华凌空调设备公司绩效考核项目考核理论培训

华凌空调设备公司绩效考核项目考核理论培训第1页/共61页企业绩效三维模型部门公司个人流程分解平衡记分卡分解层级分解高效过程管理第2页/共61页绩效=过程（行为）+结果结果（做什么）强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业基层过程（如何做）高层结果强调流程、创新工作文化的企业过程强调强调中层第3页/共61页绩效=过程（行为）+结果公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果计划：效率结果：效果第4页/共61页公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划年度计划季度计划月度计划周计划日计划滚动计划计划体系的构建绩效过程结果=+第5页/共61页企业过程（计划）管理是绩效的基础部门公司个人流程分解平衡记分卡分解层级分解高效过程管理计划考核的意义第6页/共61页使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标结果是目标的实现公司目标体系是公司战略的分解与执行体系企业战略及目标体系绩效过程结果=+第7页/共61页公司战略目标的层级分解与支撑汇总体系结构公司总目标产业单元目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩目标的分解与汇总逻辑体系绩效目标的设定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司战略目标层层传递下去，然后，通过个人目标的达成汇总至企业目标的实现。第8页/共61页目标的层级分解结构组织整体目标产业单元目标部门目标个人目标总分子分子子子为什么要绩效捆绑？第9页/共61页企业绩效三维模型部门公司个人流程分解平衡记分卡分解层级分解高效过程管理原有KPI考虑的因素第10页/共61页基于综合平衡记分卡的公司战略目标执行体系财务指标投资回报率现金流量利润率等内部运营指标合同履约率产品质量返工率等客户类指标客户满意度市场份额用户数量等学习发展类指标培训研发储备部门协作满意度等公司战略平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。第11页/共61页现象：仅关注财务指标的局限竞争核心的转移工业时代,公司主要是通过有形资产创造价值，通过将原材料转化为产成品，随着知识经济的到来，这一趋势在变化：1982年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为62％；1992年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重下降到38％；2000年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为10％－15％；资料来源：1、2:美国BrookingsInstitutestudy;3:美国纽约大学2000年研究报告。第12页/共61页原因：竞争核心的转移价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运用组织无形资产（能力）的转移：发展与维系客户的忠诚度；开发新型产品满足特定客户群的需求；高质高效的内部经营过程；员工技能和员工激励；运用好信息系统和数据库。无形资产已成为竞争优势的主要来源，因此在关注财务结果的同时，需要新的工具以描述和计量无形资产及其价值创造过程，关注保持公司长久竞争力的内部能力和过程的培养。第13页/共61页原因：财务指标是经营的滞后指标公司战略管理的重点应是影响那些可以预先施加管理的先行指标

例如：员工不可能真正管理长期的销售额，员工所能管理的只能是能够引起销售额的可控的过程，如新产品开发、营销、销售队伍培训等。

财务指标是公司一段时间的经营结果（滞后指标），取决于内部的经营过程（先行指标）；滞后指标不能进行管理，绩效管理作为管理工具，应管理那些员工可以提前施加管理的指标和业绩驱动因素。第14页/共61页原因：对客户的忽视考核要关注长期客户关系的维护

仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。第15页/共61页办法：平衡记分卡的引入平衡记分卡分为四个部分：公司战略学习成长财务客户内部过程第16页/共61页平衡记分卡的引入平衡记分卡分为四个部分：第17页/共61页平衡记分卡的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重；平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。第18页/共61页平衡记分卡的特点成果和执行动因之间的平衡企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。第19页/共61页平衡记分卡的特点短期目标和长期目标之间的平衡

众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。第20页/共61页平衡记分卡说明

财务经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟，平衡记分卡保留了财务方面的指标，显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。

客户在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的细分市场，以及细分市场客户最关注的核心，并为短期和长期的财务指标实现作出支撑。第21页/共61页平衡记分卡说明内部关键过程平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，通过现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理。学习与成长这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，为了弥补这些差距，企业必须投资以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。第22页/共61页平衡记分卡的内在逻辑战略如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？财务方面为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？客户方面为满足客户，我们必须在那些过程上追求卓越？内部过程为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？学习与成长第23页/共61页平衡记分卡的内在逻辑创新和成长财务市场和客户内部管理提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用增加利润提高净资产收益率提高管理效率提高服务水平第24页/共61页平衡记分卡举例美国大都会银行平衡记分卡第25页/共61页平衡记分卡举例国内某公司平衡记分卡第26页/共61页平衡记分卡举例国内某公司营销部门平衡记分卡第27页/共61页平衡记分卡举例

四维考核指标举例财务指标销售收入、销售利润、现金流、增长率、资本金利润率、销售利润率、财务指标根据产品和地区的结构等；客户指标客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户数、在目标市场上所占的份额等；第28页/共61页平衡记分卡举例

