分重要的面对VisiOn公司的威胁，微软向后来许多标准持有者应对挑战树立了榜样．即使没有一个成品，微软也必须建立它的产品独特性．它推出了WINDOWS界面管理软件．在１９８３年的Comdex大会上，微软不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户．第113页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型WINDOWS的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素最大限度的推销，完美地适应客户偏好．WINDOWS拥有一个巨大的销售渠道．WINDOWS迎合了用户对简易性的新偏好（图微软的企业设计：创建标准P298）第114页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--行业标准模型我们公司该怎么设计（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）建立一个创造标准的企业设计——问题清单：我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？对应用程序开发商，我是否已经做出了最大限度的投资？为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？我是否已经压低了产品的价格，降低了用户的转换成本？为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心应用程序和相应得服务？为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了2.0，3.0，4.0版本？——最终用户——应用程序开发商——设备制造商第115页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--平凡人物型问题思考：即使我不是首席执行官、业主或高层管理者，我也能进行企业设计吗？在一个以产品为中心的公司里，我能制定一种向客户提供解决方案的企业设计吗？如果成功地做到了，我能够得到回报吗？第116页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--平凡人物型创新并不是行业巨人、大型上市公司的首席执行官和高级管理者的事。我们所有的人都能够掌握公司设计创新的原则和方法，使公司进入本行业的利润区。第117页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--平凡人物型美登通讯公司1975年，吉姆·多纳休被聘为美登制图公司的推销员，他本能的问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”在他成为该公司的总裁后，这种坚持以客户为中心的思想仍然保留着通过了解客户在做什么，如何使用产品以及他们遇到的其它有关问题，多纳休知道因该如何为客户创造价值？第118页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--平凡人物型在新的企业设计中，该模式更好的为顾客提供服务，更好的理解客户的需要，把以产品为中心的企业设计转变为以客户为中心的企业设计。这种企业设计不仅保护了现有的业务，而且为美登通讯公司增加了其它方面的价值，使公司完全改变了自己的定位。第119页/共134页第二讲创新者及其成功案例

--平凡人物型

企业设计：传统印刷商与美