四维考核指标举例内部过程产品开发、研发周期、新品上市周期、生产周期、生产质量、供货提前期、供货周期、售后服务等；学习与成长员工满意度、员工士气、员工流动率、员工建议、改进指数、使用最佳做法等。第29页/共61页平衡记分卡管理过程中的程序

平衡记分卡向下分解的过程公司平衡记分卡部门平衡记分卡个人平衡记分卡第30页/共61页企业绩效三维模型部门公司个人流程分解平衡记分卡分解层级分解高效过程管理本次KPI调整的内容第31页/共61页现代企业对流程的依赖性逐渐加强新产品设计新产品开发生产营销服务信息系统物流行政人力资源财务满足客户需求企业内部流程业务流程管理支持流程第32页/共61页

企业的流程绩效股东客户部门A部门B部门C流程1流程2流程3资源输入资源输入资源输入结果产出结果产出流程绩效第33页/共61页企业绩效三维模型部门绩效公司绩效个人绩效流程分解平衡记分卡分解层级分解高效过程管理本次KPI调整的内容第34页/共61页绩效模型在本次项目中的具体体现第35页/共61页绩效模型如何指导实践？理论实践？第36页/共61页理论实践KPI第37页/共61页KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyProcessIndication

，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，明确核心控制点。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI可以使企业各级员工发现改进自己工作业绩的重点方面。KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。考虑考核成本，每个岗位的KPI指标限于3～5个．第38页/共61页KPI指标之“关键”的含义：动态、目的流程关键控制点（入、出）部门和岗位主要职责工作最需改进的方面KPIKPI的选择是动态的、有目的和针对性的第39页/共61页KPI的分解组织结构“目标-手段”分解法-围绕目标、明确重点、落实到岗公司战略目标部门KPI岗位KPI与关键行为部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点上下指标关系明确，层层支撑，保证公司的战略目标和KPI指标得到有效落实。第40页/共61页KPI的分解业务重点策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标销售增长目标完善销售网络提升品牌形象抓大客户大客户占有率大客户丢失率大客户对大项目贡献率例：关键业绩指标可以用鱼刺图方式层层分解例：某公司销售部门业绩分解模式图第41页/共61页KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型

类型纬度—主要指标—辅助指标第42页/共61页与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?

时限性： 是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标（KPI）具有八大特点第43页/共61页绩效目标设定常用原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性该岗位人员有较大控制力关联性指标之间应具有一定的关联性KPI确定原则第44页/共61页绩效目标设定常用原则原则描述具体的（Specific）目标是否具体可衡量的（Measurable）目标是否可衡量的可达到的（Attainable）目标能否达到相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关的基于时间的（Time-based）目标有无明确的时间要求SMART原则第45页/共61页绩效目标设定常用原则原则描述具体（Specific）目标是否具体、清晰可衡量（Measurable）目标是否可衡量定时（Time）目标有无时间要求可实现性（Achievable）目标能否达到以竞争对手为标杆（Benchmark）目标有无竞争对手相比较客户导向（Customer）目标有无体现内、外客户需求SMT-ABC原则第46页/共61页绩效目标设定常用原则原则描述What(要做什么)目标是什么Why(为什么要做)目标是否有力支撑部门目标When(何时做、何时结束)目标的时限Where(在何地做)在哪里完成Who(由谁来做)目标责任人是谁，涉及哪些相关人员How(如何做)目标执行手段或相关措施是什么Howmuch(做到什么程度、需要多大代价)目标做到什么程度、需要何种资源、会有什么风险5W2H原则第47页/共61页绩效目标设定常用原则原则描述S-Specific(具体的)目标是否具体、清晰U-Useful(有用的)目标是否有价值M-Manageable(可管理的)目标是否可控、可实现M-Meaningful(有意义的)目标是否有激励性I-Integrated(具整合性的)目标是否相辅相成，与相关计划是否整合T-Tangible(有形的)目标是否已明确成文SUMMIT原则第48页/共61页目录考核理念介绍绩效与公司管理绩效管理与考核对考核体系中一些问题的说明第49页/共61页绩效管理是公司战略得以实施的重要保证

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效过程结果=+绩效管理绩效考核绩效需要管理第50页/共61页绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用企业的使命与远景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台–组织系统（组织与人）评价与反馈目标结果战略实施控制绩效管理的战略地位战略战略公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标由下而上汇总业绩由上而下分解目标目标的分解与修正输入输入输入输出第51页/共61页绩效管理的控制作用在于及时发现差距–组织系统（组织与人）评价与反馈目标结果战略战略绩效管理是一个动态的过程第52页/共61页绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法目标分解执行及结果计划分解第53页/共61页绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效考核绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏绩效过程结果=+绩效管理绩效考核第54页/共